Лидерство в издержках

Эта область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошие организацию производства и снабжения; технологию и инженерно-конструкторскую базу, систему распределения продукции. Таким образом, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Что касается маркетинга, то он при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил:

· фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

· сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;

· низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;

· низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и одновременно — хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.[2]

Стратегия ООО «ФАРМГАРАНТ» основывается лидерстве в издержках. Компания предлагает потребителям самые низкие цены среди конкурентов. И за счет этого она занимает одну из лидирующих позиций в отрасли.

2.3 Анализ организации реализации стратегии

2.3.1 Анализ организационной структуры

Организационная структура - это совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы.[7]

Организационная структура ООО «ФАРМГАРАНТ» представлена на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 – Организационная структура ООО «ФАРМГАРАНТ»

Система управления компании имеет линейно-функциональную структуру.

Структура в организации является линейно-функциональной, потому что обязанности разделяются между начальниками отделов, а уже потом начальники отделов отдают приказы и контролируют деятельность своих подчинённых.

Достоинства структуры:

¾ освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

¾ построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

¾ каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

¾ отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

¾ чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

¾ аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическим множества оперативных задач.[9]

Во главе предприятия стоит директор, который осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организует и контролирует его работу. Директору непосредственно подчиняются начальник отдела кадров, начальник отдела развития, заместитель директора по развитию, заместитель директора по рознице, главный бухгалтер.

Отдельно выделен бухгалтерский отдел. В обязанности бухгалтерии входит ведение бухгалтерского учета, формирование отчетов для налоговой инспекции, начисление налогов, решение всех вопросов связанных с налоговой отчетностью и др.

Менеджер по маркетингу занимается разработкой рекомендаций и составлением прогнозов положения предприятия на рынке. В коммерческом департаменте также работает 4 категорийных менеджера, которые формируют заявки каждый в своей группе товаров:

·менеджер по ортопедии, хондропротекторам и нестероидным противовоспалительным средствам;

· менеджер по антибиотикам и противомикробным средствам;

· менеджер по препаратам сердечнососудистой группы;

· менеджер по гормональным препаратам и витаминам.

Также присутствуют менеджеры по работе парафармацефтикой, они занимаются товарами лечебной косметики, средствами по уходу за телом.

Менеджер товарной группы отвечает за контроль приема товара, формирование товарного отчета и работа с нормативной документацией, контролирует работу фасовщиков.

2.3.2 Анализ организационно-регламентирующих документов (должностной инструкции)

Для анализа организационно-регламентирующих документов будет представлена должностная инструкция заведующего аптекой в таблице 2.

Таблица 2.2 – Баланс обязанностей, прав и ответственности

Обязанности	Права	Ответственность
1. Руководствоваться в своей работе Государственной фар-макопией РФ, Государствен-ным реестром лекарственных средств РФ, приказами, нор-мативными документами по фармацевтической деятельно-сти, а также приказами, поло-жениями, правилами, ин-струкциями по своему пред-приятию.	1. На получение информации и справочной литературы, необходимой для ежедневного выполнения своих обязанностей.	1. За нечеткое или несвоевременное исполнение своих обязанностей, внутреннего трудового распорядка и неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, в пределах законодательства РФ.
2. Организовывать процесс постановки и снятия аптеки с охраны.	2. Принимать решения в пределах своей компетенции.	2. За неисполнение положения о коммерческой тайне предприятия.
3. Прибыть на работу за 15-20 минут до начало рабочей смены. Подготовить кассы к работе, снять Z-отчеты; оформить контрольные ленты, заполнить книги операциониста до 08.00.	3. Вносить на рассмотрение розничного менеджера предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей инструкцией.	3. За ведение документации в аптеке.

