Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АрхитектураБиологияГеографияДругоеИностранные языки
ИнформатикаИсторияКультураЛитератураМатематика
МедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогика
ПолитикаПравоПрограммированиеПсихологияРелигия
СоциологияСпортСтроительствоФизикаФилософия
ФинансыХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника

Русский бизнес - На чем они стоят

A small market primed for growth | Home-court advantage? | Русский бизнес - Натуральный теремок | Quot;Останкинский" накормит по-быстрому | Метрополитен даст пассажирам закусить | Повестка дня - Коротко | Еду из "Макдоналдса" подали суду | Русский бизнес - «Удлинить» логистику | Заработать на быстрой еде |


Читайте также:
  1. counter a crisis – противостоять кризисным ситуациям
  2. ENGLISH/RUSSIAN - АНГЛИЙСКИЙ/РУССКИЙ
  3. I. Задания для самостоятельной работы
  4. I. Задания для самостоятельной работы
  5. I. Задания для самостоятельной работы
  6. I. Задания для самостоятельной работы
  7. II. ПОРЯДОК ОТБОРА СУБЪЕКТОВ МАЛОГО И СРЕДНЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА ДЛЯ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ИМ НЕЖИЛЫХ ОФИСНЫХ ПОМЕЩЕНИЙ В БИЗНЕС-ИНКУБАТОРЕ

Людмила Колбина

Эксперт Урал #6(498)

2634 words

13 February 2012

Эксперт

EXPERT

Russian

(c) 2012 Эксперт.

ПОЛОСА 20-20

Почему франчайзи выбирают проекты фастфуда, наступающего на российские города, и соглашаются нести значительные риски

Cеть ресторанов быстрого питания Subway в ноябре прошлого года обогнала по количеству закусочных McDonald's и стала крупнейшей в России: 286 точек против 282.

Компания Subway Russia Service Company («Сабвэй Россия») в прошлом году открыла 155 новых ресторанов Subway в 35 городах — в два раза больше, чем в предыдущем. Аналитики объясняют столь стремительный рост развитием в России рынка быстрого питания и относительной дешевизной франшизы. Увеличение числа ресторанов сети наблюдается во всех регионах страны, за исключением Дальневосточного федерального округа. Среди областей РФ самой интенсивной динамикой отличаются Москва и Московская область (65 и 9 точек соответственно), Ленинградская область (17). В Свердловской области открыто девять заведений, в Челябинской — восемь, в Пермском крае — семь. В планах Subway в 2012 году — региональная экспансия, увеличение сети на 210 ресторанов.

Мы посмотрели на рынок глазами российского предпринимателя, приобретателя американских франшиз — почему он это делает?

Сергей Мокренко, самый успешный на сегодня франчайзи в Екатеринбурге (рентабельность — 30%), открывающий в марте четвертую точку Subway, оказался в «еде» девять лет назад. Инженера-электротехника по образованию с опытом дистрибуции алкоголя отсутствие компетенций не смущало: сидя в опте, он почувствовал, что в Екатеринбурге бурно пошел в рост общепит, и заспешил туда, «пока рынок неразвит». Говорит, что выбрал Subway по не вполне осознанным мотивам, обратил внимание совсем не на то, что сейчас ему кажется главным: важна доля бренда на рынке. А в 2000-м он узнал, что у сети более 25 тыс. ресторанов в мире и подумал: если везде эта концепция приживается, наверно, что-то в ней есть. Не может такая бизнес-идея по определению быть неправильной: на чем-то они стоят!

Составляющие на тарелке

— И на чем они стоят, сейчас поняли?

— Система очень гибкая к изменениям, загрузке. В момент малых продаж у меня в ресторане могут работать всего два человека, в момент высоких — восемь, но он одинаково функционирует в обоих случаях. Для сравнения: в заведениях высокой кухни или в ресторанах полного цикла всегда нужно держать не менее пяти сотрудников, иначе не положить всех составляющих на тарелку. И еще: там что не продал — то выкинул. В этом плане сеть очень экономна, продает монопродукт в тех или иных вариациях и практически ничего не выбрасывает, потому что ничего не готовит впрок.

