|
должен иметь определенное задание, подобные задания должны быть разработаны и для организации в целом. Индивидуальные и организационные задания должны быть соотнесены таким образом, чтобы выполнение первого приводило к достижению целей последнего. Это было передовое и научно обоснованное осознание комплексного процесса, особенно на ранних этапах научного менеджмента. Такое представление образует, например, базу для теории взаимного подкрепления и управленческой логики, на которой строится целевое управление.
Идея задания, которая разрабатывалась еще в начальный период истории менеджмента, подчеркивает важность предварительной разработки целей. Мы должны осознать, что задание — это цель в самом прямом смысле этого слова. И все же этот смысл сильно отличается от современного понятия «цель». В дискуссиях нашего времени цель понимается как стремление или дело, которое мы можем совершить, если сконцентрируем наши усилия и будем работать с максимальной отдачей в течение следующего года. В представлении Тейлора, Гилбретов, а также Гантта, задание — доказуемая эмпирическая реальность. Это означает, что задание, или эффективная цель данного рабочего места, отдела или организации, есть достижение возможного результата, если 1) нормированы инструменты и условия труда; 2) предписан метод, по которому работа должна выполняться; 3) научно обосновано время, необходимое для выполнения работы; 4) принята во внимание усталость; 5) сформулированы качественные показатели результатов.
Научный менеджмент появился в ответ на призыв применять научные методы при решении проблем фабричной системы. С самого начала наука была признана в качестве единственно реального подхода для достижения легитимности и профессионализма. Авторы работ по научному менеджменту, в первую очередь Ф.Тейлор, Г. Гантт и супруги Гилбреты, сделали много для того, чтобы менеджмент и научный подход получили всеобщее признание.
6.2. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ X. ЭМЕРСОНА
Обладая великим наследием А. Смита и Ч. Бэббиджа в области идей повышения эффективности производства, управленческая мысль XX в. породила своего героя. Им стал X. Эмерсон, который, как и предшественники, всю научную жизнь посвятил поиску ответов на вопросы: в чем причины низкой эффективности трудовой и организационной деятельности, и как ее повысить? Он многого достиг в решении этого вопроса, существенно обогатив управленческую науку результатами своих исследований и экспериментов.
X. Эмерсон родился в 1853 г. в Трентоне (штат Нью-Йорк). Его отец был профессором английской литературы и пресвитерианским миссионером. Эмерсон учился в Германии, Англии, Франции, Италии и Греции, говорил на 19 языках, и неудивительно, что он возглавил факультет иностранных языков в университете Небраски в возрасте всего 23 лет. Однако не прошло и 5 лет, как он отказался от университетской карьеры и занялся бизнесом. В течение последующих 20 лет он занимался экономическими и инженерно-техническими исследованиями для компании Burlington Railroad и одновременно консультировал фирмы во всем мире. В качестве инженера-консультанта он реорганизовал компании Archison и Topekau Santa Fe Railroad, на которых внедрил системы калькуляции затрат, ведения бухгалтерского учета и премиальной заработной платы. Именно в связи с этими успехами он получил известность как первый «инженер по эффективности».
В 1908 г. Эмерсон написал книгу «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы». В этой работе он сравнивал неэффективность действий человека и эффективность методов, которыми пользуется окружающая человека природа, и сделал вывод о том, что только человеческая неэффективность является причиной бедности человечества. Он считал, что проблему неэффективности труда можно решить двумя способами:
во-первых, с помощью специально разработанных методов, которые позволили бы людям добиваться максимальных результатов, на которые они способны в решении задач или достижении поставленных целей;
во-вторых, с помощью методов постановки целей, требующих максимальной производительности, на которую исполнитель работы способен.
