ТраДИЦИИ. ;,; •■■ ■';>( . . -. , ' »\ . -,. . . . ■ -..-.

2Л.8. Основные принципы организации совместной работы

Основныепринципыменеджмента,использованиеко

коллектива (вкратце):. _;,, '...,.;.... ','■•■••'/л-"

1. Цель совместной работы должна бытьясна всем членам коллектива.

2. Партнеры должны быть информированы о задачахдругдруга;'.. ■

3. Междуучастникамисовместной работы должны быть взаимопони­
мание и свободный обмейинформацией '.

4. Участники должныбыть готовыми к компромиссам, не настаивая
на своем мнении.. ' ' '^L.

5. Основные ограничения совместной работы^; (бюджет, сроки, ресур­
сы) должны бытьобязательными для всех ивсем известны. ^; '■' - -^: -*"■'

6. Необходимо учитывать, что сильные стороны ^:партнёров' важнее
слабых; стараться комбинировать сильные стороны участников ■*■)•-■' •

7. Координатор должен оперативно получать и распределятьинфор-
мацию о работе. ■ ' ■.;;■-....

8. Закреплять участки работы за ответственными сотрудниками. Руко­
водитель подчеркивает "авторство" полученного сотрудником результата.

9. Поощрять всех, кто имеет отношение к успеху." ■'>;,^: ■•■■■:.

10. Принимаемые решения должны быть приятны и обоснованны.²
Для повышения эффективности групповойдеятельности рекоменду­
ются следующие эргономические приемы³, апробированные вомногих ус­
пешно работающих организациях: '.-.;.'/■ ■... ■.'■■■'.

- в помещении должен находиться первичный коллектив численностью
не более 7^8 человек,..■,.,.,......,.:

- компоновка рабочих мест должна обеспечивать оптимальный уровень
интенсивности общения между членами коллектива,. '

- целесообразно между рабочими местами устанавливать перегородки
высотой 1 м, далее устанавливать прозрачные стенки высотой300 мм,

- при окраске избегать сочетаний цветов: синий + зеленый; синий +
желтый; красный + зеленый. Комнату отдуха рекомендуют окраши­
вать в зеленый, голубой или желтый цвета., * ' ^: '.,'^:

¹ Зигерт В., Ланг Л.Руководить без конфликтов.

² Там же. ■

³ Вудсон У., Коновер Д, Справочник по инженерной психологии для инжене­
ров и художников-конструкторов. М: Мир, 1968. ■-■■.■■■ '■■..■' i ■ ■-.,..

2.2* Психологическая мотивация труда 2.2.1. Основные потребности человека

Знание основных потребностей человека позволяет выбрать эффек­тивное воздействие на исполнителя, оптимальным образом сформиро­вать отношение человека к труду. К этой проблеме обращаются практи­чески все специалисты в области психологических методов организации трудовой деятельности.

Фундаментальными признаны исследования А.Маслоу. В середине 50-х годов он составил следующую иерархию потребностей:

1) физиологические потребности;

2) потребность в безопасности;

3) потребность в принадлежности к определенной социальной группе;

4) потребность в уважении к себе;

5) потребность в самоутверждении.

Первые две группы потребностей А.Маслоу отнес к базисным. Соглас­но его теории, потребности каждого последующего уровня иерархии ста­новятся актуальными после удовлетворения потребностей предыдущего уровня.

Несмотря на то, что после разработки этой теории прошло почти полвека, она представляет интерес и в наше время и продолжает исполь­зоваться в прикладной психологии и социологии.¹

Д. Карнеги выделил следующие основные потребности:

1) здоровье и сохранение жизни;

2) пища;

3) сон;

4) деньги и вещи, которые можно приобрести за деньги;

5) сексуальное удовлетворение;

6) благополучие своих детей;

7) сознание собственной значимости.²

Обобщая приведенные выводы, можно сформулировать в качестве воз­можного варианта следующий перечень основных потребностей человека:

1) удовлетворение физиологических потребностей, включая те, кото­
рые носят социальную окраску, хотя и обусловлены биологической при­
родой человека (потребность в безопасности для себя и своих детей, по­
требность в создании семьи и другие);

2) стремление к материальной независимости и имущественным благам;

3) стремление к самоутверждению в обществе, жажда лидерства, рас­
крытие творческих способностей;

4) стремление к независимости и личной свободе.

Важность потребности в общественном признании и самоутвержде­нии иллюстрируется следующим экспериментом.