Продолжение таблицы 2.2

Обязанности	Права	Ответственность
4. Проводить планирование товарооборота аптеки по категориям, представлять план по категориям розничному менеджеру. Контролировать выполнение плана товарооборота по категориям – текущий анализ. Своевременно принимать меры, направленные на увеличение товарооборота, доводить информацию до розничного менеджера.	4. На обеспечение специальной одеждой 1 раз в год.	4. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.
5. Организовать и контролировать выполнение планов продаж по категориям, планов продаж отдельных товаров, специализированного ассортимента и приоритетных товаров. Проводить мини-планерки для специалистов смены с целью мотивации сотрудников на увеличение продаж и постановки задач в смене.	5. На обеспечение специальными средствами защиты в период вспышек инфекционных заболеваний.	5. За обслуживание и необоснованные отказы в лекарственных средствах при обращении клиента в аптеку.
6. Организовывать и проводить общие собрания для коллектива аптеки по итогам работы за месяц, или по производственной необходимости, ставить задачи, поднимать производственные вопросы, отмечать отличившихся сотрудников и т.д. Участвовать в совещаниях, организованных розничным менеджером и руководством предприятия.	6. Сообщать непосредственно розничному менеджеру о выявлениях, в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках, и вносить предложения по их устранению.	6. За нарушение сотрудниками аптеки правил торговли лекарственных средств и изделий медицинского назначения, приказов МЗ РФ: №785 от 14.12.05 «О порядке отпуска лекарственных средств», №80 от 4.04.2003 «Правила отпуска лекарственных средств в аптечных организациях. Основное положение» ФЗ РФ №61ФЗ от 12.04.2010 «Об обращении лекарственных средств», и др.
7. Находить индивидуальный подход к сотрудникам и организовывать команду для выполнения поставленных задач. Контролировать выполнение сотрудниками должностной инструкции, «Стандартов обслуживания» и объективно проводить оценку их работы в	7. Осуществлять взаимодействие со специалистами других структурных подразделений и получать от них информацию, необходимую для выполнения своих должностных обязанностей.	7. За вверенные материальные ценности, в соответствии с ТК РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ ст.244. Обязан возместить предприятию ущерб в соответствии с положением об инвентаризации по предприятию.

Продолжение таблицы 2.2

Обязанности	Права	Ответственность
месяца с разъяснениями.
8.Организовывать процесс обучения сотрудников в аптеке на знание ассортимента и специализированного ассортимента. Организовывать проверку знаний специалистов.	8. Обсудить свое служебное положение с розничным менеджером, с заместителем директора по рознице.	6. За нарушение сотрудниками аптеки правил торговли лекарственных средств и изделий медицинского назначения, приказов МЗ РФ: №785 от 14.12.05 «О порядке отпуска лекарственных средств», №80 от 4.04.2003 «Правила отпуска лекарственных средств в аптечных организациях. Основное положение» ФЗ РФ №61ФЗ от 12.04.2010 «Об обращении лекарственных средств», и др.
9.Контролировать процесс приемки, переоценки товара в аптеке.	7. Осуществлять взаимодействие со специалистами других структурных подразделений и получать от них информацию, необходимую для выполнения своих должностных обязанностей.	7. За вверенные материальные ценности, в соответствии с ТК РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ ст.244. Обязан возместить предприятию ущерб в соответствии с положением об инвентаризации по предприятию.
10.В соответствии с установленным порядком, проходить производственную аттестацию.	8. Обсудить свое служебное положение с розничным менеджером, с заместителем директора по рознице.
11. Составлять заявку и контролировать расходы хозяйственных средств и канцелярских товаров, вспомогательных средств.

В должностной инструкции нет баланса между правами, обязанностями и ответственностью.

2.3.3 Распределение обязанностей между отделами должностями

Для рассмотрения системы управления процессами был выбран процесс доставки нового товара в аптеку, который происходит первого числа каждого месяца. Матрица ответственности, представленная в таблице 2.3, показывает распределение ответственности за функции процесса. При проведении данного процесса взаимодействуют отдел закупок и аптека, на которую поступает товар.

Функции обозначены условными символами: О – ответственный, У - участвует в работе, И - получает информацию о результате.

Таблица 2.3 – Матрица ответственностей

Функция	Сотрудник
Менеджер по закупке	Заведующая аптекой	Провизор	Кассир
Планирование	О	У	И	И
Вывоз товара со склада и отправка её на торговую точку	О	И	И	И
Приём товара	У	О	И	У
Проверка номеров пломб и в документах	У	У	О	И
Подписание документов, подтверждение печатью	У	О	И	И
Составление приходных накладных на товар	И	И	О	У
Контроль выполнения	О	У	И	И
Управление процессом	О	У	И	И
Отчётность о ходе процесса	О	У	И	И

На основании данной матрицы ответственности можно сделать вывод, что сотрудники разных отделов компании активно взаимодействуют между собой. Деятельность одного отдела в организации невозможна без взаимодействия со всеми другими отделами. Наибольший объём ответственности возложен на работников, которые выше по должности.