При всей приверженности идеям Тейлора, его выводы существенно отличались от представлений патриарха школы научного менеджмента. Это касается идеи Эмерсона о зависимости эффективности от размеров организации и ее организационной структуры. Вывод его исследований таков: экономия от операций в больших масштабах, или увеличение отдачи от масштаба, имеет предел, после которого наступает неэффективность, или уменьшение отдачи от масштаба, а причиной неэффективности производства является неэффективная структура организации (или неэффективность структуры относительно запланированных масштабов производства).
Для оценки результатов труда Эмерсон предлагал использовать стандарты (в большей мере, чемзадания), имея в виду профессиональные стандарты, или «предварительно установленные наборы правил, которые признаны большинством в данной сфере производства». Особое внимание он уделял стандартизации учета издержек, зная из собственного опыта, что в этом заложен большой потенциал повышения эффективности.
В своем трактате Эмерсон исследовал вопросы человеческих возможностей (людских ресурсов), взаимосвязь временных нормативов выполнения работы (или задания), времени и соответствующего премиального вознаграждения. Все проблемы он рассматривал в контексте эффективности, которая в конце трактата была определена так: «эффективность — это основа хозяйственной деятельности и установления заработной платы, не следует ожидать эффективности от переутомленных, низкооплачиваемых и ожесточенных людей». Эффективность достигается тогда, когда «нужная вещь сделана надлежащим образом подходящим работником в нужном месте и в нужное время». Пожалуй, никогда еще вечная проблема эффективности не была определена так точно, как это сделал Эмерсон.
Обобщение полученных результатов исследований и жизненного опыта было приведено во второй монографии Эмерсона «Двенадцать принципов эффективности» (1912). Эмерсон скромно заявил, что не открывает ничего нового, так как эти принципы действуют уже в течение многих миллионов лет в различных формах природы и жизни, что они просты, понятны и элементарны. 12 принципов эффективности заключаются в следующем:
1) четко сформулированные идеалы и цели организации;
2) здравый смысл в принятии решений;
3) привлечение экспертов по принимаемым решениям;
4) дисциплина в работе;
5) честность в ведении дел;
6) прямой, адекватный и постоянный учет;
7) диспетчеризация (или календарное планирование);
8) использование стандартов и графиков;
9) стандартизация условий;
10) стандартизация операций;
11) стандартные инструкции;
12) вознаграждение за эффективный труд.
По мнению Эмерсона, неэффективность и потери в организации любой работы могут быть устранены только тогда, когда действуют одновременно все 12 принципов. Максимальная неэффективность может иметь место по одной из двух причин: либо эти принципы неизвестны на данном предприятии, либо известны, но не практикуются. В любом случае эффективность страдает. Поэтому, если принципы не действуют, то эффективность практически недостижима.
Кроме Эмерсона, проблемами эффективности интересовались и другие инженеры, среди которых были М. Кук и У. Кларк.
М. Кук был инициатором приложения идей эффективности к управлению общественными организациями, точнее, к повышению эффективности муниципального и университетского менеджмента. М. Кук был одним из 4 ученых, включая Гантта, кого Тейлор признавал своими истинными последователями, достойными представлять и преподавать его идеи и систему. Кук родился в 1872 г., получил диплом инженера в университете Лехай (альма матер знаменитого Ли Якокки). Еще до встречи с Тейлором Кук начал заниматься проблемами неэффективности в промышленности и пытался применить научные методы для устранения потерь в организации работ. На Тейлора молодой инженер произвел большое впечатление, и Тейлор рекомендовал его как исследователя эффективности деятельности администрации американской высшей школы при финансовой поддержке Фонда Карнеги.
