Организации, как и люди, могут быть подвергнуты "расстановке", и это замечательно, поскольку история организации, подобно истории проблемы, может принести пользу в принятии политического решения. Нам пока неизвестны все вопросы, заданные, отклоненные
или оставшиеся невысказанными в ходе неудачной миссии по спасению заложников в апреле 1980 года, но у нас есть досконально документированный пример того же рода, имевший место поколением ранее: это история в заливе Свиней, описанная в восьмой главе. Интересующей нас организацией будет ЦРУ — Центральное разведывательное управление. Если бы основные тенденции развития этого учреждения были выявлены (пусть даже поверхностно) и если бы стереотипное восприятие этой службы Джоном Кеннеди удалось слегка "обогатить" организационными моментами (независимо от Ал-лена Даллеса — "живой легенды" и Ричарда Бисселла — "человека, которому можно доверять"), президент, несомненно, вышел бы на принципиальные вопросы: куда делся Роберт Эмори? где Ричард Хелмс?
Мы часто предлагаем своим слушателям исторический очерк этой аферы вплоть до февраля 1961 года (когда Кеннеди провел серию беспорядочных встреч с самыми разными людьми), подкрепляя его двадцатистраничным обзором деятельности ЦРУ в 1960 году, извлеченным из двух источников — опубликованного доклада сенатского комитета по разведке и биографии Хелмса, написанной Томасом Пауэрсом2. Затем мы спрашиваем студентов: если бы вы знали столь много и работали советником Кеннеди, какие вопросы вы рекомендовали бы президенту задать Аллену Даллесу? Как правило, во главе списка идет предложение заслушать двух вышеупомянутых разведчиков. Ибо даже в открытой истории, не ведающей о секретах, неизменно подчеркиваются три особенности структурного роста ЦРУ. Во-первых, управление родилось из нескольких самостоятельных организаций, у каждой из которых были собственные сотрудники. Во-вторых, после объединения эта отчужденность сохранилась и даже приобрела институциональные черты. В-третьих, сама деятельность ЦРУ способствовала такой обособленности, поскольку всячески поощряла замкнутость, стремление знать только то, что предписано, причем на всех уровнях, включая заместителей директора, таких, как Бисселл и Эмори. То же самое касается и оперативных вопросов. Официальная история предоставляет довольно богатую пищу для размышлений, но трех отмеченных обстоятельств вполне достаточно, чтобы спровоцировать в классе необходимые вопросы.
Возможно, они не были заданы своевременно по той причине, что Джон Кеннеди и его советники не знали о Центральном разведывательном управлении даже столь малого. В отличие от Сайруса Вэн-са в 1980 году, но вполне в духе его "Немезиды" — Збигнева Бжезин-
ского, — они никогда не соприкасались с подспудной работой "валов и шестеренок". Их опыт ограничивался такими учреждениями, как Сенат, Гарвардский университет, Фонд Рокфеллера, компания Форда, действующие армии времен второй мировой войны или государственный департамент — то есть теми местами, где обнародовали тайны, а не прятали их.
Для того, чтобы сформулировать полезные вопросы — заранее, а не задним числом, как это делали наши слушатели, — команда Кеннеди должна была освоить хотя бы тот минимум информации о ЦРУ, который содержался в двадцатистраничной записке. Трудно ли было сделать это? Обременительно ли для мужчин и женщин, занимающихся своей работой в реальном мире, а не на семинарских занятиях? Едва ли. Поясняя свою точку зрения, мы обобщим факты, составившие содержание упомянутого отчета.
Для современных правительств слово "разведка" имеет четыре значения: во-первых, это аналитическая работа, включающая оценки, прогнозы и исследования, в том числе основанные на открытых источниках; во-вторых, негласный сбор данных; в-третьих, всевозможные грязные трюки (нелегальная активность или, как говорят сегодня, "тайные операции"); наконец, в-четвертых, контрразведка, то есть поиск чужих шпионов.