Я выбирал из пяти сетей фастфуда. Subway показался наиболее доступным и по первоначальным вложениям франчайзи, и по невысоким требованиям к размерам помещений. Мне это было важно: я решил приобретать площади в собственность. Это нетипично для Subway, где 90% аренда. Более глубоких мыслей по поводу покупать/не покупать франшизу у меня не было.

— Сколько времени ушло на открытие первого ресторана?

— Два года. Покупка первого помещения (на перекрестке улиц Белинского — Куйбышева, напротив университета), перевод его в нежилое — долгая история. К тому же согласовательные процедуры были жесткие: хорошо, что с 2008 года их нет, делаешь заведение по нормам федерального Роспотребнадзора, уведомляешь и работаешь. Если что-то не так, тебе об этом скажут и закроют. Но я в теме. Потом ресторан строил, ездил обучаться в Америку — на тот момент не было тренинговых центров в России. Открылся в марте 2003 года. Вторая точка, напротив «Гринвича», работает с августа 2009-го, третья, на перекрестке улиц Малышева — Хохрякова, с марта 2010 года. Четвертую открою через месяц в ТЦ «Мега». В первой точке средняя проходимость до 500 человек в день, во второй — до 400, в третьей — до 300. Путь ко второму ресторану оказался длиннее, чем к первому: последующие появлялись по мере того, как это позволяла доходность бизнеса предыдущих.

— Что было не так с первым рестораном?

— Ошибочные ожидания по выручке. Я почему-то оценивал потенциал этого места как 75% от выручки первого Subway в Екатеринбурге, на Плотинке. Но планируемых выручек пришлось ждать три года. В то время фастфуд еще не был фастфудом в настоящем смысле слова, люди шли в МакПик или в Subway как в недорогое кафе побаловать себя. А мой первый ресторан расположен в деловом центре, не в месте городской тусовки, как Плотинка. Прорвало в 2006 году: каждый год плюс 40% к выручке. В фастфуд пошла целевая аудитория.

Самый главный риск в фастфуде — неправильный выбор места. Если тут ошибся, то никаким соблюдением стандартов доходность не вытянешь. При выборе первой точки я ошибся в объемах ожидаемой выручки на 50%. Меня спасло то, что активно рос рынок и была «подушка безопасности» в виде другого бизнеса — оптового. Если бы не это, первые три года франшизы было бы очень тяжело. При выборе второй и третьей точек мои прогнозы по объемам выручки стали реальностью уже через три месяца с начала работы ресторана. Как говорится, попал в яблочко. Мои рестораны самодостаточные и с первого дня прибыльные. И бренд в мегаполисе воспринимают уже лучше. В 2003 — 2005 годах, когда я начинал, ощущалась настороженность.

— Что означает правильный выбор?

— Понимание своей аудитории. Сейчас «правильное место» я чувствую уже на интуитивном уровне. Когда его выбираю, я им живу, болею. Смотрю на поток людей, на их лица, пытаюсь угадать, будут ли они ко мне ходить. В «Меге» место будет тоже правильное, но там меня ждет жесткая конкуренция — одиннадцать операторов на одном фуд-корте, и все — бренды. Лоб в лоб, война. Вот и посмотрим, что стоит Subway как бренд.

— А до сих пор не смотрели?

— В действующих трех ресторанах я совсем не ощущаю наличия конкурентов в городе, хотя в Екатеринбурге еще три франчайзи сети Subway и масса других операторов рынка общепита. Видимо, емкость рынка фастфуда настолько велика, что можно спокойно удвоить число точек.

— Как определяете, где покупать помещение?

— Франчайзер требует располагать фастфуд в первой линии домов, где высокий трафик и целевая аудитория, готовая потреблять именно такую еду: по возрасту, социальному статусу и достатку. Но как это сделать? Интуиция интуицией, однако помимо того я заказываю и исследование социологам: они ставят счетчиков на улицах, те фиксируют в потоке всех людей, сколько каких, то же самое — по машинам, в будни и выходные.

