Учебное пособие для вузов 51 страница

Следующий этап — экспериментальная апробация решения, проводимая по правилам традиционного со­циального эксперимента. Внедрение принятого реше­ния может оказаться слишком трудоемким (затраты на его реализацию превысят полезный результат), либо вести к серьезным негативным последствиям. В таком случае следует отказаться от выдвинутого решения. Эксперимент может показать, что решение было оши­бочным и не устранило проблемы. Наконец, экспери­мент может продемонстрировать, что решение одной проблемы порождает «куст» новых, еще более серьез­ных, чем старые, проблем. Подобное явление и назы­вается вторичными последствиями нововведения. Поскольку ученый, эксперты и руководители не спо­собны предугадать всех последствий инноваций, луч­шим считается вариант, обеспечивающий наиболее благоприятное соотношение между качеством прини­маемого решения и вытекающим из него риском.

Глава 2

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ³⁰²

Управление персоналом, или кадровый менедж­мент, — особая профессия, вид деятельности, механизм и система научно-практических мероприятий, методов и принципов руководства людьми на предприятии. В предметную область этой дисциплины входит широ­кий круг вопросов, начиная с отбора и распределения, аттестации и продвижения работников, их обучения и адаптации, решения конфликтных ситуаций и создания благоприятного социально-психологического климата и заканчивая организационным планированием и строи­тельством, т. е. изменением самой организации с уче­том особенностей ее персонала.

В системе наук и научных дисциплин, составляю­щих внутридисциплинарную матрицу современного менеджмента, включая управление ресурсами и фи­нансами, пожалуй, нет более сложной, запутанной и противоречивой науки, чем управление персоналом. Сегодня признано, что управление людьми — цент­ральное направление деятельности менеджмента не­зависимо от масштабов и профиля организации. И та­кое признание, к которому человечество шло не одно тысячелетие, представляет собой, по существу, призна­ние глобальной роли в организации человеческого фак­тора. Именно человек, а не техника, здания или фи­нансы является в наши дни самым ценным, самым непредсказуемым, самым дефицитным и перспектив­ным ресурсом, который только можно себе вообразить. К тому же управление им — неимоверно сложный, по­чти не поддающийся программированию или рацио­нальному расчету вид искусства и род научной деятель­ности.

История кадрового менеджмента

Всю историю становления этой отрасли знания можно разбить на три основных этапа: донаучный, классический и современный. В свою очередь, донауч­ный период подразделяется на две фазы — раннюю (Античность и Средневековье) и позднюю (Новое вре­мя и деятельность Н. Макиавелли). Классический пе­риод, связанный с деятельностью Ф. Тейлора, А. Фай- оля, М. Вебера и других представителей «научной» школы управления, а также со взглядами А. Гастева, Н. Витке, Ф. Дунаевского и др., был рассмотрен нами ранее. В связи с этим остановимся на ранней и поздней фазах донаучного этапа и современном этапе.

Донаучный этап начался еще 4 — 5 тыс. лет назад — в период формирования рабовладельческого государ­ства на Древнем Востоке (Шумер, Египет). Для реализа­ции кадровых задач издавна формировался специаль­ный корпус чиновников, образующих государственные секретариаты, канцелярии, приказы. В странах Востока высшие органы администрации включали управления кадров. В древнекитайском царстве таким кадровым ор­ганом был гуаньцзис — управление гражданскими чи­новниками и кадрами армии, ведавшее учетом и комп­лектованием кадров. Такие подразделения наводили справки о будущих чиновниках и других подданных пра­вителя, нередко используя эту информацию против них. В Древнем Египте была создана специальная школа чи­новников, готовившая кадровую элиту — государствен­ных управленцев. Профессия чиновника была очень престижной и требовала от ее обладателя разносторон­них знаний и умений. Поэтому в школу был жесткий отбор по умственным способностям и задаткам, физи­ческому здоровью и т. д.

Другой пример целенаправленного отбора — но­вовведения вавилонского правителя Навуходоносора II, который использовал на своих текстильных фабриках систему специализированного отбора по профессио­нальным навыкам и физическому здоровью.