Правительства по-разному организуют эти стороны своей деятельности. Рассмотрим различные модели, разработанные Германией, Великобританией и Францией в годы второй мировой войны. В гитлеровском рейхе каждое заинтересованное учреждение — нацистская партия, министерство иностранных дел, армия, авиация и флот — имело собственных аналитиков, информаторов и контрразведчиков. Централизованными оставались только тайные операции — ими занимался Abwehr, вотчина адмирала Канариса. Противоположной методики придерживались англичане. Объединенный комитет по разведке снабжал кабинет аналитической информацией; специальная правительственная служба занималась шифрами; военно-воздушные силы производили аэрофотосъемку; MI6 отвечала за шпионаж; особое ведомство осуществляло тайные операции; MI5 противодействовала разведке противника. В Германии между собой боролись потребители разведывательных услуг, в то время как в Великобритании конкурировали сами службы. В предвоенной Франции, напротив, за все отвечала одна-единственная организация — армейское Десятое бюро. И по какому-то совпадению именно Франция проиграла войну всего за шесть недель'.
Соединенные Штаты начали заниматься подобными вопросами лишь с началом второй мировой войны. До того момента государственный департамент, армия и флот самостоятельно осуществляли сбор и обработку информации. Каждая из служб особенно преуспела в искусстве дешифровки4. Правда, с агентурной работой дело обстояло похуже. Тайных операций просто не было. За шпионами охотилось ФБР, причем по мере приближения войны служба Эдгара Гувера расширяла свои полномочия. Позже она вербовала испано-язычных юристов и бывших полицейских для выслеживания беглых нацистов в Латинской Америке. А потом Франклин Рузвельт предложил известному нью-йоркскому адвокату и герою первой мировой войны Вильяму Доновану ("Неистовому Биллу") создать самостоятельную разведывательную структуру. Так было образовано Управление стратегических служб (УСС), предшественник ЦРУ. Новая организация состояла из четырех самостоятельных подразделений, за которыми надзирал Донован. Первое из них занималось исследовательской и аналитической работой, направляя документы через шефа в Объединенный комитет по разведке, который готовил предложения для Объединенного комитета начальников штабов. Второе подразделение создавало агентурную сеть по всему миру, за исключением Латинской Америки — ею по-прежнему занималось ФБР. Как правило, эта структура передавала информацию кураторам конкретных регионов. Третья группа готовила и осуществляла тайные операции, включая помощь повстанческим движениям, саботаж, информационную обработку и тому подобное. Она действовала более или менее автономно. Наконец, у новой службы имелась и собственная контрразведка.
После войны Трумэн распустил УСС. Армия возвратила себе агентурную сеть, расширив ее (прежде всего за счет Восточной Европы), в то время как государственный департамент прибрал остатки исследовательских и аналитических подразделений. Иными словами, ситуация вернулась на уровень 1941 года. Затем, с началом "холодной войны", Трумэн решил реанимировать распущенную спецслужбу. В 1947 году она была воссоздана как Центральное разведывательное управление. Если говорить более точно, реконструкция оказалась неполной, поскольку новому ведомству передавались только исследования и аналитика, негласный сбор данных и контрразведка. Санкции на тайные операции оно не получило.
Обрабатывая одну и ту же информацию, аналитические и разведывательные структуры ЦРУ почти не соприкасались друг с другом.
Исследователи, как правило, адресовались к людям, не имеющим отношения к управлению. Некоторые, склонные к академизму, производили на свет объемистые труды, описывающие и оценивающие различные источники; другие, уподобляясь газетным репортерам, сдабривали ежедневные записки президенту и прочим высокопоставленным чиновникам чем-нибудь "остреньким". Что же касается разведчиков, то последние больше интересовались расширением и защитой агентурной сети. Затрачивая немалые усилия и время — иногда годы — на взращивание надежных агентов, они не желали рисковать их свободой (или даже жизнями) только из-за того, что какому-то аналитику вдруг потребовалось доказать некую теоретическую позицию или выдать сенсационную новость. Поскольку наибольший объем информации поначалу поступал от других разведслужб, они и сами не всегда знали, какой "лакомый кусочек" может погубить их тайных осведомителей. По этой причине сотрудники разведывательных подразделений ЦРУ были склонны взирать на аналитиков почти как на вражеских агентов. Они, мягко выражаясь, придерживали информацию, а максимумом того, что могли разгласить об источнике, была оценка, выведенная на основе достоверности ранее представленных данных. (К примеру, какой-нибудь пьяница и двойной агент в Тегеране мог иметь твердую "D".) Исследователи, в свою очередь, предпочитали скрывать материалы, извлеченные из открытых радиопередач, перехватов армейских разведчиков или сделанных ВВС фотографий. В ЦРУ разведчики и аналитики могли считаться членами единой семьи с той же долей условности, с какой военно-воздушные силы и военно-морской флот принадлежали одному и тому же министерству обороны.