¹ Основы менеджмента. Мескон MX и др. М.: Дело, 1992.

² Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей.

Случайно выбранным людям было предложено проранжировать себя на способность вести дела с другими людьми. Все опрощенные считали, что способности в этой области у них выше среднего уровня, а каждый четвертый из опрошенных утверждал, что его способности в этой сфере просто уникальны'. Они считали, что вводят в верхний один процент по степени развития эТой способности. Семьдесят процентов опрошенных отнесли себя к верхним 25% по уровню развития Дилерских качеств.¹

В среднем считается, что на каждые семь человек один обладает вы­дающимися способностями. Соответственно, из каждых семи людей с выдающимися способностями один обладает качественно более высоким уровнем развития таланта и так далее. Однако в большинстве своем лю­ди, игнорируя эту закономерность, склонны считать себя выдающимися людьми, не всегда объективно оцениваемыми окружающими.

По мнению бывшего начальника ПГУ КГБ СССР Л.В. Шебаршина, основой дли вербовки агента разведки Чаще всего выступают не деньги, не идеологические мотивы, не склонйбсИь к "измене Родине", а именно неудовлетворенное тщеславие и потребность в самоутверждении и само­выражении, которого они лишены в легальной жизни.² _v

Основным психологическим механизмом побуждения человека к тру- дуявляетсямеханизмпотребностейиинтересов.

Потребности и интересы — фундамент побуждения человека к дея­тельности. При побуждении человека к труду необходимо выявись его потребности; следующая ступень — актуализация потребностей. Эти по­требности дблжны стать для человека самыми важными. Высшая ступень использования механизма потребностей - их формирование.

" Целенаправленную-деятельность по формирование потребностей мо­жет иллюстрировать пример компании "Нестле".³ Правда, этот йример не связан прямо с мотивацией к труду, зато здесь очень ярко виден сам процёсс^л формирования тех или иных потребностей.

Компания "Нестле" является крупнейшим производителем детского питания _и активно осваивает рынок в странах Африки, Азии и Латин­ской Америки* В этих странах реклама настойчиво подчеркивает пре­имущества искусственного вскармливания, сбалансированность предла­гаемых смесей, их эффективность при питании детей. Говорится о том, что кормить грудью старомодно и не cdotBeTeffcyet современным тенден­циям. Доверительно и грубовато женщинам из развивающихся стран не рекомендуем уподобляться дойным коровам. И, конечно, эти женщины воспринимают "цивилизованные" методы выращивания детей.

Вместе с тем еще в 1095 г. правительство Германии, например, при­няло постановление, направленное на всемерное развитие вскармлива­ния младенцев грудью. Реклама Детского питания разрешена только в специальных изданиях if научных журналах, а на упаковках детского пй-

¹ Питере t"., Уотермен Р. В поисках эффективного управления.

² Труд, 1997., 23 мая..

³ Хойер В. Какделать бизнес в Европе. М.: Прогресс, 1992. '

тания обязательно должна рыть надпись: "Грудным детям полезнее всего материнское молоко".

В результате в развивающихся странах тратятся громадные деньги на приобретение детского питания, чтобы выращивать детей "европейски­ми" методами. Дети, естественно, чаще болеют, поскольку ничего для них не может быть полезнее материнского молока. Их требуется лечить. Тратятся громадные суммы на закупку лекарств, больничного оборудова­ния и так далее.

Потребность в продукте сформирована, реализация обеспечена. Цель достигнута.

Можно привести и другие примеры успешного формирования по­требностей: некоторые из продаваемых товаров и предлагаемых услуг либо бесполезны (духи, галстуки, татуировки), либо даже вредны (табак, алкоголь, корректировка формы груди силиконовыми имплантантами), но все они находят сбыт, а многие из них даже обеспечивают очень вы­сокий уровень прибыли. Причина — в психологических особенностях дей-ствиямеханизмапотребностей.

1.2.1. Стимулы и мотивы

Потребности и интересы дают импульс к деятельности, но не приво­дят человека к ней. Для приведения человека к деятельности необходим механизм стимулов и мотивов, дополняющий механизм потребностей и

интересов.

Стимул — это проявление потребностей человека, побуждающее его к труду. Как внешнее побуждение к деятельности, стимул, проходя через структуру личности человека (его потребности и ценностные ориента­ции), становится внутренним возбудителем деятельности —мотивом.

Таким образом, мотивы представляют собой неразрывное единство объективных стимулирующих факторов и их субъективного восприятия личностью.