2.4Анализ системы мотивации работников предприятия

Документы, регламентирующие систему мотивации в ООО «Цунами»:

· Трудовой кодекс РФ;

· положение об оплате труда;

· положение о премировании;

· правила внутреннего распорядка для работников;

· график работы;

· правила делового поведения персонала.

Экономические методы мотивирования.

Работа штатного персонала подразделений компании оплачивается на основе повременно-премиальной системы оплаты труда.

Общий заработок штатного работника складывается из должностного оклада (повременная часть), выплачиваемого за выполнение должностных обязанностей и премии (премиальная часть), выплачиваемой за конечный результат труда.

Оплата труда кухонного работника, поварской бригады, курьеров, экспедиторов, диспетчеров и других работников (по решению администрации) может исчисляться по сдельному принципу.

Сотрудникам, не вышедшим на работу по причине временной нетрудоспособности (больничный лист), ежемесячная премия за конечный результат не выплачивается.

Сотрудникам, принятым на работу с испытательным сроком, во время прохождения испытательного срока ежемесячная премия за конечный результат труда не выплачивается.

Отпускные выплаты сотруднику складываются из отпускных по должностному окладу и премии к отпускным. Премия к отпускным исчисляется непосредственным руководителем сотрудника.

За профессиональное выполнение трудовых обязанностей, продолжительную, безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения сотрудников предприятия:

· объявление благодарности;

· награждение ценным подарком;

· внеочередное премирование;

За нарушение трудовой дисциплины руководство предприятия применяет следующие взыскания:

· лишение премии;

· замечание;

· выговор;

· понижение должностного оклада, в результате проведения производственной аттестации;

· увольнение.

Неэкономические методы мотивирования.

· график и режим работы;

· условия труда;

· атмосфера взаимного уважения и признания;

· создание равных условий труда.

Система мотивации будет проанализированна в соответствие с двухфакторной теорией Герцберга.

Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.

Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.[8]

В организации гигиенические факторы удовлетворены, у сотрудников нормированный рабочий день, рабочее место поддерживается в хорошем состоянии, постоянная заработная плата, хороший микроклимат в коллективе.

Мотивирующие факторы также представлены в организации, сотрудникам выплачивается ежемесячная премия, доверие со стороны начальства.

2.5. Оценка системы и процедур контроля на предприятии

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Контроль является приоритетным в отношении работы персонала. В аптеке контроль осуществляет заведующая аптекой.

Задачи предварительного контроля заключаются в проверке готовности организации, её персонала, производственных систем к работе. Заведующая должна проверять:

· внешний вид сотрудников (не допускает к работе тех, кто одет не по дресс-коду);

· готовность аптеки работе (чистота витрин, полов, весь ли товар на витрине);

· работу систем автоматической сигнализации (тревожная кнопка);

· работает ли компьютерное оборудование;

· знания подчинённых ассортимента товара.

Задачи текущего контроля основаны на выполнении контрольных функций в процессе выполнения работы. Для осуществления данного вида контроля заведующая аптекой:

· контролирует, чтобы сотрудники поддерживали в аптеке чистоту;

· контролирует, чтобы сотрудники следили за состоянием витрин;

· контролирует то, как сотрудники заполняют документы;

· постоянно следит за деньгами в кассе;

· контролирует состояние товара в подсобном помещении;

· следит за тем, чтобы сотрудники не переутомлялись, всегда ходили на обед.

Итоговый контроль сосредоточен на результатах деятельности после завершения какого-либо процесса. После завершения рабочего дня, заведующая аптекой

· контролирует сверку денег в системе и кассе, которую проводит кассир-учётчик для последующей сдачи инкассационной службе (есть ли недостачи);

· контролирует состояние витрин;

· проверяет, выполнен ли работниками план на день, фиксирует отклонения от плана;

· отслеживает разницу между реальным положение дел и планом продаж за месяц (соответствует ли прогноз продаж ста процентам);

· проверяет работу автоматизированных сигнализационных систем, чтобы закрыть магазин.