Пока две группы внутри ЦРУ сводили счеты между собой, независимо от них набирала силу новая организация, призванная заняться тайными операциями. "Холодная война" была в самом разгаре. Русские, согласно всеобщему убеждению, повсеместно устраивали подрывные акции. Советники Трумэна дружно полагали, что Соединенные Штаты обязаны противодействовать им. Все они, за единственным исключением, считали, что новая служба должна действовать под крылом государственного департамента. Возражающим оказался генерал Джордж Маршалл, тогдашний госсекретарь. В итоге президент создал Управление по координации политики, подотчетное госдепартаменту и министерству обороны, но напрямую не подчиняющееся ни одному из этих ведомств. Новой службе предписывались: "осуществление пропагандистских и экономических one-
раций, проведение прямых превентивных акций, включая саботаж...; подрывная деятельность в отношении враждебных государств...; поддержка антикоммунистических элементов в оказавшихся под угрозой странах свободного мира". Единственное формальное ограничение заключалось в том, что операции полагалось "планировать и проводить таким образом, чтобы вовлеченность правительства Соединенных Штатов не была очевидной, а в случае провала оно могло бы отрицать свою ответственность'".
Возглавляемое ветераном УСС Фрэнком Виснером, энергия, ум и личный магнетизм которого вошли в легенду, Управление по координации политики процветало. Оно тайно снабжало деньгами антикоммунистические группы по всему миру. Оно организовывало пропагандистские кампании и пыталось (без особого, впрочем, успеха) взлелеять движение сопротивления в Восточной Европе. Подготавливая "пятую колонну" на случай ожидаемого вторжения Красной армии в Западную Европу, люди Виснера закладывали организационные основы для подготовки и вооружения партизанских формирований.
С началом корейской войны как ЦРУ, так и организация Виснера обзавелись новыми ресурсами и дополнительными обязанностями. Генерал Уолтер Беделл Смит, во время второй мировой войны служивший начальником штаба у Эйзенхауэра, возглавил директорат по делам разведки. В этом качестве он одновременно руководил ЦРУ и номинально координировал в правительстве всю разведывательную деятельность. В ЦРУ он укрепил исследовательские подразделения. Очень скоро директорат этого ведомства мог обсуждать военные вопросы на равных со спецслужбами родов войск. В рамках ЦРУ был также создан специальный отдел, сводивший воедино и затем представлявший Совету национальной безопасности основные данные, полученные "разведывательным сообществом" страны. (Правда, разведчики не слишком охотно делились информацией с этим отделом.)
По мере того, как молодые выпускники колледжей и университетов пополняли ряды бойцов "холодной войны", подразделения ЦРУ, отвечавшие за негласный сбор данных, активно привлекали новые таланты. Тем же занималось и ведомство Виснера. Вскоре обе спецслужбы активно конкурировали в вербовке молодых сотрудников как в самой Америке, так и в зарубежных столицах. К 1952 году в каждой организации было занято по шесть тысяч человек, а Виснер увеличил количество "полевых" бюро с семи до сорока семи.
