Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АрхитектураБиологияГеографияДругоеИностранные языки
ИнформатикаИсторияКультураЛитератураМатематика
МедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогика
ПолитикаПравоПрограммированиеПсихологияРелигия
СоциологияСпортСтроительствоФизикаФилософия
ФинансыХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника

Тема 6. Западные школы управления XX В. 5 страница



Как было сказано выше, особое место в работах Барнарда зани­мала проблема информационной связи, которая истолковывалась им как атрибутивная характеристика организационной системы. Любая форма кооперативной деятельности, указывал Барнард, сохраняет свою целостность вследствие способности ее членов поддерживать связь друг с другом. Поэтому главной функцией руководителей организации является создание системы связи. Одна из важнейших в их ряду — формальная организационная струк­тура. Линии авторитета представляют собой каналы формальной связи, а администраторов можно определить как коммуникаци­онные центры. Чем больше организация, чем многообразнее ее деятельность, тем большее значение имеет организация связи как специальная проблема управления.

Барнард предпринял попытку определить ряд формальных прин­ципов связи и передачи информации в организационных системах.

1. Каналы связи должны быть точно определены и хорошо из­вестны всем членам организации, что может быть достигнуто путем точного фиксирования обязанностей и прав каждого должностного лица и широкого оповещения об этом с указа­нием конкретных лиц, занимающих определенные посты.

2. Необходимо определить формальные каналы связи между все­ми членами данной организации. Иными словами, каждое лицо в организации должно иметь определенную формальную связь в виде субординации или суперординации с каким-либо другим лицом в организации.

3. Линия связи должна быть по возможности максимально прямой и короткой. Чем она короче, тем быстрее решаются задачи, тем меньше ошибок при их решении.

4. Линия связи всегда должна использоваться целиком. Обход промежуточных пунктов приводит к противоречивым сообще­ниям, неправильному истолкованию и подрыву ответственности.

5. Компетенция лиц, являющихся коммуникационными центрами (т. е. руководящий состав), должна быть адекватной. В цент­рах коммуникации крупных организационных систем нельзя ожидать от одного ответственного лица компетентного отно­шения ко всему многообразию сложных сообщений. Отсюда

необходимость в помощниках, заместителях и штабных экс­пертах. В наиболее сложных и крупных организациях высшая административная власть осуществляется скорее какой-либо организованной группой, чем отдельным руководителем.

6. В процессе функционирования организации нельзя допускать прерывания линии связи. Для этого нужны тщательно разра­ботанные меры, автоматически обеспечивающие временное замещение должностей в период недееспособности или отсут­ствия официальных лиц.



7. Каждое сообщение должно быть аутентичным. Это означает, что каждое лицо, отдающее распоряжение или указания, обя­зано действовать в пределах своей компетенции, а лица, кото­рые будут выполнять указания, должны иметь ясное представ­ление о том, каковы компетенция руководящего лица, его обязанности и полномочия.

Барнард подчеркивал, что если в небольших организациях большинство указанных принципов действует автоматически, то в крупных организациях их осуществление оказывается сложной задачей.

Рассмотрение организации как системы связи и потоков ин­формации является лишь одним, хотя и весьма важным, аспектом концепции Барнарда. Еще большее значение для деятельности организации он придавал системе принятия решений. Вместо индивидуального принятия решений, основанного на бессозна­тельной и автоматической реакции, Барнард предлагал организа­ционное принятие решений, основывающееся на рациональном анализе, размышлении и расчете. «Трудности, с которыми посто­янно сталкивается организационное принятие решений, обычно связаны с тем, что в нем участвуют многие лица и каждое отдель­ное решение является лишь незначительным элементом в длин­ной цепи решений. Кроме того, лишь относительно небольшая часть решений может быть формально охвачена отдаваемыми приказами. Большинство же решений не обнаруживает непосред­ственных признаков своего наличия, и знание о них может быть получено лишь путем накопления косвенных данных».