Контроль в ООО «ФАРМГАРАНТ» имеет стратегическую направленность, он отражает общие принципы организации и поддерживает их; контроль в компании всеохватывающий, гибкий, экономичный, ориентированный на человека и индивидуализированный. К сожалению, он не всегда направлен на предотвращение ошибок, а чаще на их исправление.

Система контроля в ООО «ФАРМГАРАНТ» довольно эффективная: частые внезапные проверки, высокий уровень самоконтроля сотрудников, а также непрерывный контроль аптек начальством.

2.6 Анализ руководства на предприятии

Анализ руководства проводится в отношении заведующей одной из Иркутских аптек, расположенного по адресу Колхозная 28, Нестеровой Светланы Игоревны.

Анализ по стилям руководства Курта Левина. В ней выделены три веду-щих стиля руководства:

· авторитарный;

· демократический;

· либеральный.

Базируясь на данной теории, можно сказать, что стиль руководства у выбранного руководителя – демократический. Это проявляется в таких критериях, как:

· заведующая разрешает своим подчинённым принимать участие в принятии решений, распределяет между ними ответственность;

· успешное решение нестандартных задач;

· заведующая создаёт благоприятный психологический климат в коллективе, поощряет межличностные отношения.

Для описания фактического стиля руководства в таблице 3.1 приведена модель комплексной оценки профессиональных качеств руководителя.

Таблица 2.3 - Модель комплексной оценки профессиональных качеств руководителя

Критерии оценки	Факторы, определяющие критерии	Соответствие оцениваемого сотрудника необходимым качествам (в %)
Личные качества	¾ стрессоустойчивость; ¾ креативный подход к решению проблем ¾ энергия и жизнестойкость в повседневной жизни; ¾ целеустремленность.

Продолжение таблицы 2.3.

Критерии оценки	Факторы, определяющие критерии	Соответствие оцениваемого сотрудника необходимым качествам (в %)
Умение проявлять оперативность и чёткость в решении оперативных вопросов	¾ эмоциональная устойчивость; ¾ социальная зрелость.
Умение работать с людьми	¾ общительность; ¾ сдержанность;
Особенности мышления	¾ способность мыслить аналитически; ¾ способность решать сложные, нестандартные проблемы; ¾ устойчивость в ситуации неопределенности.
Умение целесообразно планировать работу	¾ эмоциональная устойчивость, ¾ социальная зрелость.

Из проведенного анализа, можно сделать вывод, что фактический стиль руководства определяется за счет:

· умение проявлять оперативность и чёткость в решении оперативных вопросов;

· умение целесообразно планировать работу;

· умения работать с людьми.

Далее был проведен анализ заведующей аптекой. Для оценки эффективности рабочей группы необходимо оценить НПР руководителя по 18-ти биполярным характеристикам, оценка представлена в таблице 5.

Таблица 2.4 – Оценка НПР руководителя

Неприятный	1 2 3 45 6 7 8	Приятный
Враждебный	1 2 3 4 5 6 7 8	Дружелюбный
Отклоняющий	1 2 3 4 5 6 7 8	Принимающий
Напряженный	1 2 3 45 6 7 8	Расслабленный
Отдаленный	1 2 3 4 5 6 7 8	Близкий
Холодный	1 2 3 4 56 7 8	Теплый
Мешающий	1 2 3 4 5 67 8	Поддерживающий
Скучный	1 2 3 4 5 6 78	Интересный
Конфликтный	1 2 3 4 5 6 7 8	Гармоничный

Продолжение таблицы 2.4

Мрачный	1 2 3 4 5 6 7 8	Веселый
Скрытный	1 2 3 4 5 6 7 8	Открытый
Пакостный	1 2 3 4 5 6 7 8	Преданный
Ненадежный	1 2 3 4 5 6 7 8	Надежный
Невнимательный	1 2 3 4 5 6 7 8	Внимательный
Противный	1 2 3 4 5 6 7 8	Симпатичный
Не соглашающийся	1 2 3 4 5 6 7 8	Соглашающийся
Неискренний	1 2 3 4 5 6 7 8	Искренний
Злой	12 34 5 6 7 8	Добрый