Я ставлю цель не открывать как можно больше точек, а чтобы они зарабатывали, обеспечивали ту доходность, на которую я рассчитываю. По данным компании Subway Russia, мои точки самые прибыльные в городе, и в России одни из лучших по объему продаж, рентабельности. У меня есть и другой бизнес, а в сутках 24 часа. А у кого времени больше и нет такого дохода, те готовы браться за все новые и менее прибыльные проекты, и это тоже правильно. У них другой контекст.

Понятная еда

— Вам не мешает антифастфудовая кампания: мол, вредно?

— Нет. Люди сами решают, что им есть. Ничтожно малое количество интересуется: из чего приготовлено. Вначале моих посетителей смущало, когда их спрашивали в рамках рецепта: больше или меньше им положить того или этого, какой соус. Американцы считают, что в этой гибкости сила концепции и заключается, это преподносится как индивидуализация продукта, то есть плюс. А у нас вначале он оказался минусом, люди просто стеснялись общаться. Сейчас вижу: принимают эту игру.

После кризиса Екатеринбург относится к фастфуду заметно лучше. Молодежь воспринимает его как свое, этим она ничем не отличается от зарубежных сверстников. Есть в общественных местах становится все более привычным. Регулярно ходят в рестораны сегодня 5%, а за границей — 50%, потому там цены гуманнее: больше поток людей, оборот.

— Кто сюда ходит: кому некогда?

— Ну да, люди, у которых время плотно сжато и они не готовы тратить на еду более 15 минут, у них есть нечто более важное. Идут явно не гурманствовать, просто хотят за понятные деньги съесть понятную еду. И они знают, что она здесь все время одинакового качества, естественно, не запредельного — адекватного ценам. Это в основном студенты, офисные работники, все чаще в последнее время школьники, и покупатели торговых центров: идут в «Гринвич», но заходят в Subway. В третьем ресторане на Малышева самая размытая аудитория, много людей, которые находятся в деловом центре мегаполиса и хотят перекусить.

— Чем кормите?

— Subway позиционирует себя среди фастфудов как самый здоровый: нет жарки во фритюре. Основа концепции — свежевыпеченный прямо в ресторане хлеб, свежие овощи. Рыбная и мясная гастрономия — полуфабрикаты. В ресторане кроме выпекания хлеба никаких кулинарных процессов не происходит. Сбалансировано соотношение злаков, овощей, мясной нарезки.

— Как построена логистика?

— Есть список одобренных поставщиков: сейчас все для производства хлеба локализовано в России. Раньше, пока у сети было мало здесь ресторанов, мы везли замороженные полуфабрикаты хлеба из Испании, Германии, Польши и хранили здесь в морозильных камерах — это все дополнительные затраты.

Позиции с логотипом: бумага, салфетки, ложки, вилки и прочее тоже идут от одних поставщиков. Все остальное находим на местном рынке, при этом Subway Russia должна одобрить продукт.

— Разве замороженная еда издалека — здоровая?

— Тесто при шоковой заморозке не теряет свойств.

— Рестораны сети в российских городах отличаются?

— В Москве, например, посетители тратят больше денег, но выше конкуренция ресторанов, персонал там в основном гастарбайтеры. Мы брали работников из Киргизии, Узбекистана — мучила проверками миграционная полиция. Решили не связываться.

На еду они не смотрят

— Какие вопросы контролирует сеть, а какие отданы на усмотрение франчайзи?

— Тебе дают технологию, а возможности ею пользоваться изыскиваешь сам. Раз в месяц региональный менеджер оценивает ресторан на предмет соответствия стандартам. А все остальное — твои проблемы, финансовые и прочие риски несет сам предприниматель.

— Не тянет в самостоятельное плавание?

— Пока незачем резать курицу, которая несет золотые яйца. Этот проект успешный, мне проще тиражировать его. Я попробовал свой, но он идет пока с большим трудом.

— Что это?

