Баланс власти

Эффективное использование власти является важнейшим элементом управления. Как утверждает социолог Роберт Бирстед (Robert Biersted, 1950)[4], «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка». В то же время Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Не значит ли это, что руководители должны любыми способами уклоняться от власти? Каким объемом власти должен обладать руководитель, чтобы эффективно управлять организацией? Чтобы получить ответ на эти вопросы, рассмотрим концепции баланса власти.

Исследования показали, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, ситуации и способностей руководителя.

Использование власти руководителя предполагает изменение поведения подчиненных в нужном для руководителя направлении. Поведение людей зависит от их потребностей и связанного с ними мотивационного поведения. Если подчиненный видит, что в результате изменения своего поведения в нужном направлении его потребности будут удовлетворены, он, скорее всего, будет стараться выполнить требования руководителя. И, наоборот, он будет сопротивляться требованиям руководителя в случае отсутствия своей мотивации. Уровень влияния также зависит от ситуации. Например, перегрузка работой подчиненного приведет к сопротивлению влиянию со стороны руководителя. Люди имеют разные способности к мотивации власти. Если у руководителя наблюдается высокая степень потребности во власти, то он будет вести себя более активно и настойчиво, используя разнообразные источники власти. Многие руководители считают, что обладание формальной властью уже подразумевает возможность навязать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Однако это не так. В современных организациях найдется немало людей, которые не будут выполнять требований руководителя только потому, что он наделен формальной властью.

Макс Вебер (Max Veber) считал, что для того, чтобы императивное (повелительное, властное) управление функционировало, должна существовать определенная «готовность подчиниться», или восприятие господства руководителя над подчиненным. Готовность подчиненных следовать приказам и распоряжениям сверху определяется следующими факторами:

1) степенью понимания смысла распоряжений, которые отдает руководитель;

2) степенью соответствия распоряжений и сообщений назначению организации;

3) совместимостью распоряжений и сообщений с индивидуальными потребностями и интересами работников;

4) интеллектуальными и физическими возможностями сотрудников.

В рамках концепции Мэри Паркер Фоллетт (Mary P. Follett) «власть вместе с кем-либо «вместо «власти против кого-либо» реализация власти (которую Фоллетт не отделяла от авторитета) для достижения поставленной цели должна осуществляться совместно всем персоналом данной организации. Власть должна быть кооперативной, а не принудительной. Идея «власти с кем-либо» может быть воплощена в форме взаимосвязанного поведения-процесса, в котором человек в качестве менеджера может оказать влияние на других менеджеров, тогда как они, в свою очередь, воздействуют на него. В то же время перед работниками открываются каналы связи, через которые они могут обмениваться информацией с менеджерами.

Честер Барнард выдвинул теорию восприятия, согласно которой процесс власти в организации осуществляется не по цепи команд сверху вниз, а, наоборот, снизу вверх. Персонал организации является реальным носителем власти, так как люди решают, подчиняться или нет распоряжениям руководителя, имеющего формальную власть, в каком объеме и где именно может быть применена власть. Этот субъективный элемент власти, в отличие от объективного (содержание команд) определяет степень восприятия власти. Восприятие команд зависит от:

1) понимания подчиненными их сути;

2) соответствия команд назначению данной организации;

3) степени противоречивости личным интересам работников;

4) соответствия физическим и умственным способностям работников.

На основании этого Ч.Барнард сформулировал концепцию принятия организационных полномочий. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит (рис. 3.5).

Руководитель имеет полномочия

Подчиненный

Руководитель выражает требование

Руководитель не имеет полномочия

соглашается

с требованием

Подчиненный

отклоняет

требование

Рис. 3.5. Концепция принятия организационных полномочий

Как мы видим, данная концепция признает существование такой власти, которая влияет на возможности руководителя применять свои полномочия.

Необходимо понимать отличие полномочий от власти. Полномочия – это делегированное, ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение заданий. Власть представляет собой реальную возможность влиять на ситуацию.

Таким образом, в условиях организации власть только частично определяется иерархией. Объем власти у руководителей определяется не уровнем их формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо В равен степени зависимости лица В от лица А. Это означает, что чем больше подчиненный зависит от своего руководителя, тем большей властью над подчиненным обладает руководитель. Дейвид Меканик сделал вывод, согласно которому внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа руководителя к информации, людям и инструментарию. Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т.д. Люди – это члены организации, от которых зависит само существование организации. Инструментарий – это ресурсы организации (оборудование, финансы, психология и т.п.).

Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью, с помощью которой они могут ограничивать доступ к информации, людям, ресурсам. Все мы хорошо знаем ситуации, когда даже секретарь руководителя может обладать властью над самим руководителем. Например, секретарь иногда принимает решение о доступе подчиненных к руководителю и т.п. Руководители должны осознавать тот факт, что подчиненные тоже обладают властью. Поэтому использование своей власти руководителем в полном объеме в некоторых ситуациях нежелательно, поскольку может привести к сопротивлению со стороны подчиненных. Подчиненные могут дать отпор руководителю, показав, что они тоже что-то значат. Это может привести к дисфункциональным последствиям. Поэтому эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти: достаточный для обеспечения достижения целей и не вызывающий у подчиненных чувство непокорности (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Баланс власти

Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть и его коллеги. Руководитель структурного подразделения, например, главный бухгалтер, может увеличить свою власть, дав другому руководителю подразделения, например, начальнику отдела маркетинга, возможность увидеть, что он зависит от него в вопросах финансовых ресурсов. Эффективный руководитель с высокой потребностью власти никогда не будет отдавать распоряжения в приказной форме, а постарается убедить других в необходимости желательного поведения. Руководитель с низкой потребностью власти поведет себя другим образом.

Р. Кантер (Kanter, 1979) считает, что наделение подчиненных дополнительной властью отвечает коренным интересам менеджеров. Она полагает, что способность руководителя оказывать влияние на других людей не зависит от межличностных факторов, например, от выбора соответствующего ситуации стиля поведения. Скорее она определяется использованием менеджерами должностных полномочий в целях укрепления своей власти в организации. Более вероятно, что сотрудники последуют за сильными и влиятельными менеджерами, чем за слабыми и обособленными. Р.Кантер выделяет четыре организационных фактора, оказывающих воздействие на власть менеджера:

· Правила, относящиеся к работе. Чем их больше, тем меньше власти у менеджера.

· Вознаграждение за нововведения. Щедрое вознаграждение инициативы сотрудников способствует укреплению власти менеджеров.

· Внешний контакт. Чем больше у менеджера возможностей для внешнего контакта, тем шире его властные полномочия.

· Контакт с руководством. Чем больше у менеджера возможностей для контакта с руководством, тем крепче его власть.

Данные факторы определяют природу работы и характер связей менеджера и обусловливают три элемента его власти:

· Ресурсы. Денежные средства и другие ресурсы, которые могут быть использованы для наделения статусом или вознаграждения своих сторонников.

· Информация. Представление о происходящих событиях, планах и возможностях производства.

· Поддержка. Способность получить поддержку высшего руководства или внешнюю помощь в осуществлении планов менеджера, особенно в тех случаях, когда они связаны с определенным риском.

Чем больше элементов власти находятся в распоряжении менеджера, тем скорее его подчиненные проявляют готовность к сотрудничеству, так как не сомневаются в способности руководителя претворить планы в жизнь. Такой менеджер имеет в организации немалый вес, обладает возможностью оказывать воздействие на ее политику.

Проще всего обретается власть во время рабочего процесса, требующего выполнения разнообразных действий (не рутинные задания), результатом которого является признание (заметность и внимание) или уместность (центральное положение по отношению к проблемам и вопросам организации). Расширению властных полномочий менеджера способствуют его сетевые взаимодействия, позволяющие получать информацию быстрее, чем посредством официальных систем коммуникации. Еще один источник власти – подчиненные, способные взять на себя часть управленческих обязанностей и поддержать вместе с другими работниками планы менеджеров. Данный источник власти реализуется через привлечение сотрудников к участию в управлении.

Менеджеры должны научиться грамотно пользоваться властью. Как недостаток власти, так и злоупотребление ею приводят к неэффективности. Менеджеры должны стремиться к тому, чтобы уровень властных полномочий был адекватным ситуации (рис. 3.7). Для этого они должны владеть и развивать следующие управленческие навыки:

· приобретение власти (преодоление чувства беспомощности);

· эффективная трансформация власти в межличностное влияние.

Эффективная Оптимальный

уровень власти

Отсутствие Злоупотребление

власти властью

Неэффективная

НеадекватнаяДостаточнаяЧрезмерная

Рис. 3.7. Уровни власти

Дата добавления: 2015-08-09