В конце концов в дело вмешался "жучок" Смит. Он напомнил о своем праве надзора и Виснеру, и ЦРУ. Его ведущие сотрудники, Ричард Хелмс и Лаймен Киркпатрик, попытались убедить генерала в необходимости подчинить обе организации возглавляемому им директорату. Виснер и люди, поддерживающие его лично и тайные операции как таковые, энергично (и успешно) протестовали. В итоге Смит избрал зеркальную версию "соломонова решения": он приказал обеим спецслужбам объединиться. Создаваемый в рамках ЦРУ новый директорат планирования был призван объединить их с тем условием, что руководителем станет кто-то из ведомства Виснера, а его заместителем, располагающим достаточной степенью автономии, будет представитель разведчиков. Первую должность занял сам Виснер, вторую — Хелмс.
Состязание двух подходов продолжалось уже внутри обновленного ЦРУ. В ходе обучения рекрутов, осваивающих азы секретной работы, противоположные ориентации разграничивались столь же четко, как это происходит в "смешанной" теологической семинарии. Различные руководители отправляли из штаб-квартиры на места разные по духу инструкции. Вместе со специалистами по политическим акциям, психологической войне, экономическому саботажу и партизанским операциям Виснер энергично проводил в жизнь те или иные "проекты". Между тем Хелмс и зарубежные бюро пытались работать в нормальном режиме, наращивая и развивая созданную агентурную сеть.
Офицеры на местах буквально разрывались на части. "Проекты" привлекали деньги и стимулировали желание добиться хороших результатов. Но, предоставляя возможность для победных реляций, они неизменно грозили потерей информаторов, разрушением "прикрытия" и прочими осложнениями.
В 1953 году Смита сменил Аллен Даллес. Возглавляя во время второй мировой войны бернское бюро УСС, он прославился тайными операциями в Германии и оккупированной Европе. Будучи способным юристом и имея возможность влиять на принятие политических решений (ведь его брат был государственным секретарем), он все же не проявлял большого интереса к аналитике или нелегальному сбору данных, в основном интересуясь секретными "проектами". По слухам, тайные операции занимали три четверти его времени; оставшаяся часть была посвящена проектированию нового здания штаб-квартиры ЦРУ в штате Виргиния.
Когда Виснер из-за душевного расстройства ушел в отставку, Даллес назначил на его должность Бисселла. Это вполне соответствова-
ло компромиссному подходу Смита. В то же время такой шаг свидетельствовал об особой склонности нового руководства ЦРУ к тайным операциям. Никто в управлении, однако, не сомневался, что Хелмс, Киркпатрик и их сторонники продолжат линию на методичный сбор разведданных. Не вызывало сомнений также и то, что Джеймс Энгл-тон, глава контрразведки, действующий независимо от Бисселла или Хелмса, будет хранить свои секреты от всех.
Таким образом, ЦРУ было (и, как мы подозреваем, по сей день остается) конфедерацией, в некоторых отношениях похожей на Пентагон. Тайные операции и нелегальный сбор данных осуществлялись под крышей единого директората по планированию, люди на местах работали бок о бок, но при этом оставались столь же "несли-янны", как, скажем, подводные лодки и самолеты в ВМС или бомбардировщики и истребители в ВВС. Бесспорно, различные директораты управления оказывались так же далеки друг от друга, как армия и флот. Причем здесь даже не было собственного аналога министра обороны или председателя Объединенного комитета начальников штабов. Диспозиция напоминала Пентагон, лишенный реального руководителя и имеющий лишь координатора. Более того, разобщенность внутри ЦРУ освящалась доктриной, согласно которой ни один сотрудник не мог знать больше, нежели ему предписывалось. Организационная практика усиливала ее влияние.
Существуют десятки способов, с помощью которых все эти сведения, а также вытекающие из них прогнозы, могли поступить в распоряжение человека, напрямую зависящего от работы управления. Мы имеем в виду президента Кеннеди. Он вполне мог потратить какое-то время на встречи с ветеранами-разведчиками. Избрав более простой метод, он мог найти знающего человека, готового просветить его лично или же поделиться информацией с каким-нибудь Артуром Шлезингером, пишущим для президента аналитические материалы. Или, что еще легче, ему достаточно было попросить Макджорджа Бан-ди рассказать о нормативной базе ЦРУ и ее фундаментальных изменениях, занося последние на "шкалу времени" (как это делается в отношении "событий" и "деталей" для конкретных людей), а потом вдвоем сделать выводы и сформулировать нужные вопросы.