— Решился на экспромт в общепите — на одной площади с сетевым рестораном сделал кофейню в европейском формате самообслуживания. Сеть не возражает: форматы не конфликтуют, не отбирают посетителей, не пожирают, а дополняют друг друга. Хотя, если честно, бренд Subway помогает кофейне раскрутиться. Я оценил площадь третьего ресторана как избыточную для данного места. Сначала хотел площадь продать, но в кризис это было сложно. Поэтому решил сделать самый экономный вариант: на базе одной и той же кухни работают две концепции и продают разным потребителям разный продукт. Кофейня некурящая, без алкоголя, продает только кофе и десерты. Кофе мы варим только из свежеобжаренных зерен, кофемашина — лучшая в мире, наших бариста обучал секретам профессии Дима Бородай, на тот момент — лучший бариста России, участник мировых чемпионатов. Но к моему удивлению, мало кто разбирается в качестве напитка, большинству посетителей это неважно. Для них кофейня — место для комфортного общения, покупаешь «входные билеты» за 100 рублей и сидишь сколько тебе угодно. Получается, продается атмосфера.

— Во что обходится франшиза?

— Паушальный взнос — 12 тысяч долларов и ежемесячно платим франчайзеру 8% роялти с оборота. Открыть ресторан в арендованном помещении стоит 100 — 150 тыс. долларов, в собственном — сумма неограниченная. Например, помещение для третьей точки я купил в очень запущенном состоянии, вложил только в реконструкцию 20 млн рублей. Планирую окупить за 6 — 7 лет. За увеличение электрических мощностей пришлось отдать по 180 тыс. рублей за каждый из 40 кВт, система вентиляции обошлась в 2 млн рублей, вытяжку сделал на высшем уровне. Люди не задумываются, почему им здесь комфортно, им до моих трат на комфорт дела нет. В арендованной точке так тратиться было бы нецелесообразно.

— А 8% с оборота очень напрягают?

— Это значительная сумма в затратах ресторана. Я, когда подписывал договор, не понимал еще специфики розничной точки, структуру ее затрат. Не мог оценить, что 8% это немало. Но сеть продает франшизу на таких условиях, либо соглашаешься, либо нет. На налоги уходит менее 5% в структуре расходов, самая большая статья — 70% — зарплата, много идет на электроэнергию. Остальные расходы аккуратно поджаты.

— Что делает бизнес франчайзи успешным?

— Я слежу за соблюдением стандартов, общей атмосферой в ресторане. Не смешиваю концепции, не порю отсебятины. Потому что все-таки сегодняшние 36 тысяч ресторанов сети появились не просто так: накапливаются приемы и технологии, аккумулируется коллективное знание, тиражируется в указаниях. Смысл иных я не вполне понимаю, но доверяю им, и это помогает. Я спец в другом бизнесе, но не сделал фатальных ошибок и в общепите: франчайзинг в разы снижает риск допустить их, но и он не 100-процентная гарантия… Тебе облегчают вхождение в рынок, но риски будешь нести сам.

— Какие риски остаются?

— Назову основные. Первый и самый главный риск в фастфуде, как я уже пояснял, — неправильный выбор места. Надо менять концепцию на менее требовательную к местоположению. Арендные ставки до кризиса были неподъемные, неадекватные для общепита. Цены поднимали банки и салоны сотовой связи, я не смог бы с ними конкурировать и платить до 4 тыс. рублей за кв. метр. Сейчас можно легко найти и дешевле 2 тыс. рублей. Но цены вновь поднимаются, хотя еще не достигли докризисных уровней. Только предыдущий бизнес позволил мне покупать помещения в собственность. Аренда хуже тем, что собственнику ничто не мешает вас выгнать. Вы взяли на себя самый большой риск, правильно определились с местом: теперь вас можно спокойно подвинуть и заняться этим бизнесом самому.

Подходящее для третьей точки место я искал полтора года! Повезло, в кризис цены упали. Ехал и увидел объявление — продается. Позвонил и вовремя схватил: 180 тыс. рублей за кв. метр считается дешево. Под носом у агентов, которые, как я потом узнал, хотели перепродать мне же. Можно было поторговаться и еще сбить цену. Но слишком, видимо, читался у меня блеск в глазах: до 2008 года это помещение стоило в два раза дороже! Совершенно невозможно было что-то купить — заряжали сумасшедшие цены. Я не готов ждать возврата инвестиций 15 лет.