Исходя из таблицы 5 НПР руководителя равен 96. Таким образом, можно сделать вывод, что руководитель ориентирован на отношения, а значит он склонен описывать конфликтные ситуации в позитивных терминах. Руководитель данной организации рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение персонала, а также эмоциональное отношение к людям, симпатии и антипатии к ним не мешают начальнику отдела кадров объективно оценивать их личные качества, достоинства и недостатки, в данном стиле руководства сочетаются мягкость и твердость. Так как, по модели Фидлера, для определения ситуации используют три параметра: по типу взаимоотношений между руководителем и подчиненными, по структуре решаемой задачи и должностным полномочиям руководителя.

По типу взаимоотношений между руководителем и подчиненными начальник отличается лояльностью, проявляемую к подчиненным, подчиненные испытывают доверие к руководителю, а также отношения между начальником отдела кадров и работниками положительное.

По структуре решаемой задачи можно сделать вывод, что все задачи и указания, поставленные начальником перед подчиненными, структурированы, четко сформулированы.

По должностным полномочиям заведующая аптекой отличается тем, что в соответствии с объёмом законной власти и должностной инструкцией, он поощряет своих подчиненных различными экономическими и неэкономическими методами мотивации.

Оценка эффективности заведующей аптекой в организации приведена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Эффективность руководителя в организации

Взаимоотношения между руководителем и подчиненными	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Плохие	Плохие	Плохие	Плохие
Структура решаемой задачи	Четкая	Четкая	Нечеткая	Нечеткая	Четкая	Четкая	Нечеткая	Нечеткая
Должностные полномочия	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые
Эффективность достигается	Лидером, ориентированным на работу (низкий НПР)	Лидером, ориентированным на отношения (высокий НПР)	Лидером, ориентированным на работу (низкий НПР)

Исходя из данного анализа, можно сделать вывод, что данный руководитель неэффективен в организации, так как НПР в отношении личности не совпадает с НПР в отношении организации. В ходе анализа было выявлено, что данный руководитель работает в первой ситуации, а для лидера, ориентированного на человечески отношения более благоприятны ситуации 4, 5, 6. Для того чтобы руководство было эффективным, начальнику отдела кадров следует работать в 4, 5, 6 ситуациях. Для этого следует ослабить должностные полномочия руководителя, а также усложнить задачи, поставленные руководителем, после чего рабочий процесс перейдет в 4 ситуацию.

Таким образом, исходя из всего анализа, можно сделать вывод, что стиль руководства данного руководителя не является эффективным.

3 Управление эффективностью системы менеджмента организации

3.1 Принятие и обоснование управленческого решения

Проведённый во второй главе анализ позволяет выявить такую проблему ООО «Евросеть-Ритейл»,как проблема с документацией: не соблюдается баланс обязанностей, прав и ответственности. Для устранения данной проблемы можно предложить следующие пути её решения:

¾ создание новой должностной инструкции на базе старой с исправленными ошибками;

¾ создание абсолютно новой должностной инструкции.

Первый вариант решения проблемы наиболее оптимален, т.к. второй вариант, создание абсолютно новой инструкции, может привести к кардинальным изменениям и оттоку сотрудников из компании, потому что им будут непривычны новые обязанности и прочее.

Главной целью должностной инструкции является описание того, что от работника требует и хочет получить организация в рамках достижения своей стратегической цели. Наличие должностных инструкций должно исключить вольное трактование сотрудниками своих обязанностей и полномочий, избавить руководителя от необходимости каждый раз подробно указывать на обязанности подчиненного, а также сократить время, используемое на индивидуальное введение в курс дела каждого нового сотрудника.

Стандарта для написания должностных инструкций нет. Каждая организация имеет право на свое видение описания рабочего места. Однако существуют общие подходы и правила, которые полезно использовать при их разработке.

Существует несколько подходов к разработке должностных инструкций:

¾ анализ и корректировка существующего на предприятии пакета базовых кадровых документов (положения об организационной структуре, положений о подразделениях, штатного расписания, должностных инструкций);

¾ анкетирование работников предприятия;

¾ использование тарифно-квалификационных справочников и других внешних нормативных документов.

Наибольший эффект достигается при сочетании этих подходов. Каждый их них с разной степенью точности помогает определить, что делает или должна делать каждая структурная единица (от подразделения до конкретного работника).