Наивысшей степени развития донаучный этап достигает в период расцвета Древней Греции. Пробле­ма кадрового устройства, качественного подбора лю­дей на государственные должности была осмыслена впервые античными философами. Великий мудрец.„„ Платон писал в IV в. до н. э. о том, что к государствен- 708 ному благоустройству относятся две вещи: во-первых,

установление должностей и будущих должностных лиц, т. е. определение их количества и способа введения в должность; во-вторых, определение того, какими зако­нами «будет ведать каждая из должностей»зоз, в ту пору профессионализм ремесленников, мореплавателей, воинов достиг невиданных высот. Поэтому требования к профотбору резко усложнились. Этому в значитель­ной мере способствовали труды древнегреческих мыс­лителей (Аристотеля, Платона и т.д.), которые впервые попытались систематизировать критерии и качества, необходимые для той или иной профессии.

В период Средневековья встречается немало при­меров применения различных способов поиска и отбо­ра кадров, в частности в католических монастырях и орденах, в княжеских дружинах и рыцарских отрядах, но все это были лишь попытки создать целостную си­стему подбора персонала. В Новое время наиболее раз­вернутую концепцию управления персоналом предло­жил Н. Макиавелли.

В своих произведениях великий итальянский мыс­литель Н. Макиавелли оставил потомкам огромное твор­ческое наследие, которое, по признанию специалистов, не только представляет оригинальную систему прак­тического управления, но по своей эффективности и глубине превосходит многие современные концепции.

Западные менеджеры активно читают и изучают его творчество. Идеям Макиавелли посвящены курсы в школах бизнеса, научные семинары и конференции, докторские диссертации, специальные монографии и популярные брошюры. Сегодня Макиавелли признан высочайшим интеллектуальным авторитетом в облас­ти менеджмента, создателем одного из самых эффек­тивных лидерских стилей, образцом консультанта по управлению, теоретиком социального конфликта. Спе­циалисты упоминают четыре принципа Макиавелли, которые, по мнению Р. Ходжеттса, оказали влияние на развитие менеджмента: 1) авторитет, или власть лиде­ра коренится в поддержке сторонников; 2) подчинен­ные должны знать, что они могут ожидать от своего лидера, и понимать, что он ожидает от них; 3) лидер должен обладать волей к выживанию; 4) для своих сторонников лидер — всегда образец мудрости и спра­ведливости.

Макиавелли учил правителя, стремящегося к ус­пеху, сообразовывать свои действия с законами необ­ходимости (судьбы), а также, с поведением подчинен­ных. Сила, писал он, на стороне правителя, когда он учитывает психологию людей, знает особенности их об­раза мысли, нравственные привычки, достоинства и не­достатки. Очевидно, что действиями людей, наряду с другими качествами, правит честолюбие. Но знать это еще недостаточно. Надо выяснить, кто именно често­любивее и потому опаснее для властвующего: желаю­щие сохранить то, что имеют, или стремящиеся приоб­рести то, чего у них нет. Состоятельными двигает страх потерять то, что они накопили. Страх потери порожда­ет в них те же страсти, которыми одержимы стремя­щиеся к приобретению, считает Макиавелли. Оба моти­ва власти, за которыми нередко прячется обыкновенная страсть к разрушению, одинаково порочны. Технологию достижения и удержания власти в организации Маки­авелли раскрывает в знаменитых «Государе» и «Исто­рии Флоренции».

Ориентация на власть, стремление достичь ее таит в себе потенциальную опасность для социального по­рядка, гарантом которого может быть только тот, кто эту власть уже имеет. Правитель, как персональное олицетворение привилегий и силы, превращается в цель для обеспеченного сонма честолюбивых поддан­ных. Свойство стремиться наверх не зависит от лич­ных достоинств и недостатков. Оно действует в людях наподобие объективного закона, независимого от их воли и сознания.

Успех в продвижении наверх зависит не столько от интенсивности ориентации на власть, сколько от имеющихся в распоряжении людей средств. Облада­ющие богатством имеют более весомые ресурсы — деньги, связи, интриги, позволяющие сеять смуту в об­ществе, дестабилизировать существующий порядок. Имея многое, они фактически злоупотребляют тем, чем уже обладают, ибо противозаконными действиями про­воцируют у неимущих те же самые алчные чувства. По мнению итальянского мыслителя, «богатое честолю­бие» опаснее «бедного», ибо возбуждает в людях, не обладающих властью, желание овладеть ею и всем тем, что она дает, — богатствами и почестями.