Самые хорошие результаты в работе обычно достигаются не при са­мой высокой мотивации. Чрезмерно высокая мотивация может привести к излишнему напряжению или даже к стрессу из-за боязни не справиться с заданием и не получить желаемого вознаграждения.

Искусство управления проявляется в умении формировать потребно­сти, выявлять стимулы, использовать мотивы.

Наиболее распространенным способом стимулирования является де-нежнаяоплата.

СЕ.Беленьким сформулированы условия, когда целесообразна сдель­ная оплата:

1) труд должен измеряться в единицах, близко описывающих работу;

2) необходимо увеличивать количество производимого продукта;

3) увеличение количества продукции не должно ухудшать ее качества;

4) нормы должны быть выполнимыми при данном уровне техники и
организации.

Если эти условия не выполняются, то оплата труда должна строиться на других принципах.

Кроме экономических, используются следующие стимулы к труду:

1) соответствие условий на рабочем месте требованиям эргономики
(температура воздуха, наличие вентиляции и кондиционирования, влаж­
ность, освещение, цветовое оформление, ритм труда и т. д.);

2) постановка реальных целей и своевременная информация о пред­
стоящей работе, заказчике, Ходе выполнения работы; ■

3) взаимоотношения в коллективе и особенно с руководителем;

4) социально-бытовые условия, связанные с работой (транспорт, тор­
говые и сервисные предприятия, детские учреждения, возможность ак­
тивного отдыха ~ базы отдыха, туристические поездки и т. д.);

5) соответствие системы поощрения за труд условиям и содержанию труда.
Психологические принципы применения стимулов в кратком изложе­
нии можно сформулировать следующим образом:.

1. Определенность — соответствие стимулов конкретным задачам про­
изводства. '. ■■■■■■. ■ s ■

2. Непротиворечивость- стимулы не должны унижать и оскорблять
чувство собственного достоинства. Такие ситуации возможны, если, на­
пример, надбавка к зарплате мала по сравнению с коллегами по работе;
преподносится как незаслуженное благодеяние или сопровождается ус­
ловиями со стороны администрации.,_ ■■■■:-.

3. Своевременность — стимулирование должно проводиться как можно
быстрее после того, как получен положительный результат.

4. Уникальность —. стимул должен какможно точнее учитывать лич­
ность сотрудника, его интересы и предпочтения..

5. Объективность - стимулирование должно соответствовать объек­
тивному вкладу работника в общий результат.

6. Обновляемость — стимулы должны как можно реже повторяться, быть неожиданными и нерегулярными. Они должны иметь своеобразную "психологическую свежесть", тогда их действие будет более сильным.

2.2.3, Психологические приемы мотивации

Основной принцип теории мотивации заключается в том, что люди
хотят ощущать свою значимость.¹ ■--.-. _:

Мотивация>,.может быть укреплена различными приемами², Из их
числа можно привести следующие.;. .,-•■■'.,■' ■'*■■'

Информация о результатах собственной работы и ее качестве. Для это - го необходимо выработать показатели качества. Использование этого приема снимает необходимость упрекать подчиненных в отдутствии дос­тижений. Каждый сотрудник может сам сравнивать результаты своего труда и делать выводы. '.'...

¹ Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов; Карнеги Д. Как завоевывать
друзей и оказывать влияние на людей.

² Ковалевеки С. Научныеосновы административного управления. М.: Эконо­
мика, 1979.. " ^; '■...

' ' ' 45

Обмен мнениями и информацией между руководителем и подчиненным. Такой обмен мнениями важен не только для того, чтобы повысить моти­вацию сотрудника, но и особенно для поиска невыявленных резервов совершенствования работы.

Имеет значение то, как человек начинает свою работу в коллективе. Первое впечатление очень сильно и имеет "психологическую инерцию". Позитивное впечатление от первого дня работы сохранится надолго и укре­пит мотивацию к труду.

К числу сильных приемов мотивации относят определенность перспек­тивы для работника и осознание важности выполняемой им работы. Если человек знает, какие возможности в плане служебного роста или оплаты труда он будет иметь при высоком качестве и интенсивности своего тру­да, то это будет мотивировать его работу. Если же он знает, что в его положении ничего не изменится от того, как он работает, то он не будет видеть смысла выкладываться.

Определенную мотивацию имеет чувство профессиональной гордости и принадлежности к успешно работающему коллективу, известному качест­вом своей продукции и устойчивым экономическим положением.