Необходимо, подчеркивал Барнард, чтобы «лица, принима­ющие решения, умели проводить различие между теми фактами, которые оказывают влияние на достижение главных целей орга­низации, и такими, которые здесь не играют существенной роли. Столь же необходим постоянный поиск стратегических факторов функционирования организации. Это представляется наиболее сложным в связи с тем, что технические методы выявления таких факторов в экономических системах совершенно недостаточно разработаны». Аналогичное несоответствие, отмечал Барнард, существует между экономическими и социальными факторами окружающей среды. «В социальной области нет такого мощного увеличительного стекла, как балансовый отчет, который прико­вывает внимание к различию между доходами и расходами; нет и какого-либо универсального изобретения, чувствительность которого приближалась бы к сумме на текущем счете, лежащей в основе балансового отчета».

Указывая на сложность методов системного анализа экономи­ческих и социальных организаций, Барнард подчеркивал, что эта трудность не может быть устранена просто с помощью логических методов. Необходимо развивать и нелогические умственные про­цессы — так он называл умственные процессы, которые не могут быть выражены ни словами, ни рассуждениями. Это, пояснял Барнард, происходит, возможно, потому, что данные процессы протекают бессознательно, а может быть, и потому, что они очень сложны и вместе с тем настолько быстротечны, что анализ их оказывается невозможным во всяком случае для индивида, в мозгу которого они совершаются. Строгий логический вывод как для математика, так и для юриста или бухгалтера возможен лишь на основе точной информации. Когда же эта информация носит спекулятивный или гибридный характер, она, по выражению Барнарда, не в состоянии выдержать тяжесть веской логики. Со­вершенно очевидно, что речь шла о роли интуиции руководителя в процессе осуществления им своих служебных функций. Барнард правильно отмечает ее важную роль не только в теоретическом исследовании, но и в практической организационной работе. При этом он далек от того, чтобы переоценить значение интуитивного решения, которое нередко оказывается ошибочным.

В работе «Организация и управление» Барнард изложил свое видение решения проблем планирования. Он обращал внимание на опасность игнорирования реального поведения людей в сложных организациях. По его мнению, большинство планов глобального характера основано на совершенно недостаточной информации не только относительно будущего, но также прошлого и насто­ящего. Плановики в условиях сложных организационных систем неизбежно совершат много ошибок, поскольку они, как утверж­дал Барнард, обязательно будут действовать бессознательно в ка­честве выразителей стихийного автоматизма интеллектуального, эмоционального и политического, т. е. более утонченного и даже более скрытого, чем «невидимая рука» неплановых экономических систем.

По Барнарду, подлинное планирование — это процесс разра­ботки и применения знания и ума к нашим делам. Он выделял следующие основные, с его точки зрения, типы планирования: стратегическое, которое включает инструментальные действия и рассуждения относительно причин и следствий; функциональное, относящееся к созданию или поддержанию систем; эволюционное, т. е. достижение какого-либо будущего состояния системы посред­ством ряда промежуточных состояний. Барнард особо отмечал, что «каждый план представляет собой нечто большее, чем то, что может быть выражено в формальных документах; он не является планом до тех пор, пока не принят в качестве основы для действия». С этой точки зрения, каждый план должен включать следующие элементы: 1) цели, которые необходимо достичь; 2) осуществи­мость; 3) данные ситуации; 4) выделяемые средства; 5) позитивные мероприятия на случай непредвиденных обстоятельств и 6) ответ­ственность за действия. Кроме того, любой план предполагает наличие неформальной организации в качестве обязательной ос­новы для любой устойчивой организации.

Как видим, исследователь Ч. Барнард коснулся большого круга теоретических и практических проблем управления организациями, существенно продвинув развитие управленческой мысли и создав платформу для дальнейших исследований. Первым эстафету от Барнарда принял другой известный представитель школы соци­альных систем — Г. Саймон (р. 1916). Саймон занимался поли­тологией в Чикагском университете, где защитил докторскую диссертацию в 1943 г.; работал в Международной ассоциации городских менеджеров и в Бюро общественной администрации при Калифорнийском университете, а также преподавал в Илли-нойсском технологическом институте, затем в 1949 г. перешел в университет Карнеги-Меллона. До ухода на пенсию он работал в Университете Ричарда Меллона в качестве профессора по вы­числительной технике и психологии.

Более 30 лет Саймон изучал проблемы принятия решений и искусственного интеллекта. Признанием его чрезвычайно важных заслуг стало избрание в Национальную академию наук и присуж­дение наград Американской ассоциации психологов, Американ­ской ассоциации экономистов и Института инженеров-электриков и электронщиков. В 1978 г. он получил Нобелевскую премию по экономике. Вероятно, более, чем кто-либо другой, Саймон обо­гатил науку управления и наше понимание того, как решаются человеческие проблемы и принимаются решения.

Его главные научные труды: «Административное поведение» (1947) и «Общественная администрация» (1950), написанные сов­местно с Д. Смитбургом и В. Томпсоном; «Модели человека» (1957), «Организации» (1958) в соавторстве с Дж. Марчем; «Новая наука управленческих решений» (19&0). Если первые труды Саймона в значительной степени представляли собой развитие взглядов Барнарда, то последующие посвящены психологическим и теоре­тико-познавательным аспектам процессов, связанных с приня­тием решений. В последних своих работах Г. Саймон по существу отождествлял такие понятия, как «принятие решений» и «управ­ление», называя принятие решений «сутью управленческой дея­тельности». Саймон рассматривал организации как системы, в которых люди являются механизмами, принимающими реше­ния. Сущность деятельности управляющих, администраторов, их власти над подчиненными заключается в создании фактических или ценностных предпосылок, на которых основываются решения каждого члена организации.

Первое решение, которое принимает любой член организа­ции, — участвовать в ней или не участвовать. Следуя принципу равновесия Барнарда, Саймон полагал, что каждый человек, вкла­дывая в данную организацию свой труд или капитал, исходит из того, что удовлетворение, которое он извлечет из чистого пере­веса побуждений над вкладами (измеренными применительно к их полезности для него), больше, чем то удовлетворение, которое он мог бы получить, отказавшись участвовать в этой организации. Таким образом, нулевой пункт в подобной функции удовлетворе­ния определяется применительно к возможной стоимости участия в организации.

Если, рассматривая вопрос о своем участии в организации, индивидуум руководствуется личными соображениями, то после принятия им положительного решения личные цели постепенно отходят на второй план, подчиняясь целям организации. Если механизм влияния в организации установлен таким образом, что создает равновесие между побуждением и вкладом, при котором все члены организации готовы активно участвовать в ее деятель­ности, отдавая всю свою энергию для решения задач организации, то такая организация имеет, по определению Саймона, высокий моральный уровень. Создание подобного равновесия достигается, по его мнению, в процессе идентификации индивида с организа­цией, и хотя такая идентификация всегда ограничена прошлым опытом индивида и внешними влияниями, она тем не менее ус­коряется посредством поощрения лояльности членов организации. Функция идентификации как раз и заключается в создании соот­ветствующих условий, стимулов, которые бы побуждали всех чле­нов организации идентифицировать личные интересы и интересы организации и, следовательно, принимать нужные для последней решения.

Саймон подробно рассматривал различные составные «меха­низма влияния», среди которых важнейшее место отводил авто­ритету, а также исследовал и другие внешние влияния: обучение, рекомендации, привлекающие внимание сообщения и т. д. Суть концепции Саймона заключается в том, что управляющие долж­ны эффективно использовать все формы внешних влияний для манипулирования личностью работника, для трансформации че­ловека в такой степени, чтобы он совершал желаемые действия скорее вследствие собственной мотивации, чем под влиянием инструкций, получаемых в данный момент.

Саймон определял авторитет как власть принимать решения, направляющие действия других. При этом он возражал против рассмотрения авторитета как юридического феномена, базиру­ющегося только на формальных санкциях. Саймон подчеркивал, что член в организации будет с готовностью принимать приказы не столько из-за страха перед наказанием, сколько вследствие желания обеспечить достижение целей организации, психологи­ческой готовности следовать за другими, социальных санкций, налагаемых на него группой, к которой он принадлежит. Саймон подчеркивал необходимость создания таких условий, когда про­явление категорического авторитета может понадобиться лишь для отмены неправильного решения, т. е. когда реакции неверно пред­восхищены.

Отдавая должную дань школе человеческих отношений, Сай­мон пытается соединить ее с системным подходом к управлению организацией. Он рисует идеальную схему функционирования организации, в которой деятельность всех ее членов мотивируется стремлением внести вклад в эффективность организации вслед­ствие оптимальной идентификации личных и общих целей. Это, убежден он, сведет необходимость авторитета лишь к внесению коррективов, так как его применение в виде санкций потеряет сколько-нибудь существенное значение. Саймон делает еще более далеко идущий вывод: современное общество придает все больше и больше авторитета функциональному статусу и все меньше и меньше — иерархии. С этой точки зрения, члены организации во все большей степени привыкают принимать предложения функциональных специалистов, поскольку имеются, с одной сто­роны, вера в компетентность, а с другой — добрые намерения власть имущих.

Значительное внимание уделяет Саймон проблеме связи в организационной системе. Он определял связь как любой про­цесс, посредством которого предпосылки для принятия решений передаются от одного члена организации к другому. При этом указывал на двусторонний характер связи: поток информации к центру, где принимаются решения, и передача решений от центра в другие части организации. Иными словами, процесс передачи решения совершается не только по вертикали, но и по горизонтали, или, как выражался Саймон, латерально по всей организации. В отличие от Барнарда, Саймон придает меньше значения формальной сети авторитета, подчеркивая важность неформальных каналов передачи информации.

Саймон подробно анализировал различные затруднения и помехи, возникающие в процессе связи, отмечая возможность возникновения блокировки на любом из 3 этапов коммуникаци­онного процесса: инициации, передачи или получения информа­ции. Характер этих помех, нарушающих связь в системе, может быть самым разным — от предупреждений, различий в системе отсчета у воспринимающих сообщение лиц, различий в статусе, вызывающих фильтрующее и искажающее влияние, до затрудне­ний, связанных с географическим расстоянием и пристрастной обработкой информации как отправителями, так и получателями ее. Кроме того, отмечал далее Саймон, постоянный наплыв работы исключает возможность уделять должное внимание всем сооб­щениям.

В связи со сложностью обеспечения организационной связи в большинстве организаций возникает потребность в создании специальных коммуникационных служб, занимающихся не только сбором и передачей внутренней и внешней информации, но и ее хранением в каком-то виде организационной памяти (архивы, библиотеки или ЭВМ). Однако, помимо специальной коммуни­кационной службы, информация распространяется также через иерархические каналы посредством различных общих циркуляров, инструкций, совещаний, комиссий, конференций и т. п. Саймон придает особое значение совещаниям, конференциям и т. п., кото­рые позволяют посредством создания общего организационного языка и общей системы отсчета устранять некоторые основные барьеры на пути эффективной связи.

Как отмечалось выше, главное место в исследованиях Саймона занимала проблема принятия решений. В связи с этим он обсто­ятельно изучал различные организационные принципы и матема­тические методы принятия решений. Однако, несмотря на то что Саймон высоко оценивал их значение и занимался их специальной, учитывающей специфику менеджмента, разработкой, он все же отрицал допущение полной рациональности решений на основе теории выбора в экономике, теории игр и теории статистических решений. Он полагал, что уязвимым местом всех этих концепций является то, что они базируются на следующих нереалистических допущениях: во-первых, что лицо, принимающее решения, обла­дает всезнанием, т. е. в состоянии знать все существующие и воз­можные альтернативы и предвидеть их будущие последствия или, по крайней мере, вероятностное распределение последствий; во-вторых, что это лицо обладает неограниченной способностью к подсчету; в-третьих, что в его сознании содержится полное и последовательное предпочтительное расположение всех возмож­ных последствий. Саймон категорически опровергал такого рода допущения, заявляя, что действительная человеческая рациональ­ность не является ни совершенно рациональной, ни иррацио­нальной.

Поэтому, полагал он, организационная теория не может ис­ходить из понятия полной рациональности. Здесь скорее более подходит понятие «вынужденная рациональность», поскольку из бесконечно большого числа возможных альтернатив люди в состоянии видеть лишь немногие, как и предсказывать лишь немногие последствия, допуская при этом ошибки. Саймон ука­зывал также на тот факт, что и уровень притязаний как таковой не является чем-то стабильным, неизменным, неэластичным. По мере того, как индивид в своих поисках альтернатив обнаруживает, что находить удовлетворительные альтернативы легко, уровень его притязаний возрастает; по мере того как он обнаруживает, что находить удовлетворительные альтернативы трудно, уровень его притязаний падает.

Таким образом, вместо того чтобы настаивать на оптимальных решениях, человек обычно удовлетворяется решениями доста­точно хорошими или позволяющими кое-как перебиться. Поскольку, продолжает Саймон, рациональность индивида ограничена и у него просто не хватает ума, чтобы максимизировать свои решения, он обязан довольствоваться удовлетворительными решениями. Ш этом-то и состоит смысл самого существования организации, одной из главных функций которой является компенсация огра­ниченной рациональности индивидов.

Саймон считал возможным построение математических моде­лей рационального выбора решений только при условии при­нятия отмеченных выше ограничений. Эти модели, указывал он, аналогичны моделям линейного программирования. Однако, в отличие от последних, они служат не для установления опти­мальной программы, а для составления осуществимой программы. Саймон стремится исследовать возможности применения идей Теории сервомеханизмов для моделирования процессов принятия решений, но вводит при этом ряд специфических ограничений, t Он разграничивал понятия «программируемые решения» и «непрограммируемые решения», относя к первым те, которые часто повторяются и носят рутинный характер. Саймон рекомен­довал в таких случаях применять математические методы иссле­дования операций, а также использовать электронно-вычислитель­ные машины для максимальной автоматизации процесса принятия решений. Это, по его мнению, приведет к снижению численности среднего руководящего персонала и одновременно к росту цент­рализации принятия решений.

Несмотря на то что непрограммируемые решения имеют прин­ципиально иной характер, Саймон и в этой области организаци­онной деятельности исследовал возможности применения ЭВМ с целью их частичной автоматизации. Электронно-вычислительные машины могут быть также использованы для изучения самого процесса принятия решений человеком, так как лучшим способом изучения процессов мышления является, по мнению Саймона, их имитация с помощью программ для ЭВМ.

Саймон был убежден, что дальнейшая разработка теории уп­равления организациями должна идти по пути изучения процесса принятия организационных решений, а такого рода исследование, в свою очередь, непосредственно связано с познанием самого процесса мышления. В своих последних работах Саймон много внимания уделял вопросам моделирования процессов принятия решений, в том числе проблеме разработки программ для эвристи­ческого решения задач, утверждая, что процессы принятия решений состоят из простых операций манипулирования символами. Саймон весьма скептически относился к классической школе управления. Он подвергал резкой критике организационные принципы Л. Гью-лика — Л. Урвика1, характеризуя их как доморощенные притчи, мифы, лозунги, напыщенную бессмыслицу. Признавая необходи­мость определенной формализации организационной деятельности, Саймон, как и Барнард, резко выступает против механицизма классической школы Тейлора, продолжая так называемый гума­нистический вызов.

Значительное внимание представители школы социальных систем уделяют проблеме дивергенции, или дифференциации целей организации, обусловленной усложнением организацион­ной структуры и увеличением числа подразделений. Применяя системный анализ к процессу дифференциации целей организации, Дж. Марч2 и Саймон выделяют 4 переменные, непосредственно воздействующие на этот процесс и определяющие его:

1) система и процедура отбора кадров и типы взаимодействия, порождающие общность целей членов данной группы, подгруппы или подразделения;

2) избыточные организационные ресурсы (слабости организа­ционной структуры), которыми группы или подгруппы могут вос­пользоваться для формирования своих подцелей, отличающихся от целей организации в целом;

3) действенность (операциональность) или возможная недей­ственность общих целей организации в целом, в результате чего возникает необходимость их уточнения и внесения ясности по­средством применения различных стимулов, в том числе системы вознаграждений;

1 Десять организационных принципов Гьюлика - Урвика:

1) разделение труда или специализация;

2) департаменовлизация на основе цели, процесса, потребителей или места;

3) координация посредством иерархии;

4) координация посредством идей;

5) координация посредством комиссий;

6) децентрализация;

7) единство командования; •

8) штаб и линия;

9) делегирование;

10) диапазон управления (см. Гьюлик Л. Заметки о теории организа­ции. — Нью-Йорк, 1937).

2 Джеймс Гарднер Марч родился в 1928 г., доктор политологии. С 1970 г. профессор Стэнфордского университета, автор многих работ по приня­тию решений, конфликтологии, организационного обучения.

4) различия в индивидуальном восприятии, которые частично зависят от: а) количества источников информации; б) доли полу­ченной информации; в) познавательных способностей, лежащих в основе процесса принятия организационных решений.

В отличие от представителей классической школы, полагав­ших, что система материального поощрения полностью решает вопрос о присоединении всех членов организации (индивидов, подгрупп и групп) к ее общим «целям, Марч и Саймон отрицают эффективность этого пути. Даже в тех случаях, когда система вознаграждения прямо связана с производительностью труда, критерии ее могут не быть субъективно операциональными, т. е. действенными, с точки зрения организации в целом. Анали­зируя факторы, способствующие повышению действенности критериев производительности, Марч и Саймон выдвигают ряд предположений. Прежде всего это просто величина группы рабочих. Они считают, что схемы стимулирования будут лучше действовать в малых, а не в больших группах. Чем выше степень программи­рования деятельности, пишут авторы, тем вероятнее, что крите­рии производительности будут субъективно операциональны. Если исходить из предположения, что повышение уровня управления в организации снижает степень программирования деятельности, то мы сможем предсказать, что схемы стимулирования станут лучше действовать на низших, а не на высших уровнях организации.

Марч и Саймон пытались выявить специфику человеческого поведения с целью определения мотивов, детерминирующих фор­мирование подцелей. Они сделали следующие выводы: 1) челове­ческая рациональность настолько ограниченна, что ни один инди­видуум не в состоянии разумно реагировать на столь сложное образование, как тотальное окружение; 2) поэтому цели, а также подцели распределяются между различными группами и подгруп­пами, причем впоследствии эти подгруппы проявляют тенденцию игнорировать другие подцели и другие аспекты целей организации в целом. Тенденция членов какого-либо подразделения в органи­зации оценивать свою деятельность лишь в свете своих подцелей — даже когда эти подцели приходят в противоречие с целями органи­зации — усиливается вследствие по крайней мере 3 обстоятельств: это, во-первых, присущая индивидам склонность видеть вещи лишь в соответствии с установившейся у них системой отсчета, отфильт­ровывая при этом другие восприятия; во-вторых, содержание внутригрупповой коммуникации и, в-третьих, избирательная подверженность воздействию внешних стимулов.

Несмотря на то что Марч и Саймон подробно анализируют природу внутригрупповых конфликтов и дивергенцию целей в организации, они не идут дальше констатации необходимости минимизации дисфункционального конфликта в организации. В их исследованиях почти нет каких-либо конкретных практичес­ких рекомендаций. Этот недостаток отмечается рядом исследова­телей управления. В данном отношении они отдают предпочтение такому видному представителю школы социальных систем, как Ф. Селзник, в работах которого содержится много конкретных рекомендаций. Особенно высоко оцениваются его исследования по вопросам защиты тотальных целей организации от тенденций дивергенции, проявляющихся в доминировании целей и подцелей групп и подгрупп над целями всей организации.

В своем главном научном труде «Лидерство в управлении» (1957) Ф. Селзник провозглашает одной из главных задач руко­водства институциональное воплощение тотальных целей организа­ции. Для решения этой проблемы необходимо, чтобы руководство создавало и поддерживало благоприятную социальную структуру. Селзник выделяет 6 ее аспектов, имеющих значение для политики организации в целом: распределение ролей; внутренне заинтере­сованные группы; социальная стратификация; соответствующие убеждения, разделяемые участниками; масштабы или степень участия каждого члена организации и типы зависимости между членами организации. Он полагает, что руководство организации должно постоянно иметь в виду каждый из этих аспектов при осуществлении необходимых изменений в интересах достижения общих целей организации. Особенно большое значение придает Селзник процессу постепенного изменения институционального воплощения цели. В этой связи он вводит понятие «институци­ональная идентичность», т. е. соответствие формальной и нефор­мальной структур организации как ее общим целям, так и текущим задачам. Этого соответствия в значительной мере можно добиться за счет правильного подбора кадров, их обучения, создания, как говорит Селзник, первичного гомогенного аппарата, или инсти­туционального ядра, призванного обеспечить определенную уве­ренность в том, что принимаемые решения будут соответствовать духу и букве общей политики организации.

Важным элементом организационного руководства, по Селз-нику, является формализация процедур, способствующая умень­шению зависимости организации от личных качеств ее членов, нормализации рутинных процессов, укреплению дисциплины

и повышению роли стимулов. Селзник, однако, предостерегает от преждевременного проведения формализации, ибо тем самым «создается опасность изоляции руководства на ранних стадиях... когда в нем больше всего нуждаются, и, следовательно, неконтро­лируемой адаптации».

* Значительное место в исследованиях школы социальных систем занимает проблема выбора критериев конструирования подразде­лений в организации. Отвергая выдвинутый классической теорией принцип департаментализации, Саймон полагает, что разделение организации на подразделения должно осуществляться на основе тех типов решений, которые будут приниматься, причем главным критерием оценки структуры должно быть ее воздействие на пове­дение. «Анализируя предпосылки важнейших решений, — пишет Саймон, — можно предсказать основные контуры процесса при­нятия решения, а исходя из процесса принятия решений — глав­ные особенности организационной структуры».

Проблему выбора основы для построения структур Саймон и Марч исследуют в книге «Организации», где, в частности, дела­ется попытка проанализировать зависимость между величиной компании и выбором процесса или цели в качестве основы для департаментализации. Департаментализация на основе процесса, пишут Марч и Саймон, обычно в большей степени использует потенциальные возможности экономии вследствие специализации, чем департаментализация на основе цели. Последняя приводит к большей автономии и к более низким издержкам на коорди­нацию, чем департаментализация на основе процесса. По мере увеличения размеров организации незначительные преимущества, первоначально возникающие в ней на основе процесса, становятся менее ощутимыми, тогда как стоимость координации возрастает. Отсюда по мере возрастания масштаба организации баланс чис­той эффективности переходит от организации на основе процесса к организации на основе цели.

По мере увеличения организации, роста числа структурных подразделений усложняется обеспечение управляемости ими. Учитывая это обстоятельство, Марч и Саймон рекомендуют ряд мер, повышающих эффективность коммуникации и позволяющих допустить большую терпимость руководства к независимости отдельных подразделений: 1) выработка программ для руковод­ства рутинными процессами; 2) создание классификационных схем, позволяющих определять, какие стимулы будут вызывать действие; 3) введение официального комплекса оценок, прогнозов,


Дата добавления: 2015-11-04; просмотров: 26 | Нарушение авторских прав







mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.027 сек.)







<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>