Н. Макиавелли задается вопросом: что на самом деле управляет человеческим поведением— мотивы или последствия, истинные цели или ложные резуль­таты? Трудно разобраться в тайниках человеческой души. Как часто приходится встречаться с ничтожно­стью мотивов и величием результатов, а еще чаще — с величием замыслов при ничтожности результатов. Встречаться реально или принимать на веру? Вот в чем проблема, которую должен решить для себя эксперт от управления. Принимать видимость за действитель­ность, считать, что достигнутый успех оправдывают любые, даже самые нечестные, средства, если они находятся в руках управляющих, свойственно только профанам. Из них состоит толпа. Она не разбирается в тонкостях управления, ее интересует видимость дела. Если государь достиг того, что ценится всеми или боль­шинством, а именно единства общества, и использовал сомнительные средства, они, эти средства, всегда бу­дут сочтены достойными похвалы. Ведь толпа обраща­ет внимание только на видимость. Мнение немногих имеет вес, когда большинству не на что опереться.

Люди, говорит Макиавелли, обычно неблагодарны, непостоянны, лживы, боязливы и алчны. Умный руко­водитель должен уметь пользоваться страстями, играя на них, как музыкант. Чтобы не попасть в неудобное положение, ему лучше не питать иллюзий и заранее считать всех людей злыми. Хорошо, если действитель­ность опровергнет его точку зрения, и он встретит добро. Тогда его успех только укрепится. Но если ис­ходить из противоположного мнения, то действитель­ность, оказавшись иной, разрушит его замыслы.

Поведением людей, говорил Макиавелли, руково­дят два главных мотива — страх и любовь. Поэтому тот, кого боятся, способен управлять так же легко, как и тот, кто любим. Страх прочнее и тверже, а любовь очень тонка. Она держится на крайне зыбкой основе — чело­веческой благодарности. Но благодарность легко раз­рушается, и злой человек готов воспользоваться любым предлогом, чтобы ради личной корысти изменить ей. Но разве руководитель знает наперед, кто зол, а кто добр? Ему надо быть трезвым реалистом, рассчитывая на ус­пех даже при самых неблагоприятных обстоятельствах.

Конечно, людям свойственно стремиться быть чес­тнее, чем они есть на самом деле, как и казаться лучше, чем они есть. Но если руководитель выдает желаемое за действительное, то он добровольно обманывается. Между тем, как живут люди, и тем, как они должны жить, лежит огромная дистанция. Чаще всего терпит крушение честный руководитель, ибо он мерит людей на свой аршин, т. е. представляет их лучше, чем они есть. В отличие от него умный руководитель изучает то, что есть в действительности.

Хотя честности в людях меньше, чем они думают, сама по себе честность ценится очень высоко, ибо человек склонен стремиться к тому, чего у него нет. Особенно если такие качества пользуются уважением и окружены почетом. Людям свойственно обставлять себя видимыми символами, желаемыми благами, вы­мышленными доблестями. Если руководитель стремит­ся добиться власти, признания или лидерства, ему необходимо пользоваться символами, проистекающи­ми из мотива любви. Но удержать власть можно, лишь полагаясь на мотив страха,

Карьера руководителя непроста: опасности подсте­регают его там, где он их не ждет. Вчерашний опыт, приведший к успеху, сегодня оборачивается провалом; благо, к которому он стремится, ожидая, что и подчи­ненные почитают его благом, способно обернуться злом. Руководитель может проявить самые лучшие лидерские качества, но они не принесут ему пользы. Поэтому он не может быть щедрым в такой степени, чтобы эта щедрость приносила ему ущерб. Но он не должен бояться и осуждения за те пороки, без которых невозможно сохранить за собой власть. Умный лидер — тот, кто взвешивает все обстоятельства и последствия своих поступков. А круг анализируемых обстоятельств должен быть достаточно велик, чтобы ясно понять простую мысль: существуют добродетели, обладание которыми ведет к гибели, и есть пороки, усвоив кото­рые, можно достичь безопасности и благополучия. Когда на чашу весов поставлено высшее социальное благо — порядок и стабильность, руководитель не дол­жен бояться прослыть жестоким. Хуже, если он, желая заслужить расположение подданных либо от избытка снисходительности, позволяет множиться беспорядкам, грабежам и насилию. Для острастки лучше казнить столько, сколько надо, ибо казни касаются отдельных лиц, а беспорядки — бедствие многих.

