Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АрхитектураБиологияГеографияДругоеИностранные языки
ИнформатикаИсторияКультураЛитератураМатематика
МедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогика
ПолитикаПравоПрограммированиеПсихологияРелигия
СоциологияСпортСтроительствоФизикаФилософия
ФинансыХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника

Лидеры понимают, что активная деятельность не обязательно означает продвижение к цели

ЧЕРЧИЛЛЬ НЕ СОГЛАСИЛСЯ БЫ НИ НА ЧТО МЕНЬШЕЕ | ЕЩЕ ОДИН ЛИДЕР ПРЕДАН ДЕЛУ ПОБЕДЫ | ВЕЛИКИЕ ЛИДЕРЫ НАХОДЯТ ПУТЬ К ПОБЕДЕ | ВЫ МОЖЕТЕ ВИДЕТЬ ЭТО КАЖДЫЙ ДЕНЬ | ТРИ СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ ПОБЕДЫ | ЗАКОН ПОБЕДЫ — ЕГО РАБОТА | Порыв — вот лучший друг лидера | БОРЬБА С ОТЛИВНОЙ ВОЛНОЙ НЕГАТИВНОГО ПОРЫВА | НАЧАТЬ С МАЛОГО | ВСЕ НАЧИНАЕТСЯ С НЕБОЛЬШОГО ПРОДВИЖЕНИЯ ВПЕРЕД |


Читайте также:
  1. SMM. Продвижение в социальных сетях
  2. А что же "Дебаты" дают учителю, что они привносят в его деятельность?
  3. А) Необязательность закона Моисеева в деле спасения (3,1-14)
  4. А) Процесс, деятельность как основной способ существования психического
  5. А.Н. Леонтьев вводит понятие ведущая деятельность. Она является движущей силой развития.
  6. Авиационная деятельность.
  7. АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ПРАВОНАРУШЕНИЯ, ПОСЯГАЮЩИЕ НА НОРМАЛЬНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНОВ.

 

Лидеры не должны прекращать располагать задания по приоритетам. Хороший лидер продолжает заниматься этим всегда — возглавляет ли он маленькую группу на туристском маршруте, является пастором церкви, руководит малым предприятием или директорствует в корпорации с оборотом в миллиарды долларов. Я лишний раз вспомнил об этом в прошлом году, когда перевел свои компании из Калифорнии в Джорджию, точнее, из Сан-Диего в Атланту.

Я как-то привык думать, что проживу оставшуюся часть жизни в Сан-Диего. Это действительно великолепный город, где климат — один из лучших в мире. Там можно за десять минут добраться до морского берега с пляжем и за два часа до горных склонов с прекрасными лыжными трассами. Там развитая культура, отличные профессиональные спортивные команды и прекрасные рестораны. И я мог круглый год играть там в гольф. Почему же мне вообще захотелось покинуть такое отличное место? Просто настал день, когда я начал заново оценивать свои приоритеты. Меня очень часто приглашают выступать в различных городах, поэтому я преодолеваю на самолетах огромные расстояния. И вдруг до меня дошло, что из-за проживания в Сан-Диего мне приходится тратить слишком много времени на перелеты только потому, что наш город находится слишком далеко от крупнейших авиатранспортных узлов. Тогда я попросил свою помощницу Линду подсчитать, сколько времени у меня на это уходит. Результат нас просто поразил. В 1996 году я потратил двадцать семь дней, только путешествуя взад-вперед между Сан-Диего и Далласом, чтобы отгуда лететь дальше. Именно тогда я решил изучить вариант перемещения фирмы «INJOY» и других принаддежащих мне компаний в такой город, где сходились бы многие авиалинии. Стивен Кони как-то заметил: «Лидер — это тот, кто вскарабкивается на самое высокое дерево, смотрит вокруг, оценивает ситуацию и вопит: “Да это же не те джунгли!”» Я чувствовал себя немного сходным образом, когда понял, что нам предстоит.

В конечном итоге мы остановились на Атланте как идеальном месте для размещения. Во-первых, это был крупный узловой центр многих авиалиний. Оттуда я был бы в состоянии достигнуть 80 процентов основных городов Соединенных Штатов, совершив не более чем двухчасовой полет. Одно это дало бы мне много дополнительного времени. Во-вторых, здесь очень красиво, а также существуют превосходные возможности для отдыха и развлечений. Наконец, мои сотрудники, перебравшись сюда из Калифорнии, смогли бы наслаждаться высоким уровнем жизни. Конечно, переезд был весьма серьезным мероприятием, но он прошел гладко благодаря интенсивной работе и отличным лидерским качествам тех, кто сотрудничает со мной.

 

МОЯ «ООН»

Сразу после нашего переезда в Атланту я специально отвел определенное время, чтобы заново оценить свои личные приоритеты. В течение нескольких последних лет мой график становился все более и более напряженным. Да и размер наших организаций заметно вырос. Четыре года назад у нас работало менее двадцати служащих. Теперь их стало больше ста. Но из одного того, что мы больше трудимся, отнюдь не следует, что мы преуспеваем и благополучно выполняем свою миссию. Для достижения всего этого следует обратиться к закону приоритетности. В течение прошедших десяти лет я использовал в качестве средств, помогающих мне измерить собственную деятельность и устанавливать личные приоритеты, следующие два руководящих принципа. Первый из них — это принцип Парето (89). За истекшие годы я часто обучал ему слушателей своих семинаров и конференций по вопросам лидерства, а также детально разъяснил его в моей книге «Воспитывайте в себе лидера». Его основная идея такова: если вы сфокусируете свое внимание на тех действиях, которые составляют высшие 20 процентов в терминах важности, то достигнете 80 процентов той суммарной отдачи, которую вообще могуг обеспечить ваши усилия. Например, если у вас имеется десять сотрудников, вы должны уделять 80 процентов своего времени и внимания двоим лучшим из них. Если у вас есть сто клиентов, то верхние двадцать из них дадут 80 процентов всех ваших прибылей. Если в вашем списке действий, обязательныхдля выполнения, насчитывается десять пунктов, то два самых важных из них дадут вам 80 процентов отдачи от всего затраченного времени. Вполне возможно, вы и сами уже заметили указанное явление. В противном случае проверьте его на себе — и вы увидите, что оно действительно имеет место. Второй применяемый мною руководящий принцип — это принцип «ООН». Речь идет вовсе не об Организации Объединенных Наций. Моя — это обязательность, отдача и награда. Чтобы быть эффективными, лидеры должны решить для себя следующие три вопроса:

 


Дата добавления: 2015-07-12; просмотров: 61 | Нарушение авторских прав


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
МОЯ САМАЯ БОЛЬШАЯ БОРЬБА ЗА СОЗДАНИЕ ПОРЫВА| ПЕРЕУПОРЯДОЧИВАНИЕ ПРИОРИТЕТОВ

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.007 сек.)