Для достижения этих целей чрезвычайно эффективным является использование бизнес-модели. Анализ описанных бизнес-процессов дает наиболее полную и целостную картину деятельности компании, понимание роли каждого сотрудника в общем процессе, позволяет определить сравнительную ценность отдельных функций сотрудника для реализации целей компании.

В общем случае бизнес-процесс - это поток работы, проходящий от одного специалиста к другому или от одного подразделения к другому (в зависимости от уровня детализации). Как правило, не существует стандартного списка бизнес-процессов. Каждое предприятие формулирует свой перечень, который определяется спецификой его деятельности и управления.

Если вся деятельность предприятия описана с помощью бизнес-процессов, разработка на их основе должностных инструкций значительно упрощается. Более того, наличие бизнес-модели является гарантией того, что никакие работы не упущены из вида, все функции распределены между исполнителями правильно, горизонтальные связи между подразделениями и сотрудниками установлены верно. Полная модель бизнес-процессов если и не заменяет, то сделает прозрачными процедуры формирования всех базовых кадровых документов.

Однако лишь немногие предприятия могут похвастаться тем, что имеют такую модель, и еще меньше предприятий могут говорить об управлении бизнес-процессами. Как правило, если на предприятии и разработана бизнес-модель, то она включает только ключевые бизнес-процессы. Однако и это является большой помощью при разработке должностных инструкций.

Отсутствие или недостоверность исходных документов на предприятии может быть восполнена за счет информации, полученной с помощью анкетирования персонала компании.

Однако опрос персонала полезен не только при отсутствии исходной информации. Он представляет ценность и сам по себе. Грамотно построенный и проведенный опрос ведущих специалистов и рядовых сотрудников предприятия дает много полезной информации для анализа существующего на предприятии распределения функциональных обязанностей, и поиска путей повышения эффективности работы персонала.

Для разработки должностных инструкций, анкеты должны быть составлены таким образом, чтобы проводить опрос на двух уровнях:

¾ опрос руководства и ведущих специалистов, отвечающих за функциональные направления или отдельные блоки работ (какие функции, по их мнению, выполняют подразделения);

¾ опрос рядовых сотрудников этих подразделений (что они делают на самом деле).

Кроме того, анкеты могут быть составлены таким образом, чтобы оценить мнение сотрудников не только о реальном, но и желаемом положении дел на предприятии:

¾ опрос сотрудников о реальном распределении функциональных обязанностей (какие функции реально выполняются);

¾ мнение сотрудников о желаемом распределении функциональных обязанностей (какие функции, по их мнению, должны выполняться).[10]

Обобщая всё вышесказанное, можно представить все мероприятия по реализации управленческого решения в виде диаграммы Ганта, которая представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Мероприятия по введению новой должностной инструкции

Мероприятия	Месяц
Январь	Февраль	Март	Апрель	Май
Анализ существующей должностной инструкции
Уведомление персонала о введении новой должностной инструкции
Анкетирование персонала
Анализ анкет
Разработка новой должностной инструкции, опираясь на данные из анкет и тарифно-квалифицированные справочники
Издание приказа о введении новой должностной инструкции
Введение новой должностной инструкции
Внесение изменений в правила внутреннего трудового распорядка
Ознакомление сотрудников с новой должностной инструкцией

На основе диаграммы Ганта, можно сделать вывод о том, что, если следовать рекомендациям по введению новой должностной инструкции, то проблема может быть решена.

3.2 Анализ эффективности системы управления и предложения по её совершенствованию.

После проведения организационно-управленческого анализа можно подвести итоги, по всем характеристикам организации и при необходимости разработать предложение по совершенствованию. Они представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – План мероприятий по совершенствование эффективности системы управления.