Но кто сумел бы успешно вникнуть в тонкости столь эзотерической сферы, как царство Даллеса и Бисселла? Эта задача была под силу лишь политику, для которого подобные упражнения являлись неотъемлемой составляющей делового стиля (Кеннеди к таковым не относился), или же человеку, в полной мере осознающему свою за-
висимость от тайных организаций (Кеннеди еще не успел прочувствовать ее до конца). В течение своего короткого президентства он так и не научился рассматривать организации отдельно от работающих в них личностей. Подобно многим политическим деятелям и буквально всем сенаторам, он был склонен отождествлять учреждения и ведомства с занятыми в них людьми. В определенной степени это, разумеется, верно, но подобный подход преуменьшает зависимость результатов деятельности от профессиональной грамотности, традиций, процедур и побудительных стимулов. Набравшись опыта, в особенности после Кубы, Кеннеди мог скорректировать свои воззрения. К завершению своего срока, будь он жив, этот президент был бы похож не на Картера, самоуверенно игнорирующего организационную сторону дела, но скорее на Вэнса, опасавшегося "сложных схем" и обилия "движущихся частей". Впрочем, данный вопрос остается спорным, и в силу этого пример Кеннеди имеет ограниченное применение. Он годится, конечно, для пояснения того, как не следует поступать, но продемонстрировать с его помощью пользу обращения к организационной истории можно только в классе и далеко не столь ярко, как это позволяют делать "шкала времени", события и детали.
Оборона и дипломатия — далеко не единственные сферы, в которых история организаций способна содействовать принятию решений. Аналогичные примеры встречаются и во внутренней политике. Здесь уместно сослаться на Службу общественного здравоохранения или Администрацию социального обеспечения. Эти агентства уже были отрекомендованы в предыдущих главах. Теперь мы вновь обратимся к ним, уделяя особое внимание тем аспектам организационной истории, которые потенциально полезны или на деле используются людьми, принимающими решения6.
В эпизоде со "свиным" гриппом 1976 года, затронувшим прежде всего Службу общественного здравоохранения и одно из ее подразделений, Центр по контролю за заболеваниями, почти каждый провал имел организационную подоплеку. О многих институциональных моментах, стимулирующих неприятности или даже создающих их, политики знали наперед, что вполне позволяло своевременно задать напрашивающиеся вопросы или предостеречь себя. Но этому помешала надуманная неотложность проблемы, подкрепленная экспертными оценками специалистов и убеждением чиновников в том, что они сами в состоянии все наладить, встречая организационные и прочие затруднения импровизацией. Данное дело, таким образом, пе-
ренасыщено негативными примерами того, как медицинские власти и их начальники не сумели использовать организационную историю к собственной выгоде. Хотя все необходимое было тогда под рукой.
Возвращаясь к событиям третьей главы, напомним, что программа борьбы со "свиным" гриппом не смогла обеспечить должного согласия в научных и медицинских кругах. В отсутствии эпидемии она понесла урон из-за слабой пропагандистской кампании. А если бы эпидемия все же вспыхнула, дела оказались бы еще хуже: с детскими прививками была бы сплошная морока, местные власти путались бы в полномочиях, а вакцины так и не хватило бы на всех. Между тем структурные особенности задействованных медицинских органов, если бы на них обратили внимание, вполне позволяли предсказать такой исход.
