Слишком хорошо — тоже плохо

К сожалению, те же факторы, что выработали в «Уолл–Март» инстинкт постоянного новаторства, — отгороженность от мира, необходимость изыскивать внутренние резервы, необходимость объединения разбросанных повсюду предприятий в глобальную сеть снабжения — стали и причиной его проблем. Поскольку почти невозможно находиться на большем удалении от мировых дебатов по вопросам трудовых отношений и прав человека, чем захолустный Бентонвилль, довольно быстро понимаешь, почему эта изолированная компания, поглощенная задачей максимального снижения цен, могла запросто перегнуть палку в каких–то своих методах.

Плодом деятельности Сэма Уолтона стала не только безжалостная погоня за эффективностью снабженческой сети, но иногда и безжалостность как таковая. Это касается всего: и недавно ставшей известной общественности практики «Уолл–Март» запирать ночных рабочих в магазинах, и разрешения подрядчикам, занятым обслуживанием этих магазинов, нанимать на места уборщиков нелегальных иммигрантов, и роли «Уолл–Март» как ответчика в самом крупном за всю историю судебном процессе об ущемлении гражданских прав, и его отказа продавать определенные журналы (например, «Плей–бой») даже в тех городках, где «Уолл–Март» является единственным универсальным магазином. (Не говоря о жалобах некоторых крупнейших конкурентов «Уолл–Март» на то, что им пришлось урезать выплаты на здравоохранение и создать нижний ярус низкооплачиваемых служащих, чтобы выдержать натиск «Уолл–Март», в котором уровень заработков и дополнительных компенсаций ниже, чем у большинства крупных корпораций. Позже я еще остановлюсь на этом.) Можно только надеяться, что вся та антиреклама, которую «Уолл–Март» получил за последние несколько лет, вынудит руководство компании разглядеть границу, отделяющую сверхэффективную организацию снабжения, которая помогает людям экономить и повышает качество их жизни, от такой погони за снижением цен и увеличением прибыли, которая, создавая общественные блага одной рукой, другой отменяет любой их положительный эффект.

«Уолл–Март» — это Китай среди компаний. У него такие мощные рычаги, что он способен выдавить из любого своего поставщика последний цент. И он, нисколько не дрогнув, использует их, чтобы заставлять иностранных и внутренних поставщиков буквально воевать между собой.

Некоторые поставщики нашли возможность работать под этим давлением, постоянно совершенствуясь в своей области. Если бы «Уолл–Март» обескровил их всех, он бы просто остался без поставок, следовательно, нет сомнений, что для многих партнерство с ним стало причиной процветания. Но столь же ясно, что некоторые были вынуждены перевести непрерывное ценовое давление «Уолл–Март» вболее низкие зарплаты и льготы для своих служащих, а другие — наблюдать, как их бизнес утекает в Китай. В 2004 году пять тысяч китайских поставщиков продали «Уолл–Март» товарной массы на 1вгмлрддолларов. «Еслибы «Уолл–Март» был отдельной етраной, он занял бы восьмое место среди торговых партнеров Китая, опередив Россию, Австралию и Канаду», — сказал в интервью «Чаша Бизнес Мансли» (29 ноября 2004) Су Чжун, представитель китайского отделения «Уолл–Март».

Поколение руководителей, пришедшее на смену Сэму Уолтону, кажется, признает, что и в плане имиджа, и в плане реальности у компании назрело немало проблем, с которыми придется что–то делать. Насколько «Уолл–Март» сумеет измениться— вопрос будущего. Но когда я прямо спросил у исполнительного директора «Уолл–Март» X. Ли Скотта–млад–шего обо всех этих проблемах, он не стал уходить от ответа. Фактически, он сам предложил мне поговорить о них. «Я думаю, моя задача — сделать чувство обязательства перед обт ществом таким же принципом нашей работы, каким является для нас обязательство перед покупателем, — сказал Скотт. — Мир изменился, и мы не заметили этого. Мы ошибались, когда полагали, что хорошие намерения, хорошие магазины и хорошие цены заставят людей простить нам то, в чем мы не столь хороши. В каких–то областях, — добавил он, — мы не столь хороши, как должны были бы быть. Мы просто должны стать лучше».

Единственное, за что «Уолл–Март» упорно отказывается брать на себя ответственность, — это оффшорные производства. «Для нас гораздо выгодней закупать товары, сделанные в Соединенных Штатах, — сказал Гласе. — Два года подряд я ездил по стране, пытаясь уговорить людей оставить производство здесь. Мы были готовы платить больше, лишь бы закупаться на местном рынке, потому что заводы и фабрики в американских городах создавали бы рабочие места для всех тех, кто приходит в наши магазины. У «Санио» здесь в Арканзасе был завод, который собирал телевизоры для «Сире». Когда «Сирс» перестал у них покупать, они решили закрыть завод и перебазировать производство частично в Мексику, частично в Азию. Губернатор попросил нашей помощи. Мы решили, что будем покупать телевизоры у «Санио», если они оставят завод в Арканзасе, но они отказались. Им во что бы то ни сталохотелось уехать, несмотря на то, что губернатор даже встречался с японской семьей владельцев, чтобы попробовать убедить их остаться. Благодаря такому двойному прессингу, в конце концов, мы их уговорили. Сегодня это крупнейший производитель телевизоров в мире, мы только что купили у них наш пятидесятимиллионный телевизор. Но, вообще–то, люди в США элементарно перестали заниматься производством. Они говорят: «Я хочу продавать, но я не хочу ответственности за здания, за людей, за здравоохранение. Я хочу отдать это куда–нибудь в другое место». Поэтому мы были просто вынуждены цачать покупать в этих других местах по всему миру. Что меня беспокоит, — добавил он, — так это то, что с таким подходом к производству скоро мы все будем продавать друг другу гамбургеры».