Наименование организационной характеристики	Фактическое значение	Нормативное значение	Мероприятия по совершенствованию
1. Организационно регламентирующие документы.	В рассмотренной должностной нет баланса обязанностей, прав и ответственности, а ответственность не чётко прописана.	Должен присутствовать баланс прав, обязанностей и ответственности. И каждая составляющая должна иметь чёткое определение.	Нужно пересмотреть должностные инструкции работников на соответствие с нормативным значением и при необходимости внести изменения.
2.Распределение обязанностей между отделами.	Распределение обязанностей, находится в равном соотношении.	У каждого участника процесса должно быть равное соотношение выполняемых им обязанностей.	В основном мероприятий по улучшению не требуются.
3. Стратегия организации.	Организация придерживается стратегии лидерства в издержках..	Главное, сохранять качество и конкурентоспособность продукта на должном уровне, иначе минимизация расходов не даст желаемого эффекта: потребитель просто перестанет покупать продукт низкого качества, даже по низкой цене.	Корректировка в плане стратегии организации не требуется.

Продолжение таблицы 3.2

Наименование организационной характеристики	Фактическое значение	Нормативное значение	Мероприятия по совершенствованию
4. Дерево целей.	Стратегическая цель в организации сформулирована чётко, имеются конкретные временные рамки.	Стратегическая цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и определённой во времени.	Так как цель соответствует всем нормам, то не нужно внесение каких-либо корректировок.
5. Мотивация работников.	Мотивирование работников производится как экономическими, так и неэкономическими методами. Чем больше приложишь усилий, тем больше получишь вознаграждения.	Нужно вознаграждать сотрудников исходя из приложенных ими усилий.	Мероприятия по совершенствованию не требуются.
6. Миссия организации.	Миссия содержит стандартные фразы, не несущие конкретики и не дающие понять, что именно делает или собирается делать организация. Миссия слишком обобщена и присутствует в организации, не неся на себе никаких функций.	Миссия должна отражать виды, масштабы деятельности, отличие от конкурентов и многие другие аспекты.	Требуется новая формулировка миссии, в соответствии с нормами её формирования.

На основании полученных результатов можно сказать, что эффективность системы управления в организации находится на среднем уровне. Она требует корректировки и исправления.

Заключение

В данной работе были рассмотрены менеджмент как вид деятельности и система управления, а также был проведён организационно-управленческий анализ деятельности ООО «ФАРМГАГАНТ».

В первой части были рассмотрены теоретические аспекты менеджмента: его история, сущность, задачи

Во второй части был сделан организационно-управленческий анализ деятельности компании, в процессе которого было построено дерево целей, составлен SWOT-анализ предприятия, для анализа системы мотивации использовалась двухфакторная теория Герцберга. В процессе анализа были рассмотрены внешняя и внутренняя среда организации, организационная структура, миссия, цель и задачи, стратегия компании. Проанализировано соблюдение баланса обязанностей, прав и ответственности на примере должностной инструкции, также проанализирована система контроля на предприятии ООО«ФАРМГАРАНТ».

Третья часть была посвящена принятию конкретного решения по проблеме. Проблема была взята следующая – проблема с документацией, не соблюдается баланс обязанностей, прав и ответственности. Были предложены мероприятия по её устранению, которые описаны при помощи графика Ганта.

Таким образом, поставленная цель работы достигнута, задачи выполнены.

Подводя итог всей работе, можно сказать, что у ООО«ФРАМГАРАНТ» отличные перспективы развития, эта компания на сегодняшний день не последнее место среди аптечных сетей, так будет и в дальнейшем, ведь количество филиалов растёт, продажи идут вверх, компания расширяется.

Список использованных источников
1.	Виханский, О.С. Менеджмент: учеб./ О. С. Виханский, А. И. Наумов -Изд. 4-е; перераб. И доп. - М.: Экономистъ, 2006. -670с.-ISBN 5-98118-131-1
2.	Электронная библиотека -http:// bibliotekar.ru/
3.	Информационный портал - http:// managment-study.ru/
4.	Центр креативных технологий -http:// inventech.ru/
5.	Информационно правовой портал -http:// base.garant.ru/
6.	Портал о рекламе, маркетинге, бизнесе, креативе и PR-http://www.sostav.ru/
7.	Сайт социологии управления -http://socyus.ru/
8.	Свободная энциклопедия - https://ru.wikipedia.org/
9.	Сайт социологии управления -http://socyus.ru/
10.	Сайт услуг юристов и экономистов - http://www.inform-ust.ru/index.htm
11.	Сайт статей по психологии в менеджменте - http://www.psyarticles.ru/(17.10.14)
.

Дата добавления: 2015-07-12