Самый знаменитый вопрос Макиавелли: что луч­ше для лидера — внушать страх или любовь? В прин­ципе лучше сочетать оба мотива, но если это невоз­можно, для личной выгоды руководителя полезнее держать подданных в страхе. Однако страх не дол­жен перерасти в ненависть. Достичь меры можно, если не посягать на имущественные и личные права подданных.

Добиваясь власти, руководитель расточает обеща- 712 ния налево и направо, пытаясь снискать любовь и преданность подчиненных. Но оставаться добрым слишком долго вредно. Быть добрым, значит дать еще одно обязательство. Даже больше — стать зависимым от подчиненных. А там, где есть зависимость, процве­тают нерешительность, малодушие и легкомыслен­ность, т. е. качества, недопустимые для руководителя. Народ презирает в первую очередь малодушных, а не жестоких. Макиавелли советует: предусмотрительный правитель не должен выполнять все свои обещания. Быть щедрым — значит быть зависимым, а быть зави­симым, значит быть неэффективным в управлении.

Управляя людьми, их надо либо ласкать, либо уг­нетать, поступая очень осмотрительно. Как правило, люди мстят только за легкие обиды и оскорбления. Сильное давление лишает их возможности мстить. И уж если лидер избрал свой путь, то угнетение дол­жно быть настолько мощным, чтобы отнять всякую надежду на сопротивление. Благодеяния, как и дру­гие виды позитивных санкций, правильнее расточать по капле, чтобы подчиненные имели достаточно вре­мени для благодарной оценки. Напротив, негативные стимулы, наказание лучше производить сразу и в больших дозах. Единовременная жестокость перено­сится с меньшим, нежели растянутая во времени, раздражени ем. Там, где есть разд ражени е, управлять поведением людей нельзя. Негативные санкции не нуждаются в оценивании и ответной благодарности, они производят смятение чувств. Сильный гнет ли­шает подданных возможности отмщения, и это — бла­го для руководителя. Итак, вознаграждай постепенно, а наказывай залпом.

Мудрый лидер соединяет в себе качества льва (силу и честность) и лисицы (мистификацию и искус­ное притворство), т. е. качества врожденные и приоб­ретенные. Правитель не обладает всеми добродетеля­ми одновременно. Поэтому важно не то, какой он есть, а то, каким он кажется подданным. На подобную улов­ку их легче поймать. Толпа с удовольствием идет за видимостью успеха. От природы человеку дано очень мало, гораздо больше он получает, живя в обществе. Прямодушен, хитер или талантлив он бывает по рож­дению, но честолюбие, жадность, тщеславие, трусость формируются в процессе социализации индивида. Природа создала людей такими, что они могут желать чего угодно, пишет Макиавелли, но не всегда они мо­гут этого добиться. Между двумя полюсами — желае­мым и действительным — возникает опасное напряже­ние, способное надломить человека, сделать его зави­стливым, коварным или жадным. Ведь желание приоб­ретать превышает наши силы, а возможностей вечно недостает. В результате появляется недовольство тем единственным, чем человек уже владеет. Подобное со­стояние Макиавелли называет неудовлетворенностью.

Неудовлетворенность — стимул к движению, из него проистекают перемены в наших судьбах. Мы таковы, что частью хотим большего, чем имеем, частью боимся потерять уже приобретенное. Завидуем тем, кто живет лучше, испытываем к ним ненависть, превра­щая во врагов тех, кто об этом даже не подозревает. Постепенно стимул к движению превращается в его тормоз: мы становимся врагами самим себе. Тогда-то и настает час оборотней: зло предстает в маске добра, а добро используется во зло. Во всем нужна мера. Жела­ние приобретать — свойство вполне естественное. Когда одни стремятся к этому в меру своих сил, другие будут не завидовать, а хвалить, не осуждать, но одоб­рять. Плохо, когда они не могут, но добиваются, не зас­луживают, но получают. «Государь», ставший практи­ческим учебником по управлению, изобилует настолько смелыми (и, несомненно, глубокими) реминисценция­ми, что и сегодня не всякий решился бы высказаться столь откровенно. Например: «Я полагаю, все-таки, что лучше быть напористым, чем осмотрительным, потому что судьба — женщина, чтобы одержать над ней верх, нужно ее бить и толкать. В таких случаях она чаще ус­тупает победу, чем когда проявляют к ней холодность. И как женщина, она склонна дружить с молодыми по­тому, что они не столь осмотрительны, более пылки, и смелее властвуют над ней».

Когда человеку недостает пылкости или смелости, он предпочитает полагаться не на удачу или везение, а на собственную рассудительность. Быть может, судь­ба действительно благосклонна к молодым и безрас­судным, но жизнь учит осмотрительности и постепен­ности. Честные и смелые идут напрямик, а слабые и невезучие — в обход. Идти в обход, значит, умерять свои аппетиты, сообразовываться с обстоятельствами, где надо — отступить и всегда — притворяться: говорить не то, что думаешь, не доверять первому встречному, поступать только с выгодой для себя, думать не так, как велят. Иными словами, играть некую роль, надев социальную маску, через которую не разглядеть насто­ящего лица. Любимцев судьбы очень мало, честные и благородные составляют меньшинство. Их можно на­звать личностями, большинство же — безликая толпа, ибо притворство и есть та маска, которую вынуждены носить не-личности, чтобы скрыть обман и коварство. Поэтому о людях можно сказать, что они притворщи­ки. Они бегут от опасностей и жадны до наживы. Ког­да им делаешь добро, они — навек твои друзья: готовы пожертвовать для тебя жизнью, имуществом и детьми, если, конечно, надобности в этом не предвидится. Но если вы лишите их того, в чем они особенно нуждают­ся, или что ценят превыше всего, даже когда это нуж­но сделать для общественного блага, они вас предадут или возненавидят. Ибо большинство — численное боль­шинство — не обладает стойкими нравственными до­стоинствами. Чувство собственного достоинства выс­тупает у них не абсолютным императивом, а всего лишь пассивной формой выражения честолюбия и страсти к приобретению.

Все люди, независимо от тогр, нравственны они или нет, стремятся к одной и той же цели — к славе и богатству. Хотя каждый выбирает к ней свой путь: одни поступают осмотрительно, другие берут смелостью; одни прибегают к хитрости, другие к насилию; одни терпеливы, другие решительны — все они способны добиться успеха, несмотря на то, что образ действий их противоположен. Почему такое возможно? Посту­пают по-разному, но цели достигают в равной мере. Причина кроется в том, что, несмотря на противопо­ложность, и тот, И другой образ действий соответству­ет конкретным обстоятельствам, данной минуте. То, что хорошо в одно время, может быть дурно в другое. В од­них ситуациях нужна жестокость, в других— снисхо­дительность. Зависит от обстоятельств и выбор цели: нельзя стремиться установить демократию в тирани­ческом обществе, или, напротив, монархию — в свобо­долюбивом. Цель следует сообразовывать со средства­ми, а средства — с обстоятельствами и результатами. Если ваша цель ввести республику, то надо поступать одним образом, а если монархию, то другим.

Вклад Макиавелли в историю социальной мысли, теорию и практику управления огромен. Одним из первых он обосновал понятие гражданского общества и применил термин «государство» в современном смыс­ле этого слова — для обозначения политической орга­низации общества. Его идеи дали жизнь современной социологической теории элит (В. Парето, Э. Дженнинг, Г. Моска, Ч.Р. Миллс), повлияли на автора теории «ме­неджерской революции» Дж. Бернхайма, возглавляв­шего так называемое «макиавеллистское направление». На авторитет Макиавелли ссылаются теоретики бю­рократии (М. Вебер, Р. Михельс), коррупции (А Бона- део), политического руководства и престижа власти (С. Хантингтон), «постиндустриального общества» и по­литического прогнозирования (Д. Белл, Г. Кан, Э. Винер). Кроме того, задолго до О. Конта Макиавелли выдвинул идею «общественного конценсуса».

Первые службы управления персоналом___________

Таким образом, в донаучный период сформирова­лись отдельные элементы, части системы кадрового менеджмента, но более или менее законченную целост­ность она обрела позже. Начало классическому этапу ее развития положила индустриальная революция XVIII —XIX веков, стимулировавшая становление евро­пейского капитализма. Замена малопроизводительно­го ручного труда властью пара и машин повлекла за собой изменения условий работы, общественных форм разделения труда и т. д. Новый тип служащих — босс, руководитель — который теперь не обязательно явля­ется собственником, как это имело место в прошлом, становится могучим посредником в новой фабричной системе. Со всеми изменениями растет и разрыв меж­ду рабочими и собственниками, хозяевами. Возникает острая необходимость в самостоятельной организаци­онной структуре, которая могла бы стать связующим звеном между противоборствующими сторонами.

Точной даты возникновения первого департамен­та по управлению персоналом не зафиксировано, но к концу XIX — началу XX века крупные предприятия уже имели в своей структуре специальные кадровые служ­бы. Первые администраторы по персоналу именова­лись секретарями по благосостоянию. Их функция заключалась в посредничестве между администраци­ей и рабочим; иными словами, они должны были гово­рить с рабочими на понятном для них языке, а затем давать рекомендации управляющим по поводу того, что нужно делать, чтобы добиться от рабочих наилучших результатов. Найти капитал для основания собствен­ного дела было непросто, но еще сложнее было найти способных руководителей и квалифицированных ра­ботников. Поэтому кадровая проблема решалась в то время весьма незатейливо: лучших работников просто переманивали с другого предприятия денежными по­сулами и всевозможными привилегиями.

Долгие годы вопрос о профессиональном подборе решался хаотично, при этом полностью игнорировалась фундаментальная наука. Первыми, кто решил обосно­вать проблему профотбора научно, были американский ученый-прикладник Парсонс (1908 г.— Бостонское Бюро оценки по рациональному выбору профессии) и известный немецкий психолог — Мюнстерберг (осно­ватель научной психотехники), в первой четверти XX века работавший в США.

Особенно активно об управлении персоналом как о разделе, функции и специальной технологии работы с людьми в организации, а также направлении науки управления стали писать в начале XX века. Начиная с того момента, когда в 1910 г. родоначальник научного менеджмента Ф.У. Тейлор провозгласил революцион­ную для того времени мысль о том, что нынешняя Аме­рика и западная цивилизация в целом столкнулись с самой сложной проблемой — проблемой управления людьми, а не машинами и технологиями, во всем мире вопросам управления персоналом начали уделять са­мое серьезное внимание.

Кардинальные и повсеместные изменения в сис­теме подбора персонала стали возможны лишь в 20-е годы XX века, когда в промышленности начала широ­ко применяться «тейлоровская» система организации. В основе новой концепции лежало представление о том, что управление людьми — ключевой вопрос совершен­ствования организации труда и повышения его произ­водительности. В сфере кадровой политики Тейлор уделял особое внимание созданию специальной систе­мы поиска и отбора персонала, а также оценке дея­тельности руководителя и его соответствию занимае­мой должности. Наиболее развитые державы (США, Германия, Франция и т. д.) использовали и усовершен­ствовали систему Тейлора, а также активно разраба­тывали собственные системы подбора кадров.

В первой четверти XX века в крупных американских компаниях наряду с техническими и экономическими отделами возникают специальные, доселе невиданные департаменты — отдел персонала, отдел индустриальных отношений или отдел отношений по найму (Employment

Relations Department). Некоторые фирмы имели два подразделения, занимавшихся работой по использова­нию человеческих ресурсов. Функции одного из них замыкались на улаживании договорных отношений по найму рабочей силы, представителями которой высту­пали профсоюзные комитеты.

Рассматриваемый период характеризовался актив­ным внедрением в промышленность научных разрабо­ток. Например, в Соединенных Штатах крупнейшие фирмы (Phoenix, Prudencial, Equitable, John Hancock Mutual или Armstrong Cork Co, Bourroughs Addaing Mashinen, Carnedgie Steel Co, Chalmers Motor Co, Ford Motor, Paige Detroit Co, Westinghouse Electric и многие другие) заключили в 1920 г. договор с Бюро исследова­ний в области торговли при Технологическом институ­те Карнеги в Питтсбурге. Взамен определенной суммы денег компании получали консультации по вопросам, связанным с подбором персонала. Во многих американ­ских компаниях образовывались «отделы установки лич­ного состава», целями которых были привлечение рабо­чей силы, отбор, начальная установка, выдвижение, воспитание и обучение, охрана их здоровья, соблюде­ние правил техники безопасности и санитарных норм, улучшение быта работников и т. д.

Германское правительство повсеместно привле­кало психологов к подбору кадров для армии и на пред­приятия. В начале 1920-х годов в Германии был про­веден глобальный опрос руководителей фирм. Цель опроса заключалась в выявлении критериев деталь­ного описания конкретных профессий. Для облегче­ния и систематизации получаемых от руководителей фирм и рабочих ответов, Институтом прикладной психологии была разработана анкета, содержащая 151 вопрос. На основании тысяч ответов на эти вопросы, данных представителями различных профессий, уда­лось создать ряд «профессиональных психограмм» (машиниста, наборщика, летчика, вагоновожатого, кон­торщика, переводчика, телефонистки и т.д., и т.д.), оформленных в виде собрания карточек (картотеки) в алфавитном порядке профессий.

На протяжении всей истории своего существова­ния отделы управления персоналом за рубежом были вынуждены заниматься не только внутриорганизаци- онными проблемами, но и отношениями с профсоюза­ми, в том числе на региональном уровне. В социалис- 718 тических странах профсоюзы фактически явились

государственной организацией и не выступали равно - правным партнером в переговорах по поводу условий найма рабочей силы. Со временем в США и Западной Европе отношения с профсоюзами как самым актив­ным защитником интересов рабочих стали предметом самостоятельной науки — науки индустриальных от­ношений. Подобные отношения определяются массой законов и постановлений, включают особые процеду­ры, защитные механизмы, методы переговоров и ула­живания конфликтов, специальные нормы и правила. Поэтому нет ничего удивительного в том, что в ряде компаний по сию пору существует специальный отдел трудовых отношений.

Вторым подразделением явился собственно отдел персонала, занимавшийся другой стороной вопроса — социально-психологическими отношениями между людьми, не подразделяемыми на экономические кате­гории собственников и наемных рабочих. Вопросы со­циально-психологического климата на предприятии, межличностных конфликтов, стиля и методов руковод­ства, мотивации и стимулирования труда постепенно вы­лились в самостоятельную дисциплину, получившую название науки человеческих отношений. Вплоть до начала 1960-х годов функции кадровых служб в органи­зации сосредоточивались, по мнению П. Друкера, глав­ным образом, на проблемах т. н. «синих воротничков».

Итак, на Западе отделы управления персоналом за­нимаются такими вопросами, как оценка личных и де­ловых качеств сотрудников, предотвращение конфлик­тов, стимулирование труда, планирование карьеры.

В России управление кадрами появилось достаточ­но рано. В период утверждения российской государ­ственности (XVI— начало XVIII в.) функции главной кадровой службы выполнял Разрядный приказ³⁰⁴ — центральное государственное учреждение, 'занимавше­еся вопросами учета и комплектования служилых людей, а также военным управлением и жалованьем дворян. Первое упоминание о Разрядном приказе, ве­давшем личным составом армии Русского государства (его комплектованием, учетом, денежным и поместны­ми окладами), датируется 1478 г. На особых смотрах, проводимых приказом, определялась способность при­зываемых к воинской службе. Кроме военных функ­ций приказ имел административные функции по де­лам личного состава государственного аппарата. Он назначал наместников, воевод, послов, судей, осуще­ствлял суд над чиновниками, не оправдавшими дове­рия, разбирал местнические дела и др. В соответствии с установленным порядком Разрядный приказ руково­дил пограничной службой, назначал полковых и город­ских воевод, послов, судей. Учет (свод записей) назна­чений на военную, гражданскую и придворную службу велся в специальных разрядных книгах.

В конце XIX — начале XX в. функции по управле­нию трудовыми ресурсами были сосредоточены в орга­нах трудового посредничества, на биржах труда, в агентствах и конторах по трудоустройству, в органах по вербовке³⁰.

Дата добавления: 2015-10-21