Лучшее место, где можно составить представление о глобальной выравнивающей силе «Уолл–Март», — это Япония.

Адмирал Мэтью Гэлбрейт Перри открыл почти полностью закрытое японское общество для западного мира 8 июля 1853 года — в день его прибытия в Токийский залив с эскадрой из четырех вооруженных до зубов черных кораблей на провом ходу. Согласно сетевому ресурсу Центра военно–морской историй, японцы, не подозревавшие о существовании судов с Даровым двигателем, были потрясены увиденным — они приняли их за «гигантских драконов, извергающих дым». Адмирал Перри возвратился в Японию год спустя, чтобы 31 марта 1854 года заключить с властями страны Канагавский договор, по которому американские суда получали доступ в порты Си–мода и Хакодате; в Симоде открывалось американское представительство. Этот договор привел к взрыву торговых отношений между Японией и Соединенными Штатами, способствовал открытию Японии для Запада вообще и, как многие считают, спро–вбцйровал модернизацию страны. Увидев, насколько они отстают, японцы спохватились и бросились наверстывать упущенное. И еще как наверстали. Во множестве областей, от машин до бытовой электроники и станков, от «Уолкмана» до «Лексуса», японцы научились у стран Запада всему, чему только нужно, после чего стали бить нас в нашей же игре — во всем, кроме: розничной торговли, особенно дисконтной розничной торговли. Япония делала свои товары под маркой «Sony» лучше всех, но в том, что касалось их продажи, особенно со скидкой, все было далеко не так благополучно.И вот, почти ровно 150 лет спустя, после того как Пери подписал свой договор, было подписано другое, не столь извечлгное соглашение —соглашение о начале одного делового партнерства, назовем его Пактом «Сэйю» — «Уолл–Март» 2003. В отличие от адмирала Перри, «Уолл–Март» не понадобилось добиваться своего с помощью силы, впереди его шла репутация. В один прекрасный момент он получил приглашение от «Сэйю», бурно развивающейся японской розничной сети, которая мечтала применить формулу «Уолл–Март» в Японии стране, известной как раз тем, что дисконтные магазины складского типа в ней не приживались. В скоростном поезде от Токио до Намадзу, места появления первой торговой точки «Сэйю», использовавшей методы «Уолл–Март», путешествовавший со мной переводчик «Нью–Йорк тайме» указал на интересный факт: этот магазин расположен примерно в ста милях от Симоды, где находилось когда–то первое американское посольство. Адмиралу Перри наверняка бы понравилось заезжать в новый магазин «Сэйю»: здесь под расслабляющие западные мелодии, ваша тележка заполняется как бы сама собой, здесь вы можете приобрести костюм китайского производства за 65 долларов, и белую рубашку к нему за 5. В «Уолл–Март» это называют НЦКД — Низкие Цены Каждый День — слова, которые приглашенные из Америки менеджеры выучили по–японски одними из первых.

Эффекты выравнивания, которое несет «Уолл–Март», в магазине «Сэйю» в Намадзу буквально выставлены напоказ. Эти не только ежедневные скидки, это и широкие проходы между рядами, и большие поддоны товаров для дома, и огромные знаки, указывающие на самые низкие цены в каждой категории, и фирменная компьютерная система снабжения, благодаря которой менеджеры могут своевременно пополнять запас той или иной продукции.

Я спросил исполнительного директора «Сэйю» Macao Киюти о причинах его сотрудничества с «Уолл–Март». «Первый раз я услышал об «Уолл–Март» где–то лет пятнадцать назад, — рассказал Киюти. — Я отправился в Даллас, чтобы увидеть щгазины «Уолл–Март» своими глазами, и понял, что это очень рациональный метод. Две главные вещи: во–первых, знаки с ценами— чтобы сразу все было понятно. Во–вторых, было новое понимание». Японцы привыкли думать, что магазин скидок подразумевает дешевую продажу дешевых — то есть второсортных — товаров. Посетив «Уолл–Март» и увидев все: от плазменных телевизоров до продуктов для домашних животных от ведущих производителей, он понял, что по низким цнам «Уолл–Март» продает высокое качество. «Из магазина в Далласе я привез фотографии, которые продемонстрировал коллегам в «Сэйю» и сказал: «Послушайте, мы должны увидеть, что делает «Уолл–Март» на другой стороне планеты». Но показать снимки было мало, потому что нельзя ничего понять по одной картинке» — вспоминал Киюти, В конечном счете Киюти связался с «Уолл–Март», и 31 декабря 2003 они подписали соглашение о партнерстве. «Уолл–Март» купил долю в «Сэйю», взамен согласившись научить японцев своей уникальной форме сотрудничества: глобальному сапплай–чейнингу, искусству доводить до потребителей самые лучшие товары по самым низким ценам.

Тем не менее, сказал мне Киюти, одной вещи «Уолл–Март» приходится учиться у японцев: как продавать сырую рыбу. Во всех японских дисконтных и универсальных магазинах есть продуктовые отделы, и все они торгуют рыбой для очень привередливых японских покупателей. «Сэйю» понижает цены на нее несколько раз в течение дня по мере утраты свежести.

««Уолл–Март» ничего не понимает в сырой рыбе, — сказал Киюти. — Так что мы ждем от них помощи по всем остальным группам товаров».

Дайте срок. Подозреваю,; что в не слишком отдаленном будущем мы еще увидим фирменные суши от «Уолл–Март».,

Осталось только предупредить тунца.

Дата добавления: 2015-07-10