Отношение работника к производству во многом зависит от того, как организован его труд.

Большое значение для укрепления мотивации имеет обращение к лич-ностиработника*:

1) Работа должна отражать результаты усилий конкретного работника.
Она должна носить "именной" характер, обязательно должно быть за­
фиксировано, что эту работу выполнил не просто "упаковщик № 5", а
"специалист.по укладке Иванова С, тел. [phone]".

2) Работа должна быть не только предписанной сверху. Надо преду­
сматривать исполнителю возможность ее планировать и организовывать.

3) По возможности должен обеспечиваться контакт исполнителя с за­
казчиком. Когда работа делается для анонимного потребителя, то испол­
нитель слабо мотивируется в результатах своего труда. Если же он имел
контакт с будущим пользователем, то он понимает,. что в случае каких-то
недостатков в продукции потребитель будет считать виновным не фирму
вообще, а его, конкретного исполнителя. В литературе упоминается да­
же, что на некоторых автостроительных компаниях принято, что сбор­
щик автомобиля имеет на своем рабочем месте фотографию того, по
чьему заказу собирается автомобиль. Предполагается, что если работник
видит перед собой глаза заказчика, то ему стыдно будет делать свою ра­
боту плохо.

4) Должна обеспечиваться возможность повышения квалификации
работника и раскрытия его творческих способностей. Каждый человек
имеет свои представления о том, как лучше выполнить работу. Каждый,
а не только высшее руководство компании или руководитель отдела. Ес­
ли человек видит, что его соображения по улучшению деятельности кол-

. ' Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. 46

лектива никого не интересуют (хотя бы как предмет для обсуждения), то
и заинтересованность в результатах своей работы и работы_; коллектива
будет очень слабой.._;. _;....

5) Успех работника должен получать признание и поощрение, но не
дополнительную нагрузку. Поговорка "инициатива наказуема" не должна
звучать в успешно работающем коллективе. ■. ■,

;. 6) Сотрудники должны участвовать в изменении условий их труда.Не только руководитель коллектива должен единолично принимать реше-ния, необходимо учитывать соображения' сотрудников. Это не значит, что всегда надо поступать так, как считают члены коллектива. Этр про­сто невозможно, потому что у каждого свое представление о правильной стратегии. Но каждый человек должен знать, что его предложения будут внимательно выслушаны и, возможно, приняты. Если так случится,то ему '■ от этого тоже будетд^ополнительный личный выигрыш. '"'/'■'"

Весьма важно для стимулирования работника простое человеческое
внимание к нему...'"'

Классическим примером э1гого является "хо^лорнский эффект¹*. Когда на заводе "Вестерн Электрик" исследоваливлияние условий труда на производительность труда на одном из предприятий, начали с улучшения освещенности. Благодарные работницы ответили' Повышением произво^-дительности. При исследовании другого фактора освещенность снизили до прежнего уровня. Но производительность опять возросла! Этот экспе­римент наглядно показал, что важны не только условий труда сами по себе, сколько внимание к человеку. Работницы видели, что руководители предприятия заинтересованы в их работе, стараются ее улучшить, и это побуждало их трудиться более эффективно •;. ^;l»*v. '

. Очень эффективно создание атмосферы состязательности. Самые вы­сокие результаты спортсмены показывают не на тренировках, а _в обста­новке реальных соревнований, Наш _отечественный,..опыт. разработки оружия (особенно предвоенный, коща _вкратчайшие сроки на "пустом месте" были созданы. современные образцывооружения,превосходящие мировой уровень) _показывает эффективность того, что над_; одной про-блемой рдаоШют два-трн коллектива или* исполнителя. Это резко стиму­лирует творческую активность и. обеспечивает высокие результаты;.

2.2,4. Негативные стимулы;

Значительное место ш практике занимают негатшшые стимулы:

- 'страх наказания, '" ■. ■ ■>■■■.* ■■ ■.;,.

- ^: уменьшение заработной платы, " ' ■ - "'■'''

- лишение премии,, '^vr_
понижение в должности, ■; ' ' '

- увольнение и т. д. " ' ' ' ".
Они могут применяться и в малых дозах:,..,,.,,..-.,,....

- упоминание о том, что кто-то уже справился с аналогичным заданием;

- задержка с выдвижением на более оплачиваемую или более престиж-
ную должность; > ^:... -... - - '•■■■*■■■. -v:.-•,. ■ ' ■'■

Дата добавления: 2015-08-26