Второй риск: плохо с подключением к электросетям — последний раз процедура заняла полтора года. Помимо платы за увеличение мощности потребовалось немало средств: оплачивал отдельный кабель, которым запитано помещение и работы по его прокладке, установку в трансформаторе каких-то рубильников и прочего. Миллиона полтора ушло. К тому же в начале 2011 года энерготарифы стали на 30% выше.

Ну и еще: подходить к заключению договора франшизы надо с умом. Легко нарваться на дутые франшизы, которые продают непонятно что и не оказывают франчайзи никакой поддержки. В Subway Russia тоже не сразу было гладко. Со временем сеть стала более значимым игроком на нашем рынке, отношения поставщиков к ней меняются.

— Кормить — это всегда прибыльно?

— Не всегда и не везде. Фастфуд меньше подвержен моде, здесь можно, не меняя стандарты, работать лет 20, люди не предъявляют высоких требований. А модный или высокой категории ресторан должен постоянно что-то выдумывать. Я вижу, как все изменилось после кризиса: инвесторы опустились с небес на землю, к более устойчивому бизнесу, перестали открывать дорогие рестораны. Мне, например, все банки давали кредиты в кризис, когда другим отказывали — в фастфуд готовы вкладывать все, понимая, что это устойчивая система, вечный генератор наличности.

— А меню как в Америке? Или уральское?

— Разрешается вводить региональные сэндвичи, но мы не пытались особо отличаться. Я думаю, молодежь объединяет во всех странах не территориальная, а возрастная ментальность. Как интернет-сообщество. Я наблюдаю: они на еду и не смотрят, смотрят друг на друга, общаются. Сила бренда в том и состоит, что люди делают покупку, не задумываясь. Доверяют.

— Насколько вы самостоятельны в ценовой политике?

— У всех операторов фастфуда, и у нас, есть экономичные предложения за 39 рублей, 59 рублей, но на эти предложения наесться невозможно: я проверял. У нас есть «Эконом обед» за 109 рублей (сэндвич и напиток). Но средний чек 200 рублей (сэндвич — хлеб с овощной и мясной начинкой, соусами, напиток, десерт), это не дешево для фастфуда, ценовой сегмент несколько выше среднего.

Жесткие требования у сети только по спецпредложениям и акциям (сэндвич дня, экономный обед и прочее), во всем остальном дана свобода. Но хитро так получается: цены по акциям привязывают к себе прочие цены. Анализирую еженедельные продажи и вижу, дороже и дешевле какого уровня нельзя. Это очень тонкая грань, которую ты должен чувствовать, чтобы к тебе ходили.

— Что нужно делать франчайзи, чтобы провалиться, разориться, закрыться?

— Размывать бренд, пытаться угодить всем и в итоге никому, добавлять в линейку продуктов пельмени, водку и борщ. Это будет непонятно что, хотя таких заведений масса.

— То есть вы избавлены от необходимости спрашивать потребителя: чего бы ему еще хотелось? Есть стандарт и все? Линейка не меняется?

— Меняется, но в рамках изменений самой сети. Хотя это достаточно инертные процессы. Например, в кризис Макдональдс сделал спецпредложение — маленькие гамбургеры. Subway тут же ответил бэби-саб за 39 рублей — треть большого сэндвича, наесться нельзя, но голод утолить можно. Но это актуально, когда конкуренты стоят на одном перекрестке. В Екатеринбурге до насыщения рынка пока далеко. -----------------

Ресторанная сеть Subway насчитывает более 36 тысяч точек в 98 странах, в том числе более 300 на территории России. Сеть вышла на первое место в мировом рейтинге франшиз 2010 года в сфере общественного питания, проводимом информационно-аналитическим порталом www.entrepreneur.com.


Деловые Новости


Дата добавления: 2015-11-16; просмотров: 52 | Нарушение авторских прав


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Земельная рента и арендная плата.| Quot;Велком" разложит мясо по тарелкам

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.012 сек.)