Административное повиновение. Организационная власть и индивидуальность. Эволюция организационной власти.

Организационная власть всегда навязывает индивиду некую общую организационную цель, ради которой он должен частично или полностью отказаться от своих собственных целей. Но если власть лишает индивида его собственной цели, лишает свободы в выборе того или иного поведения, то она лишает его и свободы моральной. НАПРИМЕР. Когда члены организации получают указания использовать расовые признаки как критерий отбора, они делают это, несмотря на то, что сами никоим образом не разделяют расистских или националистических взглядов.

Парадоксально, но факт: до сих пор исследователи не оценили в полной мере фундаментального значения этого вынужденного и, казалось бы, временного (до появления более совершенных методов анализа трудовой деятельности) нововведения Тейлора— использования образцов деятельности лучших работников организации в качестве нормы труда и критерия отбора каждого из ее членов.

Переоценить это организационное открытие Тейлора, на мой взгляд, невозможно, ибо именно оно стало краеугольным камнем в «здании» современной организации и оказало огромное влияние на формирование психологии и организационного поведения современного человека.

Урочная система (т. е. введение индивидуальных норм труда) строго определила и индивидуализировала количественные характеристики труда каждого работника и его ответственность за свой труд. Теперь работник выводился из под контроля группы и попадал под прямой контроль менеджера. Теперь он должен был ориентироваться не на среднюю групповую норму труда, а на свою собственную, «привязанную» к норме труда самых продуктивных работников.

Урочная система не только индивидуализировала труд каждого работника, но и заставила его соотносить свою результативность с результатами лучших работников организации. Теперь каждый индивид оказывается в состоянии постоянного сравнения с другими, в ситуации постоянного соревнования и борьбы. Взяв на вооружение идеи Тейлора, организационная власть заявила, что в качестве работников ей нужны лишь немногие из них, способные следовать экселоцентрической организационной норме. Иными словами, организация стала могучим инструментом индивидуализации сознания и формирования современных представлений о том, что все люди различны и не похожи друг на друга. В этом контексте можно сказать, что именно организационная власть создала современного индивида и его индивидуальность.

В промышленности инициатором отделения функции управления от собственности стал немец Дж.Сименс. Вслед за ним Дж. Морган, Э. Карнеги и Дж. Рокфеллер в США провели реорганизацию предприятий и железных дорог, повысили статус наемного управляющего, дав ему свободу в принятии и реализации оперативных решений, а также предоставив возможность влиять на некоторые стратегические вопросы. Управление стало превращаться в профессию со своим кругом задач, функций и правовой базой. Эта тенденция очень скоро со всей очевидностью продемонстрировала, что право на собственность само по себе не гарантирует успеха на поприще управления и эффективного воспроизводства ресурсов.

Основы второго фундаментального изменения в структуре власти в организации заложили Пьер, Альфред и Колеман Дюпоны в начале 20-х годов и продолжил А. Слоун, несколькими годами позже осуществив организационную реконструкцию автомобильной корпорации «Дженерал моторс». Была внедрена, в частности, командно-административная система с ее вертикально-соподчиненным характером, централизованным обслуживающим аппаратом, профессиональным управленческим персоналом, бюджетным контролем и ориентацией на продажи и рынок. Эта фаза завершилась реорганизациями большинства крупных компаний, в результате чего была создана модель большого бизнеса, распространившаяся впоследствии во всем мире.

Развитие этого направления можно наблюдать в современных корпорациях и в настоящее время. В руководстве организации выделены два основных элемента: стратегическое и исполнительское руководств. Первое — совет директоров — представляет собой линию власти, которая проходит от собственников (держателей акций) к исполнительской власти, избранной (назначенной) самим советом, и определяет общую стратегию и политику организации. Исполнительский контроль осуществляется президентом, который действует в рамках, обозначенных советом директоров. В его подчинении находятся исполнительские подразделения организации, сгруппированные по функциональным или иным общим характеристикам.

65. Подходы к изучению лидерства: личностный, поведенческий, процессный, ситуационный и соответствующие теории лидерства. Принципы лидерства.

Подходы к изучению лидерства:

1. Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. Однако практикой наличие стандартного набора качеств, который приводит к достижению успеха во всех ситуациях, не подтверждено.

2. Поведенческий подход (1940-50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

3. Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эффективности лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

4. Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства - руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией. Это позволяет трактовать лидерство не только как науку, но и как искусство управления.

Принципы лидерства:

1. Познание самого себя и самосовершенствование. Настоящий лидер должен обладать присущими лидеру убеждениями и характером, он должен знать работу, задачу и человеческую природу, и уметь реализовать свои цели, мотивировать и направлять людей. Лидер должен постоянно совершенствовать свои навыки и качества.

2. Между небом и землёй – невозможно вести за собой людей, если витаете высоко в облаках или крепко увязли в земле. Будьте где-то посередине.

3. Вести, а не навязывать – лидер перестаёт быть лидером из-за высокомерия, обычной глупости, а главное, будучи одержимым навязыванием своей власти последователям.

4. Цивилизованный подход – любой человек может прибегать к угрозам и агрессии, вот только проявлять агрессию – не значит вести людей. Это было актуально тысячу или пару тысяч лет назад, но не сейчас. Будьте цивилизованными.

5. Техническая опытность – лидер должен знать свою работу и уметь распределять задачи между опытными сотрудниками. Здесь на первое место выступает именно опыт в управленческой деятельности.

6. Ответственность за свои действия – лидер должен искать пути для поднятия организации на новую высоту. Если дела идут плохо – не стоит обвинять в этом других. Необходимо анализировать ситуацию, принимать меры по исправлению положения и переходить к следующей задаче.

7. Принятие обоснованных и своевременных решений – важно уметь хорошо решать проблемы, принимать решения и составлять план.

8. Пример для других – лидеру необходимо быть хорошим образцом для подражания. Сотрудники вашей организации должны не только слышать, что им нужно делать, но и видеть это.

9. Знание людей и забота об их благополучии – лидер должен быть хорошо осведомлён о человеческой природе и искренне заботиться о своих работниках.

10. Предоставление информации работникам – ваши работники должны обладать знаниями, что они делают, как они должны это делать и для чего они это делают.

11. Достижение общего видения – лидер не просто говорит, что делать, он помогает людям достичь общего видения единой цели.

12. Развитие чувства ответственности в ваших работниках – помогайте людям развивать хорошие черты характера, которые позволят им нести свою профессиональную ответственность.

13. Знание людей – люди обычно много умнее и имеют более острое чувство правды, чем думает большинство лидеров, и если лидер не хочет замечать этого, он потеряет в себя веру.

14. Поддержание понимания задач и контроля над их выполнением – здесь ключевым элементом является поддержание связей с работниками.

15. Командный дух – необходимо уметь поддерживать в работниках командный дух. Они должны быть не просто группой людей, совершающих свою работу, они должны быть командой.

16. Использование всех возможностей организации – разрабатывая командный дух, вы можете раскручивать возможности ваши организации, отдела или группы на полную катушку.

Дата добавления: 2015-08-09