Обширный доклад Кука, опубликованный в 1910 г. под названием «Академическая и промышленная эффективность», принес ему широкую известность. Как и можно было ожидать, оценка Кука, уже ставшего экспертом по эффективности, работы вузовских преподавателей и администраторов не нашла одобрения с их стороны. В докладе содержалось то, чего никто из них не хотел слышать, а именно: принятие решений в университетских комитетах громоздко, система бессрочного занятия должностей скрывает непродуктивную деятельность слишком многих, а факультеты функционируют вне всякой связи друг с другом. Доклад был одной из первых публикаций, ставшей впоследствии основой принципа Питера о полной некомпетентности менеджеров1. 1 В иерархической структуре каждый индивидуум имеет тенденцию достичь своего уровня полной некомпетентности [Питер Л. Принцип Питера. - М.: ACT, 2003. С. 53].
В своих рекомендациях Кук призывал к внедрению «зачетных часов для студентов» в качестве единицы измерения эффективности, к поощрению преподавателей на основе достигнутой продуктивности Я к такой университетской системе, которая относилась бы к себе критичнее, не считала бы себя выше всякой критики со стороны общества и налогоплательщиков.
После этого в 1911 г. опять же по рекомендации Тейлора М. Кук данял пост руководителя общественных работ в Филадельфии, Где он с энтузиазмом стал реализовывать свои идеи эффективности, но уже в государственном секторе. В 1918 г. вышла его вторая работа «Наши города пробуждаются», где содержалось много практических рекомендаций по совершенствованию муниципального управления. Благодаря реализации его идей только на сборе мусора в городе в течение 4 лет была достигнута экономия свыше 1 млн долл. Кроме того, он лично возбудил процесс против компании Philadelphia Electric, чтобы заставить ее снизить тарифы на электроэнергию. В результате внесудебного урегулирования компания выплатила городу более 1,2 млн долл. Вклад Кука в развитие идей эффективности управления и в реальное движение за эффективность был очень значительным. До него единственной сферой применения менеджмента считались отрасли промышленного производства. М. Кук применил эти же принципы к высшим учебным заведениям и правительственным учреждениям на всех уровнях. При этом он был убежден, что практически все принципы так называемого бизнес-менеджмента применимы и к другим областям человеческой деятельности, если эффективность становится критерием этой деятельности.
В то время как М. Кук переносил принципы научного менеджмента на другие сферы деятельности, У. Кларк распространял эти идеи на другие страны. У. Кларк родился в 1880 г., закончил университет Цинциннати. Он работал чиновником в различных организациях, был личным секретарем президента компании Remington Typewriter, сотрудничал с консалтинговой фирмой Г. Гантта. Прежде чем открыть собственную практику в 1920 г., Кларк предпринял несколько поездок в Польшу, Англию и Францию, пытаясь применить там принципы научного менеджмента.
Будучи почитателем Г. Гантта, его техники графического планирования и составления календарных графиков, Кларк считал, что диаграмма Гантта может быть полезна для контроля пятилетних планов в социалистической России. Именно в связи с этой идеей он сотрудничал с У. Поляковым, который способствовал
внедрению многих идей научного менеджмента в СССР. Кларк воспринял также некоторые идеи о человеческой природе, выдвинутые Ганттом. Он охотно сотрудничал с профсоюзами с целью повышения эффективности на производстве, как, впрочем, и Кук. Заслуга Кларка заключается прежде всего в том, что он стремился распространить идеи научного менеджмента и производственной эффективности в странах Европы. Благодаря ему менеджмент преодолел Атлантический океан, что привело к расширению круга лиц и групп, ознакомившихся с американскими системами управления. Одной из самых престижных наград, присуждаемых в наше время в области менеджмента за выдающийся вклад в разработку научных методов управления в международном масштабе, является премия Кларка.
Основатели научного менеджмента понимали важность анализа и синтеза для создания науки управления. Однако они намного лучше владели анализом, или разделением комплексных процессов (например, труда) на отдельные составные элементы, чем синтезом. Разработка единой теории, построенной на анализе и синтезе, стала задачей другой группы авторов, которые способствовали развитию организационного, или функционального, взгляда на менеджмент.