Для Джеральда Форда, намеревавшегося одобрить программу, консенсус специалистов и практикующих врачей по поводу того, что "свиной" грипп действительно опасен и требует поголовной иммунизации, выступал в качестве sine qua поп. По мнению президента, наличие такого условия подтверждалось единодушием собранной им группы ad hoc. Громче всех в этой группе звучали голоса двух врачей, Йонаса Солка и Альберта Сабина, прославленных изобретателей альтернативных разновидностей вакцины против полиомиелита. Несмотря на соперничество друг с другом как в личном, так и в научном плане, оба медика высказались в пользу вакцинации. Тем самым они поддержали двух правительственных специалистов, отстаивающих программу — директора Центра по контролю за заболеваниями Дэвида Сенсера и помощника министра по вопросам здравоохранения Теодора Купера. Что касается возражений, то их Форд не услышал. Следовательно, то был консенсус. Но беда заключалась в том, что прочие эксперты, консультировавшие президента, были приглашены по предложению того же Сенсера и в большинстве своем являлись членами Консультативного комитета по иммунизации, с которым он тесно сотрудничал. Сомневающемуся члену этой команды, доктору Александеру (по большей части молчавшему), не было предложено выступить перед Фордом. А все остальные приветствовали план Сенсера. Но их единодушие значило гораздо меньше, нежели казалось президенту. Во-первых, оно отнюдь не сплотило Сабина и Солка (Сабин выступил против программы спустя три месяца); во-вторых, оно не отражало твердого убеждения медицинского сообщества, внутри которого оппозиция и безразли-
чие нарастали по мере того, как время шло, а ожидаемой эпидемии все не было.
Советники Форда подвели своего шефа в двух отношениях: они позволили Солку и Сабину символизировать консенсус (несмотря на стремление этих двоих спорить по любому поводу и в любое время) и сформировали группу экспертов из сговорчивых членов Консультативного комитета (вопреки тому, что совпадение взглядов не означало представительности). Первая ошибка была психологического свойства, в то время как вторая объяснялась организационными причинами.
К 1976 году Консультативный комитет по иммунизации, оставаясь в номинальном подчинении Службы общественного здравоохранения — патрона Центра по контролю за заболеваниями, — уже давно обслуживал лично Сенсера. Будучи директором в течение десяти лет, последний значительно упрочил свои позиции. Выполняя обязанности председателя комитета, Сенсер вел заседания и подводил их итог, контролировал повестку дня и регламентные вопросы, а также принимал решения о привлечении новых членов. Среди приглашенных им были вирусологи и иммунологи, специализирующиеся на изучении гриппа, а также иные представители медицинского сообщества, включая структуры общественного здравоохранения. Сенсер советовался с комитетом по предельно конкретным проблемам и настаивал на единодушной поддержке в реализации принятых решений. Занимаясь этим десять лет, он чувствовал себя хозяином положения. Такое же ощущение сложилось и у членов Консультативного комитета, который за это время сделался чем-то вроде клуба единомышленников. Почтительность экспертов по отношению к Сенсеру поддерживалась благодаря тому, что каждый из них постоянно ожидал приглашения на престижные мероприятия, проводимые Службой общественного здравоохранения.
После 1976 года преемник Сенсера отказался от председательского кресла в Консультативном комитете, наделив эту структуру собственным руководителем. Тем самым был применен урок, усвоенный в ходе борьбы со "свиным" гриппом: для того, чтобы получать качественные советы, требуется столкновение различных позиций, а не чинопочитание — как в группе, так и в агентстве в целом. Таким образом более или менее признавался тот факт, что год назад комитет сработал крайне слабо. Для человека, знакомого с его внутренней механикой, предсказать подобный исход не составило бы никакого труда; выводы комитета, в особенности интерпретированные его
тогдашним председателем, нельзя было рассматривать в качестве выражения консенсуса ученых и врачей. Само собой понятно, что Сенсер рекомендовал для встречи с президентом только тех членов комитета, которые поддерживали его. К несчастью, полгода спустя, к моменту начала прививок, точка зрения Александера была куда представительнее, чем позиция этих "верных". Но сотрудники Белого дома, готовившие совещание у Форда, не догадывались о процедурных тонкостях какой-то группы с нижнего этажа административной иерархии. Не смог оказать помощь и советник президента по вопросам науки: в то время этот пост был упразднен, а восстановили его совсем недавно.
Слабость информационной поддержки, получаемой программой борьбы со "свиным" гриппом, отчасти оказывалась следствием умирающего консенсуса; ее усугубляло также нарастающее противоречие между исходным замыслом и последующей реализацией. В марте 1976 года программа обещала "привить" большинство американцев до начала зимнего простудного сезона. В апреле Купер неосторожно обмолвился о намерении сделать прививки почти всем 200 миллионам жителей страны. Форд также говорил о вакцине "для каждого мужчины, женщины и ребенка". Затем последовала пауза, вызванная недоработками страхового законодательства. Начавшись только в октябре, программа, разумеется, уже не могла выйти на намеченные рубежи до начала зимы. К тому моменту данное обстоятельство выглядело одновременно и очевидным, и возмутительным. Более того, на него наслаивались прочие неприятности, упоминавшиеся в третьей главе: проблема дозировки в отношении детей, смерть пациентов в Питтсбурге, серьезные побочные эффекты — и все это при полном отсутствии какого бы то ни было "свиного" гриппа. В сочетании с тающим энтузиазмом медиков подобная совокупность обстоятельств вылилась в настоящее пропагандистское фиаско.
Некоторые из упомянутых проблем были неизбежны, другие таковыми не являлись, но нечто подобное вполне можно было предсказать — ведь определял федеральную политику Центр по контролю за заболеваниями, а воплощением ее занимались власти штатов и муниципалитетов. Профессионалы из сенсеровского Центра в большинстве своем не привыкли общаться с прессой и публикой каким-либо образом, выходящим за пределы принятого: общественности можно рассказывать только о хорошем, избегая всякого рода сомнений. Столь же традиционно воспринимались и контакты с коллегами по профессии: они осуществлялись только через журналы, статьи и уче-
ные советы. Центр по контролю за заболеваниями был устроен соответствующим образом. Его информационный отдел представлял собой небольшое издательство, а не источник экспертизы, распространяемой в прессе. Сам Сенсер в прежние годы общался с журналистами только в качестве директора по науке, руководившего лабораторными исследованиями; амплуа государственного мужа, призванного мобилизовать страну во имя Джеральда Форда, было ему чуждо.
В качестве разработчика и координатора общенациональной программы действий Комитет по контролю за заболеваниями имел весьма неподходящую историю. До 70-х годов это учреждение именовалось Центром заразных болезней. В старом названии запечатлелись традиционные функции общественного здравоохранения. Первая из них заключалась в эпидемиологическом отслеживании старых моряцких напастей, из чего, в сущности, выросла федеральная медицинская служба: в этот список, наряду с прочими недугами, входили венерические болезни, оспа, холера, малярия, тиф, туберкулез и чума. Второй (и побочной) функцией стало получившее ныне широкую известность лабораторное изучение возбудителей инфекций. Для медицинских органов муниципалитетов и штатов лаборатории Центра объединяли в себе особенности суда последней инстанции и детективного бюро. Третья функция, расширявшаяся с конца 30-х годов и особенно окрепшая при Сенсере, состояла в оказании местным медикам технического содействия как деньгами, так и персоналом. В органы здравоохранения муниципалитетов и штатов на контрактной основе откомандировывались врачи-эпидемиологи и администраторы. По мере того, как Центр все тверже становился на ноги, на финансирование подобного сотрудничества стали передаваться "сливки" обязательных фантов, выделяемых Конгрессом отдельным штатам для борьбы с общенациональными болезнями (так было, в частности, с венерическими заболеваниями в годы второй мировой войны).
В 40-е и 50-е годы медицинская грамотность и новые медикаменты позволили взять под контроль или даже уничтожить старые болезни — малярию, оспу и некоторые другие. Цели Конгресса, по-прежнему заинтересованного в поддержке здравоохранения штатов с помощью Центра, теперь сосредоточились на профилактике, что не замедлило сказаться на финансировании. Федеральные программы детских прививок концентрировались вокруг оспы, кори, краснухи и полиомиелита. В значительной мере именно за их счет погашались расходы на персонал. Пытаясь укрепить свое учреждение, Сенсер
Дата добавления: 2015-09-29; просмотров: 20 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |