Тема 6. Западные школы управления XX В. 4 страница

Эта общая концепция управления, отмечали авторы, варьирует в деталях применительно к различным видам человеческих групп, однако в основе своей остается неизменной. В связи с этим Петерсен и Плоумен различали 6 основных видов менеджмента, соответствующих определенным социальным группам.

1. Правительство. Хотя обычно понятие менеджмента не приме­няется к деятельности правительства, его деятельность во всех отношениях соответствует общему определению менеджмента.

2. Государственный менеджмент. Организация любого государст­венного учреждения и осуществление власти над его служащими.

3. Военный менеджмент. Особый вид государственного менедж­мента. Организация вооруженных сил и командование ими. ж

4. Ассоциационный, или клубный, менеджмент. Как и в государст- yf венных учреждениях, здесь необходимы организация деятель­ности группы служащих и руководство ею.

5. Бизнес-менеджмент. Особый вид менеджмента деловыми или коммерческими предприятиями, отличающийся от правитель­ственного и государственного.

6. Менеджмент в государственной собственности. Специальный вид бизнес-менеджмента. Кроме функций частного делового предприятия, на характер данного менеджмента влияют также государственные и социальные проблемы и соображения.

Петерсен и Плоумен подчеркивали, что все указанные разно­видности менеджмента в одинаковой мере базируются на осново­полагающих выводах о человеческом характере и поведении. Глав­ные принципы менеджмента, говорят они, безусловно, применимы к человеческим ассоциациям, существующим для любых целей, и к группам любых размеров. Конкретизируя далее свое определе­ние менеджмента, Петерсен и Плоумен сводят его к психологи­ческим межличностным отношениям, 'которые рассматриваются как в сущности независимые от материальных условий, поскольку последние неограниченно многообразны. Менеджмент, можно определить как психологический процесс осуществления руковод­ства подчиненными, посредством которого удовлетворяются глав­ные человеческие стремления. Он обеспечивает логическую основу для индивидуального разделения труда и специализации в рамках определенной группы. Менеджмент осуществляет руководство путем принятия на себя власти, распределения^обязанностей и установления подотчетности за все действия людей\В данной организации. ^

Отличного от Петерсена и Плоумена мнения придерживался известный теоретик и консультант управления П. Дракер. Сегодня его мнение по любому вопросу менеджмента — это практически общепризнанная догма лидера среди всех гуру менеджмента.

П. Дракер родился в Австрии в 1909 г., учился в/универси-тете г. Франкфурта. После прихода к власти нацистской партии в 30-х годах он уехал в Англию, а затем в Соединенные Штаты. Дракер занимался научной деятельностью в течение многих лет и в самых разных направлениях: от журналиста и экономиста до консультанта и преподавателя колледжа. Он преподавал менед­жмент в университете Нью-Йорка, в других колледжах и универ­ситетах США. Он автор учебников, романов и автобиографии. Но наибольшую известность ему принесла опубликованная в 1954 г. книга «Практика управления». Именно в этой работе он выступил против расширительного толкования понятия менеджмента, счи­тая, что его следует относить только к деловому предприятию, осуществляющему производство товаров или предоставляющему различные экономические услуги. Хотя Дракер и признавал на­личие общих принципов управления, все-таки он считал, что менеджмент — это искусство или способ управления бизнесом. Соответственно этому менеджмент, по Дракеру, — это принципы и методы управления именно деловым предприятием, ибо искус­ство, компетенция, опыт менеджмента не могут быть как таковые перенесены и применены к организации других институтов и управ­лению ими. Эта эмпирическая конкретизация понятия менеджмента применительно к деловым организациям типична для большинства современных теоретиков менеджеризма.

Дракер критиковал различные определения менеджмента, до­казывая, что чаще всего это лишь попытки ответить на вопрос, какого рода деятельность должна быть отнесена к менеджменту. Он протестовал против нередко имеющего место отождествления понятий «босс» и «менеджер», отмечая, что собственник и управ­ляющий — это разные лица, и подчеркивая, что менеджмент — это специфический экономический орган индустриального общества.

Такую точку зрения в той или иной мере поддерживали (и до сих пор поддерживают) большинство теоретиков бизнеса. Например, профессор Высшей школы бизнеса Колумбийского университета У. Ньюмен, известный как специалист по демократическому дело­вому предприятию, в своей работе «Административное действо» (1956) назвал управление главной социальной техникой. Искус­ные управляющие, писал он, жизненно необходимы для всякого динамического, преуспевающего предприятия. Другие факторы, такие, как капитал и технические знания, также являются необхо­димыми, однако без компетентных управляющих никакая компа­ния не сможет долгое время сохранять ведущее положение. Эти люди должны планировать, направлять и контролировать деятель­ность бизнеса.

У. Ньюмен определил управление как направление, руковод­ство и контроль усилий группы индивидуумов для осуществления какой-либо общей цели. «Очевидно, что хороший управляющий — тот, кто добивается, чтобы группа достигла своих целей при минимальных затратах ресурсов и усилий». Ньюмен отмечал, что нередко посты управляющих предприятиями занимают лица, проявившие выдающиеся способности в той конкретной отрасли, которой они руководят. Например, менеджер бейсбольного клуба сам мог быть в прошлом лучшим бейсболистом; вице-президент, ответственный за производство в фирме, выпускающей радары, — высококвалифицированном инженером в области электроники и т. д. Успешное выполнение способными людьми своих обязан­ностей в конкретной области способствует их выдвижению на работу с более широким кругом обязанностей.

Никто не отрицает, что личный опыт и специальные знания являются очень ценными качествами управляющего. Однако, заяв­ляет Ньюмен, этого оказывается совершенно недостаточно для того, чтобы быть менеджером. Есть много доказательств, когда лучший специалист по продаже или лучший конструктор может не стать хорошим управляющим. В то же время человек, ничем особенно не проявлявший себя при выполнении какой-либо спе­циальной работы, нередко оказывается очень способным менед­жером. Это означает, что искусство управления является чем-то отличным от технического умения в том деле, которым управляют, заключает Ньюмен.

Одним из главных доказательств специфичности деятельности менеджера служит, по Ньюмену, тот факт, что одно и то же лицо оказывается в состоянии успешно управлять разными предпри­ятиями. В действительности, пишет он, это искусство управления является настолько важным, что способные управляющие могут перемещаться с одного поста на другой и добиваться выдающихся результатов в каждом случае. Например, один и тот же человек успешно выполнял работу менеджера по продаже в компании, производящей дробилки, генерального менеджера трикотажной фабрики и президента химического концерна. И это не является единичным случаем. Возможно, еще более убедительным доказа­тельством того, что способность управления есть особое искусство, является использование армейских и военно-морских офицеров в качестве управляющих в деловых фирмах. Бывшие офицеры, не обладая никакими специальными знаниями в той области, в которой они начинают работать, успешно справляются с обя­занностями, потому что имеют общее представление о процессе менеджмента.

Как видим, с точки зрения менеджеристов, искусство управ­ления людьми независимо от конкретных условий его примене­ния является главным элементом всякого руководства вообще, и этот вид деятельности качественно отличается от других видов деятельности. Подобно тому, как хороший шофер может достичь совершенства в управлении автомобилем, не зная технических деталей его производства, так и хороший менеджер компании может получить все возможное от своих подчиненных, не зная в точности, как каждый из них выполняет свою работу, но будучи в достаточной степени осведомлен о возможностях каждой области деятельности, путях их использования для достижения оптималь­ных результатов.

Как полагали представители эмпирической школы, каждый руководящий работник обязан установить, в какой мере его работа носит менеджерский и в какой инженерно-технический характер.

Это касается не только высших руководителей организации, но и всех без исключения людей, которые в той или иной степени осуществляют управленческие функции. Нередко квалифициро­ванный специалист испытывает затруднения именно в вопросах, касающихся управления работой своих подчиненных, а вовсе не в технической области. Поэтому для компетентного и эффектив­ного руководства любым деловым предприятием необходимо овладеть некоторыми общими научно обоснованными и прове­ренными на практике методами управления. Таким образом, эмпирическая школа обосновывает идею профессионализации менеджмента, т. е. превращения функции менеджера в самосто­ятельную профессию.

В общем одобрительно относясь к этой тенденции, Дракер, однако, предостерегал от чрезмерного увлечения ею, полагая, что менеджмент никогда не станет точной наукой. Критерием каче­ства менеджмента всегда будет практический успех в деловой дея­тельности. Иными словами, менеджмент является скорее практи­кой, чем наукой или профессией, хотя содержит в себе элементы того и другого. Дракер акцентировал внимание на творческой, созидательной стороне деятельности менеджера, стремясь доказать, что именно она и есть основная движущая сила всякого делового предприятия.

Менеджер, согласно Дракеру, выполняет две специфические обязанности, которых нет ни у кого из других работников делового предприятия. Первая обязанность состоит в том, чтобы создать из имеющихся ресурсов подлинно целое, производственное единство. В этом отношении менеджер подобен дирижеру оркестра. Но дирижер имеет перед собой партитуру, написанную композитором, и лишь интерпретирует ее, менеджер же является одновременно и композитором, и дирижером.

Задача создания производственного единства требует от ме­неджера усилий по устранению всех слабых мест и обеспечению максимального развития и использования всех сильных сторон организации, прежде всего человеческих ресурсов. Менеджер дол­жен всегда держать в поле зрения повседневную деятельность предприятия и достигнутые результаты, чтобы добиться необхо­димой синхронности. Подобно тому как дирижер должен всегда слышать весь оркестр, в частности второй гобой, менеджер дол­жен всегда следить как за общей деятельностью предприятия, так и за рыночной конъюнктурой. Ему надо постоянно обозревать предприятие как целое, но за лесом не терять из виду и отдельных деревьев, поскольку в определенных условиях частные вопросы приобретают решающее значение.

Вторая обязанность менеджера, по Дракеру, состоит в том, чтобы в каждом решении и действии, учитывающих требования настоящего момента, помнить и о будущем, о перспективах пред­приятия.

Каждому менеджеру приходится делать много вещей, которые, как отмечал Дракер, не являются собственно управленческими. Однако для всех менеджеров, независимо от занимаемых ими постов, существуют некоторые общие обязательные функции.

Во-первых, менеджер определяет цели делового предприя­тия, решает, что необходимо сделать для их достижения, и обес­печивает их реализацию путем постановки конкретных задач перед людьми.

Во-вторых, менеджер организует. Он классифицирует ра­боту, распределяет ее, создает необходимую организационную структуру, подбирает соответствующий состав руководящих работ­ников.

В-третьих, менеджер обеспечивает побудительные мотивы и связь. Он создает коллектив из лиц, отвечающих за различную работу, используя для этого все имеющиеся у него средства, вклю­чая премии, награды и выдвижение на более высокую должность. Менеджер достигает необходимой согласованности действий всего коллектива через постоянную связь как от себя к подчиненным, так и в обратном направлении.

В-четвертых, менеджер анализирует деятельность органи­зации, определяет нормирование, оценивает деятельность всех лиц, работающих на предприятии.

В-пятых, менеджер обеспечивает рост людей. В зависимости от того, как он осуществляет свои функции, он либо способствует росту людей, либо, напротив, затрудняет его; либо укрепляет един­ство, либо разрушает его.

Каждый менеджер, полагал Дракер, непременно выполняет все перечисленные функции, независимо от того, отдает он себе в этом отчет или нет. Он может делать все это хорошо или плохо, но он всегда делает это. При этом следует иметь в виду, подчерки­вал далее Дракер, что каждая функция представляет собой комп­лексную форму деятельности, разлагающуюся на элементарные части. Таким образом, работа менеджера предстает как сложней­ший комплекс, и выполнение каждой категории функций требует различных качеств и квалификации.

Дракер считал, что рассчитывать на серьезное знание всех конкретных проблем, с которыми сталкивается менеджер в про­цессе руководства предприятием, было бы, очевидно, неправиль­но. Менеджер не может быть универсальным гением. Он имеет свое специфическое орудие труда, а именно информацию. Ме­неджер побуждает, направляет, организует людей на выполнение работы, но не больше. Его единственным инструментом является письменное или устное слово либо язык цифр. Независимо от того, связана работа менеджера с техникой, расчетными операциями или с продажей продукции, эффективность его работы зависит от его способности слушать и читать, говорить и писать. Ему нужно владеть искусством доводить свои мысли до сознания других, как и искусством выявлять мнения других людей.

Дракер, а вместе с ним и все представители эмпирической школы утверждали, что если руководителем какого-либо нового дела является узкий специалист, претендующий на личный вклад в инженерное или научное решение проблем, то создается явная опасность для эффективной работы всего коллектива. Это проис­ходит, во-первых, потому, что руководитель, будучи даже хорошим специалистом, неизбежно ограничен рамками своей специализа­ции и, как правило, видит проблему прежде всего через призму своей профессии. Если проблема, над разрешением которой работает возглавляемый им коллектив, является комплексной (а в современных условиях это типично), то глубокое знание руководителем одного из специальных аспектов проблемы нередко становится препятствием для ее беспристрастного анализа и все­сторонней разработки. В таком случае более предпочтительно, хотя и дилетантское, но все же более или менее всестороннее пред­ставление о проблеме, чем хорошее знание одного из ее аспектов и односторонняя приверженность этой наиболее близкой адми­нистратору стороне дела.

Идеи и разработки П. Дракера и других представителей эм­пирической школы о природе и особенностях менеджмента в на­стоящее время получили широкое признание среди теоретиков и практиков управления.

6.6. ШКОЛА СОЦИАЛЬНЫХ СИСТЕМ

Теоретики этой школы рассматривали организации как соци­альное целое, исследовали вопросы мотивации, стимулирования, авторитета и власти, коммуникаций в организации, принятия решения человеком, моделируя внутриорганизационные процессы и их комбинации, выясняя, какие из этих комбинаций наиболее эффективные с точки зрения целей организации. Духовным отцом школы социальных систем считается Ч. Барнард. Один из наибо­лее видных ее представителей — профессор Технологического института Карнеги, лауреат Нобелевской премии по экономике Г. Саймон. В свою очередь, Институт Карнеги долгое время оста­вался научным центром школы социальных систем, где вместе с Г. Саймоном работали профессора И. Ансофф, Р. Сайерт, Дж. Марч. В последующие годы идеи школы социальных систем критически развивали Ф. Селзник и А. Этциони.

Ч. Барнард (1886-1961) в течение своей жизни удачно соче­тал теоретические исследования с активной административной работой в промышленных фирмах. Он родился в Молдене, штат Массачусетс, посещал Гарвадский университет, но не закончил его. Сам он говорил, что получил ученую степень трудным путем, а именно «заработал ее в бизнесе». В 1909 г. Барнард занял долж­ность статистика в корпорации AT&T и быстро поднялся по слу­жебной лестнице. Его стремительный рост в корпорации скорее всего был связан со знанием иностранных языков. Вскоре он стал экспертом по международным телефонным тарифам, а с 1927 г. и в течение многих лет был президентом крупной американской компании «Нью-Джерси Белл телефон компани». Наиболее из­вестна его книга «Функции руководителя» (1938), которая до сих пор считается классическим произведением для руководи­телей по администрированию. Другая работа Барнарда «Орга­низация и управление» (1948) представляет собой сборник его докладов и лекций, прочитанных в разные годы. Довольно попу­лярна еще одна книга Барнарда «Элементарные условия деловой морали» (1952).

На основе системного подхода Барнард стремился создать целостную теорию организации управления. Свой метод исследо­вания он определял как комплексный, основанный на примене­нии философии, политических наук, экономики, социологии, психологии, физики. Его не удовлетворяло традиционное опре­деление организации как группы лиц, некоторые или все виды деятельности которых координируются. Недостаток этой формулы он видел в том, что логическое ударение делается на участниках организации, а не на функционировании организации, не на про­цессах управления организацией. По мнению же Барнарда, наи­более существенной характеристикой группы является система взаимодействий между ее членами. Соответственно он определял организацию как систему сознательно координируемой деятельности двух или более лиц. При этом имелась в виду координация различ­ных видов деятельности людей, в силу чего каждая часть связана с каждой другой частью каким-либо значимым образом: «Целое всегда больше суммы его частей». Исходя из этого, Барнард пола­гал, что измерение данного соотношения («больше») и составляет основной показатель эффективности организации.

Все организации (за исключением государства и церкви) Бар­нард характеризовал как частные случаи больших систем, поскольку они зависят от этих больших систем. Существуют и объемлющие формальные организации, которые включаются в неформальную, незавершенную и туманную систему, обычно именуемую общест­вом. Наиболее характерным для формальной организации Барнард считал так называемый скалярный, или иерархический, тип, где координация достигается посредством подчинения частей единой центральной власти. Такой тип системы позволяет, по мнению Барнарда, снизить число дисфункций, уменьшить трения внутри организации, укрепить и сохранить ее мощь пусть даже ценой уменьшения свободы. Другой тип формальной организации — латеральная организация, где в отличие от скалярной координация в системе достигается лишь посредством соглашения. Латеральная система организации не обладает собственными формальными средствами для предотвращения трений, споров и дезорганизатор­ских действий.

В анализе механизма функционирования организации Барнард значительное внимание уделял вопросам мотивации деятельности людей, в частности, проблеме равновесия между вкладом и удов­летворением. Индивид, внося свой вклад в деятельность какой-либо организации, хотя и обладает, как правило, ограниченной свободой выбора, делает это эффективно лишь тогда, когда ему обеспечены максимальное личное удовлетворение и выгода. Если член организации получает обратно только то, что он вкладывает, то отсутствует стимул, т. е. для него нет чистого удовлетворения от сотрудничества. То, что он получает обратно, должно давать ему преимущество в виде удовлетворения, что почти всегда означает выгоду, однако не в той форме, в которой он делает свой вклад.

Само существование организации зависит, по Барнарду, от поддержания равновесия между вкладом и удовлетворением. С этой точки зрения, вклад всегда выступает в форме деятель­ности, а не каких-либо чисто материальных поставок. В то же время удовлетворение, которое индивидуум получает в обмен на свой вклад, с точки зрения организации трактуется как приманка или стимул. Поэтому-то Барнард и подчеркивал, что первейшей обязанностью администраторов является управление экономикой стимулов внутри организации.

Барнарду принадлежит особое место среди теоретиков, разра­батывавших проблемы мотивации поведения людей в организации и выступавших с критикой концепций экономического человека. Барнард откровенно признался, что «начал понимать человечес­кое поведение в организации лишь тогда, когда переставил эко­номическую теорию и экономические интересы на второе, хотя и незаменимое, место».

Рассматривая множественность различных видов удовлетво­рения человека в организации, Барнард выделяет 4 группы кон­кретных побуждений {стимулов) к деятельности в организации:

1) материальные стимулы (деньги, вещи или физические ус­ловия);

2) личные нематериальные возможности для отличия, престижа и личной власти;

3) желаемые физические условия работы;

4) духовные побуждения (гордость мастерством, чувство соот­ветствия, альтруистическое служение семье или другим целям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетические или религиозные чувства и т. п.).

Анализируя эффект этих конкретных стимулов, Барнард при­шел к выводу, предвосхищая более поздние аналогичные заклю­чения Герцберга, о том, что материальное вознаграждение имеет решающее значение лишь до определенного предела. Коль скоро достигнут определенный минимум, необходимый для сущест­вования человека, само по себе материальное вознаграждение становится явно недостаточным стимулом, т. е. не обеспечивает дальнейшее повышение эффективности индивидуальной деятель­ности. Однако из этого положения отнюдь не вытекает, будто бы недостаточность материальных стимулов можно непосредственно заменить нематериальными. Такого рода замена может быть действенной лишь в определенных границах, которые, конечно, различны в каждой конкретной ситуации.

Кроме конкретных стимулов, Барнард выделял 4 типа общих стимулов, влияющих на поведение человека в организации:

1) привлекательность, присущая работе;

2) условия труда и их соответствие взглядам и навыкам работы данного лица;

3) возможность ощущать личное участие в ходе события;

4) возможность общения с другими лицами, соответствие ус­ловий работы представлениям данного лица относительно норм товарищества и взаимной поддержки.

В отличие от многих своих предшественников и современни­ков, например Тейлора, Эмерсона, Фоллетт, Мэйо и др., Барнард пытался придать новое содержание понятию эффективность, опре­деляя ее как способность организации предоставлять эффективные побуждения в количествах, достаточных для поддержания равнове­сия социальной системы. Лучшей и конечной оценкой эффектив­ности организации является, по Барнарду, ее выживание, которое зависит как от внутреннего равновесия организации, так и от равновесия между системой и общей ситуацией, внешней по отно­шению к ней. Рассматривая с этих позиций существование самых разных организаций, Барнард пришел к выводу, что успешное сотрудничество как внутри какой-либо организации, так и вовне представляет собой ненормальный случай. В работе «Функции руководителя» он писал: «Мы наблюдаем изо дня в день, что пре­успевшие — это те, кто остался в живых, среди бесчисленного числа неудачников... В нашей западной цивилизации лишь одна формальная организация, Римско-католическая церковь, претен­дует на значительный возраст... Неумение сотрудничать, безуспешное сотрудничество, крах организации, дезорганизация, дезинтеграция, разрушение организации и реорганизация — вот характерные факты человеческой истории».

Большое место в трудах Барнарда занимает проблема соотно­шения формальной и неформальной организаций. Он исходил из того, что во всех случаях существование формальных организаций пред­полагает наличие неформальных. Разница между ними заключа­ется в том, что первые представляют собой систему сознательно координируемых видов деятельности, вторые же имеют неосо­знанный характер. Неформальная организация, в отличие от фор­мальной, является весьма неопределенной и по существу бесструк­турной.

Барнард обращал внимание на существование очень тесных связей между формальной и неформальной организациями. С одной стороны, именно из неформальных организаций возникают формаль­ные, а с другой — создание формальных организаций неизбежно порождает неформальные, которые, в свою очередь, воздействуют на формальные, делая их жизнеспособными. В результате оказы­вается, что оба вида организаций не могут существовать друг без друга.

Признавая, что неформальная организация может действовать и вопреки формальной, Барнард подчеркивал, что существуют по меньшей мере 3 позитивные функции, которые в интересах фор­мальных организаций могут быть выполнены только неформаль­ными. Это, во-первых, распространение неощутимых фактов, мнений, суждений, подозрений, которые не могут пройти через формальные каналы без того, чтобы не породить проблем; во-вторых, поддержание устойчивости в формальной организации; в-третьих, сохранение ощущения личной цельности, самоува­жения, независимости выбора, сохранение личности индивида вопреки некоторым воздействиям формальной организации.

Барнард отмечал важность учета перечисленных факторов для функционирования организации в условиях конфликта между человеком и формальной организацией, указывая при этом, что индивиды, которые не в состоянии сохранить ощущение своего «Я» и ощущение способности делать выбор по собственному же­ланию, не могут эффективно функционировать в кооперативной системе.

На основе представлений о формальной и неформальной орга­низациях Барнард исследовал проблему авторитета в организации, для чего ввел понятие принятого авторитета. Считая приказы в формальной организации важнейшим проявлением авторитета, Барнард подчеркивал, что атрибут авторитета вносится в приказы не лицами, отдающими приказы, а, напротив, теми, кому приказы адресованы. Иными словами, окончательным критерием оценки авторитета является принятие или непринятие индивидами адре­сованных им приказов. Чтобы приказы были приняты как авто­ритетные, продолжает Барнард, они должны быть: а) понятны; б) соответствовать цели организации; в) сопоставимы в целом с личными интересами тех, кому они адресованы, и г) осуществимы.

Барнард полагал, что проблема принятия авторитета в органи­зации должна рассматриваться в связи с так называемой зоной индифферентности, означающей, что каждый индивид охотно воспринимает приказы лишь в определенных границах, которые, разумеется, подвергаются изменению. Администраторы должны уметь определять эту зону, если хотят, чтобы подчиненные пови­новались их приказам. Повиновение приказам в пределах зоны индифферентности поддерживается также мнением организации и взглядами группы.

Акцентируя внимание на концепции принятого авторитета, Барнард указывал, что непринятый авторитет в сущности пред­ставляет собой фикцию высшего авторитета, в основе которого лежит право вето, находящееся в руках тех, кто получает приказы. Это право вето может применяться тем чаще, чем больше лица, занимающие руководящие посты, проявляют неспособность, не­знание условий или неумение правильно выразить то, что должно быть исполнено. В то же время подчиненные готовы признать гораздо больший авторитет руководителя, далеко выходящий за пределы обычной зоны индифферентности, если такой админист­ратор сочетает в себе формальный авторитет своего поста со спо­собностями, знанием и пониманием. В итоге создается авторитет лидерства.

На основе такой трактовки авторитета Барнард разработал оригинальную концепцию восприятия и известную теорию власти как атрибут формальной организации. Барнард увязывал власть с обменом информацией. Фактически он определил власть как «информационную связь (команду)», благодаря которой инфор­мация воспринимается членами организации как инструмент управления их деятельностью. Обычно власть воспринимается работниками тогда, когда команды считаются легитимными и не­обходимыми. Согласно теории власти Барнарда руководителя наделяют властью люди, которые хотят, чтобы ими управляли. Иными словами, реальность власти имеет меньшее отношение к менеджерам, чем к работникам.

В своих последних работах Барнард обстоятельно исследовал вопрос о моральной ответственности, морали организации и т. п. Понятие ответственности сводилось им к комплексу моральных, юридических, технических, профессиональных и организационных кодексов. Регламентируя деятельность организации, они оказы­ваются эффективными не в силу внешних санкций, а вследствие чувства морального долга, присущего члену организации, некоего ощущения внутренней вины, которое возникает у него, когда он отказывается от какого-либо обязательства. В этой связи Барнард указывал на необходимость тщательного учета моральных факто­ров, влияющих на функционирование организации, подчеркивая, что в основе своей они относятся к области неформальной орга­низации. По мнению Барнарда, неудачи многих администраторов зачастую вызваны не их технической неспособностью, а своего рода параличом действия, выражающимся во фрустрации, утрате решительности и т. п. Все это является результатом конфликтов, вытекающих из сложности и взаимной противоречивости различ­ных кодексов, а также реакций на такие кодексы.

Барнард отмечал, что управленческие решения всегда связаны с вопросами морали, однако наиболее известные и признанные моральные принципы, в том числе христианская этика, имеют лишь незначительное отношение к моральным проблемам дело­вого мира. Проблемы морали административного поведения не получили еще необходимой разработки, поэтому в книге «Элемен­тарные условия деловой морали» Барнард настаивал на важности соответствующих исследований.

Дата добавления: 2015-11-04