6.3. АДМИНИСТРАТИВНАЯ ШКОЛА А. ФАЙОЛЯ
Имена А. Файоля и его последователей чаще всего упоминаются в истории менеджмента в связи с теми функциями, принципами и задачами, которые эти авторы идентифицировали и выделили. Одной из наиболее важных их заслуг было умение синтезировать идеи своих современников и предшественников.
Ли Якокка и А. Файоль смогли сделать то, что удалось лишь немногим менеджерам, а именно: спасти гигантские корпорации от банкротства. А. Файоль родился в 1841 г., он был самым молодым студентом среди выпускников Горного института Франции. Ему было всего 19 лет, когда он стал работать инженером на шахте крупной французской горнодобывающей и металлургической компании Commentary Fourchambault. В 1888 г. он был назначен на пост генерального управляющего компании, когда она находилась на грани банкротства. С этой фирмой он связал всю свою профессиональную карьеру, а после ухода в отставку в 1918 г. продолжал сохранять пост генерального управляющего президента компании до конца жизни. Последние годы жизни А.Файоль посвятил организации французского Центра административных исследований и пытался применить некоторые из своих идей для реорганизации общественной администрации Франции. Умер А. Файоль в 1925 г.
Возглавив компанию на грани банкротства, он добился того, что она стала одним из самых мощных, финансово устойчивых, славящихся своими административными, техническими и научными кадрами французских концернов. Достижение таких успехов руководимой им компанией, Файоль объяснял как результат последовательного и систематического применения в управлении ряда достаточно простых, но, как он был твердо убежден, максимально эффективных и повсеместно применимых принципов. Взгляды Файоля нашли отражение в ряде его докладов на инженерных конференциях в 1900—1908 гг. Наиболее известной работой Файоля по управлению была книга «Общий и промышленный менеджмент» (1916), в которой он рассматривал менеджмент как последовательный ряд операций или функций. Он дал определение менеджменту, которое было применимо к любому виду промышленного предпринимательства. К сожалению, Файолю не удалось завершить свою книгу.
Файоль по существу доказал, что для построения науки управления необходимо наладить наблюдение не столько за деятельностью работника, которым управляют, сколько за деятельностью управляющего, менеджера. К сожалению, предшествующая ему школа научного менеджмента разрабатывалась без всякого наблюдения за реальными менеджерами, если не считать индивидуального и ограниченного по времени опыта менеджера, выдвигающего собственную теорию, построенную на самонаблюдениях. Фактически формальные теории поведения менеджеров были выдвинуты еще до того, как наблюдения за их работой оказались в центре внимания исследователей. Все, что мы знали об административном поведении и о том, чем фактически занимаются менеджеры, вплоть до конца 60-х годов XX в. было основано, скорее, на впечатлениях и догадках, чем на эмпирических фактах.
То обстоятельство, что академические исследователи менеджмента обращали мало внимания на поведение реальных менеджеров, не удивляет. Менеджмент — сугубо прикладная наука, и начиная с первых работ древних мыслителей и деятелей государственного управления акцент делался на выработке руководящих принципов, методов и рекомендаций, которые способствовали бы совершенствованию управления. Целью исследований и теорий менеджмента никогда не было административное поведение или собственно поведение менеджеров. В этой области исследований внимание, как правило, было направлено на ожидаемые результаты, а не на повседневную деятельность менеджеров. И хотя акцент на анализ работы менеджеров имеет недавнее происхождение, внимание к результатам управленческой деятельности проявилось давно.
Именно А. Файоль создал обобщенный образ менеджера как плановика, организатора, координатора и контролера, который впоследствии стал известен как функциональный образ менеджера. Промышленность, или деловой мир, как это представлял себе Файоль, охватывает 6 видов деятельности:
1) техническая деятельность, которая включает изготовление и производство;
2) коммерческая деятельность, например закупки, продажи и обмен;
3) финансовая деятельность, в том числе поиск оптимальных источников капитала;
4) работа по обеспечению безопасности с целью защиты от пожара, краж, наводнений и общественных беспорядков;
5) учетная деятельность, в том числе сбор данных, представление финансовых отчетов и статистической информации;
6) управленческая деятельность, охватывающая прогнозирование, организацию, управление, координацию и контроль. Конкретизируя это, Файоль в указанной работе утверждал, что «управлять означает прогнозировать, планировать, организовывать, руководить, координировать и контролировать».
Хорошо организованные технические, коммерческие и финансовые операции обеспечивают накопление ресурсов, которые необходимо сохранять и оберегать. Это обусловливает необходимость последних трех видов деятельности.
Хотя Файоль и интересовался выработкой руководящих принципов, для того чтобы совершенствовать управленческую практику и содействовать пониманию менеджмента как процесса, его основополагающей целью все-таки была разработка теории менеджмента. Особенно Файоля волновал тот факт, что в его время не существовало учебных заведений, где можно изучать менеджмент. Таких заведений не было потому, полагал он, что не было самой общей теории. Без теории преподавание менеджмента невозможно.
Предложенные им принципы и идеи были частью его стратегии построения такой теории менеджмента, которая позволила бы наладить подготовку практикующих и будущих менеджеров. Ответственность за уровень образования в области менеджмента несут школы, компании, семья и государство. Если бы семья придавала большее значение принципам и нормам домашней жизни, тогда управленческие идеи проникали бы в душу ребенка и создавали основу для их дальнейшего изучения в школе. Даже если высшее образование, в представлении Файоля, приобретет более широкий характер благодаря преподаванию предметов по искусству и наукам, оно все равно должно включать учебный курс менеджмента. Организации должны проводить семинары и стимулировать все виды базового обучения менеджменту и повышения квалификации, а государство должно подавать пример, вводя менеджмент в учебные планы государственных школ.
В первой части книги «Общий и промышленный менеджмент» Файоль стремился доказать необходимость обучения менеджменту. В последней части он пытался указать, что должно стать предметом изучения. Историки менеджмента сожалеют о том, что незавершенная книга Файоля содержит только половину из запланированных им 4 частей. Но даже в таком виде книга содержит неоспоримые доводы в пользу подготовки менеджеров. * Взгляд на управленческую деятельность, изложенный Файолем, вполне согласуется с классическими экономическими теориями и научным подходом Тейлора. Если мы хотим научно подходить к решению какой-либо проблемы, необходимо сначала дать ее определение, выработать план действий, проанализировать и выбрать оптимальный подход, а затем проследить, чтобы должным образом было обеспечено достижение цели. Файоль был уверен, что и к менеджменту следует подходить так же. Кроме того, он разработал методику администрирования и менеджмента, которая была логичной и простой, она была продемонстрирована на примере функций администрирования. Рассмотрим их.
Прогнозировать и планировать — значит изучать будущее и изыскивать способы реализации замыслов. Фактически Файоль предложил уникальную концепцию, утверждая, что прогнозирование и планирование следует рассматривать лишь как составные части более широкой функции, называемой предвидение. Предвидение охватывает прогнозирование, или видение будущего, но не только это. Сюда входит также систематическая подготовка этого будущего, которое открывается в процессе прогнозирования. Кроме того, в схеме, представленной Файолем, и планирование представляет собой больше, чем формальный план. Результат Процесса предвидения включает способы выполнения плана. Современные трактовки результата — это скорее серия поставленных целей, а также стратегии их реализации. Предвидение — это ориентированный на действие подход к планированию.
Организовывать — значит проектировать деятельность компании, определять эффективное соотношение людских и материальных ресурсов. Организационная деятельность предполагает выработку структуры, которая будет способствовать достижению цели. Координация — это объединение всех видов деятельности в рамках организационной структуры. Благодаря координации элементам организационных структур придается необходимый статус, а средства приводятся в соответствие с целями, достижению которых они служат. Координация и организация позволяют менеджеру мобилизовать ресурсы данной организации на достижение цели.
Руководство — это функция, которая обеспечивает возможность работы организации в соответствии с ее намерениями. Руководство помогает организации функционировать должным образом. В самом общем смысле руководство включает попытки стимулировать действия персонала и лидеров в направлении реализации целей организации.
И наконец, контроль подразумевает выполнение целей в соответствии с планом, который был принят согласно отданным распоряжениями, и с принципами, которые были положены в основу плана.
Когда указанные функции надлежащим образом выполняются, рациональный и расчетливый менеджер добивается единства в рамках своей организации, которое позволяет ей осуществлять целесообразные и эффективные операции. Во второй главе книги Файоль подробно раскрыл содержание каждой функции с целью подтверждения единства управленческого процесса. Он считал, что менеджеры — это логически мыслящие, хорошо информированные люди, которые имеют цель, план и волю для того, чтобы получить результаты. При этом менеджер должен подходить к проблемам соответствующим образом.
Прежде всего преуспевающие менеджеры должны обладать способностью предвидения. В их обязанности входит обеспечение футуристического видения в планировании. Планы должны образовывать единство по вертикали, при этом планы на нижних этажах организационной структуры логически вытекают из планов, разработанных на самом верху. Другими словами, цели каждого отдела должны непосредственно подкреплять общие задачи организации, а цели отдельных рабочих групп должны ориентироваться на цели отдела. Горизонтальное единство также важно, если есть необходимость координации деятельности рабочих групп. Все цели производственных единиц и отделов маркетинга должны быть тесно взаимосвязаны. В то же время финансовые планы и задания в отделах снабжения и кредитования призваны скорее облегчать, чем тормозить, достижение целей совместно
с такими отделами, как производственный или сбытовой. Этот момент подчеркивает значение коммуникационной и координационной связи между отделами. Планы должны быть достаточно четкими, чтобы указывать направление, и достаточно гибкими, чтобы приспосабливаться к меняющимся условиям. Лучшие планы, в представлении Файоля, суть единство опыта и усилий.
В идеале создание предприятия выражается в его обеспечении «всем необходимым для функционирования: сырьем, инструментами, капиталом и персоналом». Файоль немало внимания уделял организации человеческих отношений, прибегая при этом к армейской аналогии передачи команды по цепи и цитируя Тейлора, когда он утверждал, что многие люди обладают достаточным потенциалом для успешного занятия менеджментом и им следует предоставить возможность руководить путем децентрализации организационной структуры. Говоря об организации, Файоль в то же время не поддержал выдвинутую Тейлором идею старших рабочих из опасения, что «система Тейлора», как он ее называл, отрицает принцип единоначалия управления. Будучи менеджером и теоретиком, Файоль был, по-видимому, не в состоянии рекомендовать организационную систему, в которой работники докладывают о результатах более чем одному боссу.
После того как менеджер осуществил эффективное планирование и организацию, он должен привести все в движение. Здесь на сцену выходит руководство. Цель общего руководства для менеджера заключается в том, чтобы получить по возможности больше прибыли от каждого работника, находящегося в его распоряжении. Это должно происходить под наблюдением контролера. В то же время Файоль предостерегал, что инициатива будет развиваться и поддерживаться лишь в том случае, если работники будут иметь право на ошибки.
Гармонизация всех аспектов организационной структуры достигается посредством координации. В хорошо скоординированных компаниях создаются гармонично работающие единицы, а для создания таких взаимоотношений полезны еженедельные совещания руководителей отделов. И наконец, контроль подтверждает, что все происходит в соответствии с планом. Контроль коммерческой деятельности требует проверки количества, качества и цен. Контроль технических операций распространяется на выполнение операций, финансовый контроль ориентирован на кассовую наличность и прочие активы, зафиксированные в финансовой документации и отчетах.
В последней четверти XX в. последователи Файоля перенесли логику его рассуждения на управленческое поведение и предложили две концепции, которые одни поддерживают, а другие отвергают: 1) универсальность управленческих функций и 2) возможность использования управленческого опыта.
Концепция Файоля о том, что все классифицированные им функции применимы к руководству организациями в любых отраслях промышленности (т. е. идея универсальности функций), получила все возрастающую поддержку. Все менеджеры, включая президентов промышленных компаний, генералы, руководители университетов и церкви стали планировать, организовывать, координировать, руководить и контролировать. Таким образом, функции управления стали универсальными.
По мере того как человек в рамках данной организационной структуры продвигается по служебной лестнице к чисто управленческим должностям, он выполняет все меньше технических функций, и его работа становится преимущественно управленческой. Рассматривая эту ситуацию, Файоль предположил, что лицо, выполняющее чисто управленческие функции, может применить свои способности в других отраслях хозяйствования и даже в иных сферах деятельности. Руководитель компании может использовать свой управленческий опыт и сделать карьеру политического руководителя, главного врача больницы, декана факультета или армейского генерала. Как мы говорили, К. Клаузевиц шел от обратного (от военных к гражданским руководящим должностям), но выводы делал те же самые.
Конечно, не каждый согласится с подобными расширительными трактовками. Многие продолжают настаивать на том, что менеджмент в здравоохранении и в государственном учреждении существенно отличается от менеджмента в частных компаниях.
Представление об управленческом труде, выдвинутое Файолем, достаточно строго и предполагает наличие чрезвычайно квалифицированных работников, соответствующих требованиям этой задачи. Он писал: «Рассудительный и расчетливый менеджер — это человек, который имеет все знания, необходимые для разрешения стоящих перед ним управленческих, технических, коммерческих и финансовых проблем, а также достаточные физическую и интеллектуальную энергию и работоспособность, чтобы суметь нести весьма тяжелое бремя заключения деловых контрактов».
6.4. ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ
В 20-е годы XX в. резко усилилась критика школы научного менеджмента, которой противопоставлялось новое направление, претенциозно названное «гуманистическим вызовом». В итоге после почти 25-летней монополии научного менеджмента развитие управленческой мысли в направлении учета человека и его потребностей, усиление внимания ученых к проблемам мотивации работников привели к появлению новой научной школы управления. Одновременно с научной критикой происходили события и в реальном бизнесе, подтверждавшие новые научные веяния. В начале 20-х годов менеджеры американской компании General Electric на своем заводе Western Electric в Хоторне (недалеко от Чикаго) предложили провести исследование условий труда и производительности. После того, как исследователи в Хоторне опубликовали свои результаты, стало очевидным, что рождается уникальное комплексное научное направление. Фактически эти работы означали вступление в эпоху школы человеческих отношений в теории менеджмента и смежных науках. Социологи заинтересовались вдруг проблемами промышленности, а такие вопросы, как мотивация, коммуникация и лидерство, стали легитимными темами в управленческих исследованиях наряду с изучением трудовых движений и затрат времени, планированием, организацией и контролем.
Возникновение школы человеческих отношений связывают с именем американского социолога Э. Мэйо. Однако во многом его идеи о социальных факторах и средствах повышения производительности труда были обоснованы ранее в работах М.П. Фоллетт (1868—1933). К сожалению, М. Фоллетт не оставила систематизированного изложения своих взглядов в виде монографии. Она выступала с лекциями, докладами, статьями, в которых развивала идею «нового подхода» к процессу управления, связывая ее с критикой тейлоризма. Сборник трудов Фоллетт впервые был опубликован в 1942 г. под названием «Динамическая администрация», куда вошли ее наиболее известные статьи «Конструктивный конфликт», «Власть», «Динамическая администрация».
Дата добавления: 2015-11-04; просмотров: 15 | Нарушение авторских прав
<== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |