Об умении работать с людьми 10 страница. Мне кажется, ни один из вас толком не знает основной заповеди торговли

Мне кажется, ни один из вас толком не знает основной заповеди торговли. Наша продукция такая качествен­ная, что даже собака, обученная раздавать рекламные проспекты, продала бы больше, чем самый лучший из вас». Он вызвал чувст­во тревоги и обеспокоенность у каждого. Очевидно, служащие компании следовали политике, проводимой президентом: они разговаривали с торговыми агентами так, как будто делали нам одолжение. С нами обращались как с людьми второго сорта. Сотрудники, работающие вместе в компании, держались от­чужденно. Их супруги вели себя так же, едва обмениваясь привет­ствиями с продавцами. «Это напоминает мне, как жены старших офицеров обращались с женами младших, когда мы с мужем жи­ли в гарнизоне в Пенсаколе, - заметила жена одного из торговых агентов. - Но там была армия, и я думала, что все кончится, когда мы уедем оттуда». Чаще всего супруги торговых работников отка­зывались приходить на приемы, устраиваемые компанией. Такое негативное отношение переполняло чашу трудностей, с которы­ми боролась торговая организация. Очень тяжело преданно слу­жить компании и реализовывать себя, когда супруг не оказывает моральной поддержки.

Укрепляйте в своих служащих чувство собственного достоинства и уверенность в себе

Торговый агент должен чувствовать уверенность в своих си­лах, чтобы хорошо работать. И его ощущения во многом зависят от позиции компании. Хотелось бы пояснить свою точку зрения на простом примере. Компания А и компания Б - конкуренты в оптовой торговле бакалейно-гастрономическими товарами. В каждой фирме есть продавцы, которые занимаются приемом за­казов, продажей и доставкой сухих кренделей, картофельных хлопьев и других продуктов. Однако позиции этих компаний в отношении служащих сильно разнятся. Компания А требует от своих служащих носить фирменную одежду, в которой они похо­жи на водителей. Служащие компании Б носят спортивные пид­жаки, получают зарплату плюс комиссионные и имеют карточки, на которых написано «Представитель компании».

Когда служащий компании Б приходит в офис, с ним об­ращаются как с очень важной персоной (VIP). Один из них ска­зал: «Я не чувствовал себя героем со времени участия в футболь­ных матчах колледжа. Все служащие знают, кто я, и постоянно кто-нибудь приглашает пообедать. Все общаются со мной - и мне это нравится».

К сожалению, стужащие компании А работают совсем в другой атмосфере. Компания достаточно определенно дала им понять, что они не должны заходить в главные офисы. «В компа­нии шикарные офисы, но я чувствую себя непрошеным гостем, когда прихожу гуда, - говорит один из работников. - Мне очень неловко с теми людьми - может быть, из-за коричневой формы, которую я ношу. Со мной обращаются так, будто я не являюсь членом команды». Неудивительно, что он чувствует себя так не­уютно. Потому что то же самое чувствует и компания А по отно­шению к нему и другим торговым работника.

Нет необходимости говорить о том, что в компанию Б при­ходят специалисты более высокой квалификации, производи­тельность которых в три раза выше, чем служащих компании А. И опять же все сводится к тому, как обращается руководство ком­пании со своими служащими. Отношение руководства обязатель­но будет отражаться на поведении каждого сотрудника.

Я на сто процентов предана своей фирме, уважаю каждого из наших продавцов. «Ну, это потому что вы сами работали про­давцом». - могут сказать люди. Да, я солидарна с ними, потому что сама начинала с этого, но не каждый руководитель, который работал продавцом и достиг своего положения, думает так, как я. Я вспоминаю одного администратора, который обращался к сво­им торговым работникам со следующими словами: «Я тоже рабо-тат в этой области, как и вы. И поверьте, знаю все уловки. Если кто-нибудь в один прекрасный момент захочет меня обмануть, то сдстает большую ошибку. Нет ничего такого, о чем бы я не до-гадатся. Поэтому, ести вы думаете, что я не доверяю продавцам, то вы правы - не доверяю. Чтобы узнать человека, нужно время». Он быт скверным человека и думал, что все люди вокруг такие же. Однако, как вы понимаете, присутствующие возмутились та­ким предложением.

Однажды на банкете в крупной фирме я сидела за столи­ком с руководителем, который обратился к своим служащим с замечательными словами. В частности, он сказал: «Здесь сегод­ня собрались торговые работники, благодаря которым наша компания добилась рекордных успехов в прошлом году. Это правда, что на предприятии нашей фирмы установлено новей­шее оборудование и у нас есть уникальная система обеспечения заказов. Но мы все очень хорошо знаем, что ничего не получит­ся, пока не будет кого-то, кто бы это продавал. - Затем он вы­держал паузу и написал на доске большими буквами: «Произво­дительность минус торговля равняется нулю». Он был искренен, когда говорил: «Я горжусь тем, что работаю с такими замеча­тельными продавцами. Я думаю, что у вас самое.лучшее торго­вое объединение в мире».

Это очень вдохновляющие слова, которые можно обратить к любой организации. И именно это я говорю служащим своей компании в течение последних двадцати лет.

ГЛАВА 19. НИКОГДА НЕ ПРЯЧЬТЕСЬ ЗА «ПОЛИТИКОЙ КОМПАНИИ» ИЛИ НАПЫЩЕННОСТЬЮ

Не так давно у одного из моих друзей сломалась сигнализа­ция в доме. Его семья была в отъезде, поэтому экономка позвони­ла в ремонтную контору, чтобы сообщить об этом: «Мы пришлем мастера, когда будет дана заявка от владельца», - сказали ей. Эко­номка объяснила, что хозяин вернется только через неделю, но ей снова ответили, что без разрешения владельца не будут ре­монтировать. В отчаянии она попросила меня помочь ей и по­звонить на фирму.

Я получила тот же ответ.

«Но хозяев нет в городе», - объяснила я.

«Мне очень жать. мэм. но это не соответствует практике на­шей компании - производить ремонт без разрешения владель­ца». - ответили мне.

«Я понимаю. - сказала я спокойно, - но что здесь такого? Экономка в доме с ключами, она не похожа на грабителя. Я про­шу вас. ибо вы знаете, что она не вор. а сигнализация не работа­ет, починить сейчас. Если вы этого не сделаете, то в дом могут за­браться настоящие грабители, и вашей компании тоже будет на­несен урон».

«То. что вы говорите, правда, мэм, и я согласен с вами. Но это против политики компании...»

Он оказался прав. «Это против принципов компании», - по­вторил управляющий.

♦А почему вы проводите такую политику?» - спросила я.

•У нас много принципов, мэм, я не могу сейчас рассказы­вать вам о них. Наши руководители в Чикаго проводят такую по­литику7, и я тоже ей следую. Иначе у меня будут неприятности».

К счастью, мои навыки продавца сослужили мне хорошую службу, и я убедила его рискнуть один раз и починить неисправ­ную систему. Но, поверьте, это буквально вывело меня из себя!

Нелепо, когда тебе твердят, что это «против политики ком­пании». Но если вы спросите, в чем же ее суть, а управляющий или служащий просто твердят: «Это не соответствует политике компа­нии», - тогда можно предположить причину, по которой они про­износят одну и ту же фразу. Люди просто не знают, что ответить.

Не будучи в состоянии дать вразумительный ответ, человек теряется и прячется за абстрактной причиной - политика компа­нии. Он знает, что этот довод может смягчить ваш гнев. На самом деле, это достаточно логический и объяснимый метод самозащи­ты. Очень легко распознать уловки в поведении других людей, но всегда ли вы можете заметить это в себе? Разве когда-нибудь вы не пытались разъяснить - или защищать - политику компании, обращаясь к излишне любопытному служащему со словами: «Вы не должны этого делать, потому что это противоречит политике компании»?

Не стоит ссылаться на политику компании, если не можете объяснить ее причины

Я не предлагаю упразднить само понятие «политика компа­нии». Без этого они не смогут существовать. Я считаю, что не сле­дует говорить о политике компании без ссылки на ее причины. Не прячьтесь за политикой! Если вы поступаете так, то тем самым отдаляете своих служащих; подобным же образом некоторые компании обращаются со своими заказчиками. Как ни непри­ятен такой ответ клиенту, служащему он кажется еще более не­приемлемым. Если клиенту не нравится политика компании, он может вести дела с другими фирмами. Но если ваши служащие начинают испытывать разочарование, то это очень опасно и мо­жет иметь неприятные последствия. Чаще всего служащий не уходит из компании. Он остается на работе - но горечь и чувст­во обиды остаются в нем, не способствуя, естественно, созданию прочной взаимосвязи между начальником и подчиненным.

В «хМэри Кэй Косметикс», как и в других компаниях, не вся­кая политика поддерживается служащими. Если она проводится, то проводится обоснованно, и мы твердо придерживаемся ее. Но мы не прячемся за ней!

Например, принципы компании запрещают служащим, Консультантам или Лидерам получать ссуду у компании. Если служащему требуется сада, то он обращается к обществу взаим­ного кредита, а не к компании. Однажды я случайно получила письмо от Консультанта, который хотел занять денег: «Мне нуж­но 5 тысяч долларов. Мэри Кэй. Вы знаете мою работу и мой по­служной список, эти деньги дадут мне шанс, который бывает раз в жизни. Я не могу достать денег другим способом».

Отвечая на эту просьбу, я не стала ссылаться на политику компании, которая не предусматривает выдачу ссуд. Я спокойно объяснита. что в «Мэри Кэй Косметикс» работают 200 тысяч Консультантов и Лидеров и 1.5 тысячи служащих. Несправедливо говорить одним «да», а другим «нет». Поэтому компания не дает денег взаймы никому. Ести просьба отклоняется в разумной фор­ме, то и сам отказ воспринимается спокойно. Объяснив рацио­нальность политики фирмы, руководитель показывает, что он действительно заботится о четовеке - тем самым уменьшая го­речь обиды от отказа.

Другая особенность нашей политики касается перевода Консультантов из одной компании в другую. В самом начале на­шей деятстьности иногда происходили конфликты, и Консуль­тант требовала перевода к другому Лидеру. Мы старались понять суть этих разногласий и сначала разрешали переход в другую Бизнес-Группу. Но это привсто к тому, что стали возникать кон­фликты между Лидерами. «Почему вы разрешили Бетти уйти из моей группы в группу Сюзи?» - говорили нам. Поэтому мы при­няли решение - разрешить Консультанту переход в другую Бизнес-Группу только посте годового перерыва работы у нас; по­сле этого она может вновь работать в компании, в группе Лидера по ее выбору и. конечно, после сдачи экзамена на Консультанта-косметолога. Там, где это возможно, составляются письменные руковод­ства, в которых излагаются основные принципы политики ком­пании с тем, чтобы избежать неправильного понимания позиции компании по некоторым вопросам. Чем более доступна эта ин­формация, тем больше вероятность избежать споров.

Мы счита­ем, что возникновение некоторых проблем можно предотвра­тить, если разъяснить все заранее. С этой целью мы обеспечили каждого Лидера многотомником «Руководство для Лидеров»: каж­дый том представляет собой прекрасное издание в виде разъем­ной книги с тремя кольцами-креплениями и съемными листами для того, чтобы можно было вложить листки с информацией о новой продукции, методиках или об изменениях в политике ком­пании. В первом томе изложены краткая история возникновения компании, «Золотое правило» и основные принципы руководст­ва. Мне кажется, что очень важно разъяснить основы политики компании, которую проводит руководитель. В ♦Руководстве для Лидеров» также указаны размеры комиссионного вознагражде­ния торговым работникам всех уровней, правила и порядок оп­ределения вознаграждения, размеров премий и условий продви­жения по службе. Эта информация доступна каждому члену орга­низации, если у него возникают какие-либо сомнения в справед­ливости принятого решения.

Было бы замечательно, чтобы все стужащие разделяли по­литику компании, но ожидать этого от всех, по меньшей мере, нереально. Компания не может «угодить» всем одновременно. Но если служащие получили исчерпывающие разумные разъясне­ния, то они приходят к выводу7, что компания проводит справед­ливую во всех отношениях политику. На самом деле, хорошо продуманная позиция фирмы способствует тому что люди чув­ствуют себя уверенно, ибо знают заранее, чего ожидать. Только представьте себе, как трудно работать в компании, основы дея­тельности которой не зафиксированы ни в каких документах.

С нашим штатом в 200 тысяч Консультантов без «Руководст­ва для Лидеров» в делах был бы полный хаос. Есть компании, за­нимающиеся торговлей, у которых нет такого документа, руководители принимают решения, не вдаваясь в объяснения. И на воп­рос, почему надо поступать именно таким образом, они отвеча­ют «Это политика компании».

Многие методы, применяемые компаниями в 50-х годах, счи­таются сейчас незаконными - например, дискриминация жен-щин-служащих Другие методы, все еще практикующиеся некото­рыми компаниями, законны, но сильно устарели. Эти методы ста­ли в некоторых фирмах системой и используются годами без ка­ких-либо разъяснений. Некоторые из них относятся к тому7 време­ни, когда женнщны не считались самостоятельными работниками. Один из примеров - нормированный рабочий день с девяти до пя­ти. Этот жесткий режим стал камнем преткновения, когда работа­ющим матерям пришлось бороться за укороченный рабочий день, чтобы встречать детей из школы. Подобные правила имеют вес лишь когда они зафиксированы документально, поэтому7 они уже давно устарели. В некоторых гигантских отраслях громоздкий бю-рократический аппарат может препятствовать изменениям в по­литике. Мне кажется, что женщины, работающие в таких компани­ях, обязатетьно должны высказывать свое мнение руководству. Ча­сто у женщин бывает иная, интересная точка зрения на какую-ни­будь проблему. Надо открыто обсудить предложенные варианты, ибо эти нововведения дадут положительные результаты.

Тактика и стратегия со временем претерпевают изменения. Не говорите о политике компании голословно. Объясните: «Это политика компании, потому что...» И если вы не можете дать ра­зумного объяснения, то. может быть, нужно изменить линию по­ведения.

Ясно, что каждая компания вносит коррективы в свою по­литику по-своему. Если инициатива изменений исходит от слу­жащих, то руководитель компании должен проанализировать все возможные методы, начиная с консультации с инспекторами или представителями отделов. Но будь то совет компании, комитет по изменениям или команда руководителей - владелец должен понимать, что любое изменение разрабатывается и принимается в определенном порядке.

Например:

• всесторонний анализ и обсуждение рациональности предлагаемого изменения;

• аргументация и возможные ответы на предполагаемые изменения;

• определение лиц в компании, которые могут оказать по­сильную поддержку;

• подготовка компромиссных изменений или усовершен­ствований;

• пересмотр тактики компании в соответствии с вносимы­ми изменениями.

Другими словами, не стоит сожалеть об устаревших мето­дах - вы сможете пересмотреть и обновить их

Люди скрываются за политикой, когда они не чувствуют се­бя в безопасности, не имеют достаточной информации или ис­пытывают дискомфорт. Но есть и другой, еще более неприятный момент: люди могут скрываться за напыщенностью.

Успех не должен ударить вам в голову

Когда люди продвигаются по служебной лестнице, успех может ударить им в голову. Они перешагивают через свое «я» и теряют все те положительные качества, которые помогли им в достижении успеха - способность активно работать с людьми, трезво и по-деловому решать все проблемы. Я видела это много раз. В конце концов их апломб и напыщенность приводят к тому, что они начинают скользить по лестнице успеха вниз.

Почему так много талантливых людей не могут закре­пить свой успех? Психологи объясняют это тем. что человек, «играющий в превосходство», часто скрывает за этим чувство своей неполноценности. И, исходя из своего опыта, я. пожа­луй, согласна с ними. Люди, которым везет и которые уверены в себе, - знают меру своих способностей - сохраняют скром­ность, которая помогает им правильно оценивать себя, требо­вания времени и оставаться верными себе. Те. которые не зна­ют, что делать с успехом, напускают на себя важность, чтобы прикрыть свою некомпетентность. Однако даже искусный ка­муфляж редко скрывает истину.

Говорят, что богатый человек - это бедняк с деньгами. На­пример, выигравший в лотерею 5 миллионов долларов, на следу­ющий день после лотереи - это тот же самый человек, только у него есть 5 миллионов. Деньги, конечно, внесут свои коррективы в его жизнь. Но если в результате своей удачи он станет высоко­мерным, властным, надменным и заносчивым, он потеряет ува­жение остальных.

Успех зависит от усилий всей команды

Каждый руководитель до.лжен знать, что его успех зависит от общих усилий всей команды: люди работают вместе, чтобы дсклллглтуть одних и тех же целей. Каждый член организации дол­жен стремиться к координации в работе. Я подчеркиваю это, ко­гда объясняю новым сотрудникам их цели и задачи; хотя их вклад в общее дето и незначителен в самом начале, тем не менее, важен для всех нас. Титул или чековая книжка не определяют сте­пени моего уважения к человеку. Любое дело важно само по себе, и ести сотрудник справляется с ним, то я прилагаю все усилия, чтобы выразить свое одобрение. Когда это возможно, я стараюсь назвать каждого по имени и сказать что-нибудь приятное. На­пример, ести я стучайно встретила сотрудника по техническому обслуживанию, то могу сказать: «Билл, офис выглядит великолеп­но, и вы пролетали прекрасную работу, развесив все эти карти­ны-. Если я не увиделась с ним. то пишу короткую записку: «Билл, хочу, чтобы вы знали, что мы оценили прекрасную работу, кото-руло вы проделали, установив новый кондиционер. Стало намно­го.лучше. Спасибо. - Мэри Кэй».

К сожалению, часто забывают о людях, которые выполняют незримую работу, «за сценой». Иног­да сотрудники отдела техобслуживания работают в кабинетах, владельцы которых не замечают их. как будто они невидимки. Всегда помня об этом, я прилагаю все усилия, чтобы относиться к ним с благодарностью. Мне кажется, что как основатель компании и председатель правления, я должна подавать пример. Поэтому не имеет значе­ния, кем работает человек - президентом компании или сторо­жем - я делаю все, чтобы служащие «Мэри Кэй Косметикс» знали: их действия получают поддержку и одобрение. Я уже говорила о том, что на дверях наших кабинетов нет табличек с указанием должностей, поэтому все обращаются друг к другу по именам. Кроме того, в «Мэри Кэй Косметикс» нет специальных столовых для руководящего состава. Несколько лет назад, во время оста­новки телефонной системы, меня спросили, нужен ли мне лич­ный номер. Я ответила: «Боже мой. конечно, нет. Никто не будет мне звонить по личным делам».

Не создавайте атмосферу противопоставления «имущих» и «неимущих»

Поверьте мне, я действительно не одобряю специальных столовых, туалетных комнат и личных телефонов в офисах руко­водителей. Потому что не хочу способствовать созданию приви­легий. Это противоречит нашему стилю и приводит к возникно­вения враждебной атмосферы - между «имущими» и «неимущи­ми». Я не верю в продвижение только привилегированных людей. Напыщенность разлагает и изменяет человека - как безделье.

Я наблюдала многих, кто настойчиво работал и был скро­мен, но добившись руководящей должности, становился надмен­ным и властным. По моему мнению, такие люди не должны быть руководителями. В нашей организации такая перемена кончает­ся одинаково: увольнением.

Успехи хорошего руководителя зависят от его спо­собности «расшевелить» других

В «Мэри Кэй Косметикс» любая сотрудница, достигшая вы­сокого руководящего поста, никогда не забывает о том, что тоже была Консультантом. Ее дальнейшие успехи будут зависеть от ее способности «расшевелить» других женщин в ее группе. Лидер имеет успех, если ее Консультанты солидарны с ней и требова­тельны к себе. В ней есть что-то неуловимое - одно из самых ча­стых высказываний, которые можно слышать на собраниях в «Мэри Кэй Косметикс». Наши самые.лучшие Лидеры - обычные люди, просто они прекрасно выполняют свою работу. В нашей организации успех каждого Лидера основан на успехах женщин, работающих под ее руководством. Попытки руководителя пока­зать свое превосходство могут привести к неприятным последст­виям, подорвать уверенность Консультантов в себе и, таким обра­зом, лишить их способности продвигаться вперед. В конце кон­цов, надменные манеры, властность и самонадеянность - а коро­че, апломб - обуславливают моральную деградацию такого руководителя.

К сожалению, есть люди, которые стараются получить выго­ду1 для себя даже за счет других. Мы уже не удивляемся этому, од­нако обратили внимание, как одна из Лидеров «Мэри Кэй Косметикс» ревниво оберегала женщин своей группы, при этом не де­лая ничего пли практически ничего для женщин из друтих отде­лов торгового объединения. (В то время, как наша программа адаптации, в целом, работает успешно, мне кажется, что, посколь­ку мы имеем дело с живыми людьми, она никогда не будет сраба­тывать на все 100%.) Лидер была не особенно любезна с другими женщинами и держала их на расстоянии, но к своим сотрудни­цам относилась с теплом и пониманием. Такая манера поведения может лишь повредить. Ее Консультанты в конце концов сделали вывод: «Она любезна со мной, потому что я зарабатываю для нее деньги. Ести бы я не работа в ее группе, то была бы для нее ни­кем. Она заботится только о себе».

Некоторые Лидеры по-дружески ведут себя с другими Лидерами, но холодны и неприветливы с Консультантами. Ко­нечно, такими высокомерными и заносчивыми бывают лишь лю­ди, избалованные успехами.

Но что делать с таким характером? Как я говорила раньше, те, кто напускает на себя напыщенность, обычно страдают от собственного комплекса неполноценности. Я никогда не рискну советовать таком)7 человеку7, но мой опыт определенно показыва­ет мне, что можно предпринимать.

Прежде всего, мне кажется, вы должны хорошенько разо­браться в своих мыслях и 01ггущениях. Вы не уверены в своих си­лах или чувствуете дискомфорт? Если так. то ответ прост - «вы­полняйте домашнее задание». Как говорилось в седьмой главе, ничто так не помогает обрести уверенность в себе, как изучение продукции вашей фирмы и опыта других руководителей.

Вы чувствуете, как становитесь надменным и заносчивым? Другими словами, вы безразличны к нуждам и потребностям дру­гих, а это делает вас властным и напыщенным в глазах подчинен­ных. Если так, то я предлагаю вам изменить свой облик в глазах подчиненных, руководствуясь следующим:

• Всегда будьте откровенны и честны с вашими служащи­ми. Если они интереатотся информацией, которой вы располагаете, скажите им об этом. Ести вас спрашивают о чем-то, чего вы не знаете, скажите правду. Большинство людей после этого стараются пойти навстречу.

• Будьте тверды в принципах. Это не только поможет слу­жащим понять вас, но придаст им уверенности.

• Будьте вежливы и любезны. Ваш спокойный тон создаст для служащих непринужденную атмосферу. Думайте о том, что собираетесь сказать, будьте уверены в своей пра­воте, будьте самим собой.

• Обсуждая ваших сотрудников с другими людьми, старай­тесь говорить «мы» вместо «я». Доброе стово всегда отзо­вется, если вы оцените их деятельность по застутам.

• И последнее: всегда помните, как вы начинали и не забы­вайте о том, что ваше будущее как руководителя зависит от умения работать с людьми. В то время как пышность иногда может нас очаровывать, напыщенность не восхи­щает никогда - и меньше всего в руководителе.

ГЛАВА 20. УМЕЙТЕ РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ

Не существует такой области, где все идеально. Вне зависи­мости от того, какой деятельностью вы занимаетесь, большинст­во проблем создают люди. Просто наблюдать со стороны или не замечать возникших затруднений недостаточно. Вы как руководительдолжны предпринимать шаги для их разрешения. Этот процесс подразумевает следующие стадии:

1. Определение проблемы.

2. Анализ проблемы.

3. Определение возможных решений.

4. Выбор наилучшего варианта.

5. Осуществление.

6. Наблюдение и оценка результатов.

Первый шаг к решению проблемы - признать, что проблема существует

Проблемы некоторых людей гораздо серьезнее, чем мелкие неурядицы других. Даже ничтожная проблема в их интерпрета­ции - катастрофа. Вы скоро научитесь определять таких людей в вашей организации. Не игнорируйте их, потому что они имеют право жаловаться. Конечно, вы должны знать свое дело, и своих служащих, чтобы иметь возможность отделить реальную пробле­му от воображаемой или придуманной.

Обратите внимание что ваши лучшие работники редко жа­луются: те. кто мало работает, много говорит. У занятых людей обычно нет времени на жалобы. Кроме того, они не позволяют метким проблемам мешать их работе. Вы должны выслушать все жалобы, но реагировать лишь на те, что высказывают лучшие ра­ботники. Мы рекомендуем нашим Лидерам 45% своего времени уделять новым сотрудникам, вводя их в курс дела, 45% - руково- дителям и 10% - тем, кто собирается покинуть предприятие. Это те самые 10%, у которых бесконечные проблемы - они занимают много вашего времени. Такое деловое расписание применяется почти во всех сферах деятельности, и хороший руководитель знает, что наиболее результативны работа с новичками и обще­ние с лучшими сотрудниками.

Определите, имеют ли возникшие трудности реаль­ные причины

Конечно, каждую проблему надо изучить, чтобы опреде­лить ее суть. И опять же, подчеркиваю, как важно быть хорошим слушателем. Проверьте, каково истинное положение вещей -возможно, проблема просто надумана или раздута. В больших торговых объединениях, таких, как наше, если что-то вызывает беспокойство, мы просто усиливаем «обратную связь» с Консуль­тантами и Лидерами. Это особенно важно, когда предлагаются новые товары. Например, когда мы начали продавать новый ва­риант карандашей для бровей, от многих продавцов поступили жалобы, что карандаш при затачивании ломается. Наши исследо­вания показали, что проблема заключается не в самом каранда­ше, а в приспособлении для затачивания. Мы установили в нем два лезвия - и карандаш перестал ломаться. Проверили жалобы всех обратившихся к нам женщинам, хотя уже понимали, что проблема была реальной.

Иногда, когда поступает большое количество жалоб, трудно сразу определить серьезность происходящего. Время от времени мы вводим изменения, и первоначальная реакция обычно негатив­ная. Однако мы понимаем, что многие сопротивляются изменени­ям - даже если они направлены на лучшее. Поэтому: лишь внима­тельно отнесясь ко всем жалобам, тщательно изучив их, мы можем сделать вывод, что изменение было обоснованным. Дело еще и в том, как сообщить об изменениях. Необходимо очень четко про­думать свою позицию перед этим. Могут не так принять форму ва­шего сообщения, а не собственно предлагаемое изменение.

Хороший руководитель внимательно относится к ре­альным проблемам

Есть люди, которые жалуются просто потому, что хотят привлечь к себе внимание. Им нужен предлог, чтобы заставить вас выслушать их. поэтому7 они приходят к вам с воображаемыми проблемами. Выслушайте их до конца, слушайте внимательно, вы должны уметь читать между строк - чтобы понять суть их беспо­койства. Это может быть связано с главным девизом, о котором я писала в третьей главе. Разговор чаще всего начинается так;

-Мэри Кэй. я должна поговорить с вами о возникшей серь­езной проблеме».

Вступление сделано, и человек обычно начинает с извине­ний: «Мэри Кэй. я прошу прощения, что отрываю у вас время, но видите ли. произошло...»

«Пожалуйста, расскажите мне о том, что вас беспокоит», - говорю я.

После этого я откидываюсь на спинку кресла и слушаю, кивая. Чаще всего монолог заканчивается словами: «Мэри Кэй, не знаю, как благодарить вас. что вы не пожалели своего времени и помогли мне с этим детом. Скоро вы найдете мое имя среди руководителей...»

К концу разговора мне становится ясно, что никакой проб­лемы не существует. Но ей это представляется реальными труд­ностями. Все. что требуется, - это немного внимания. Настрое­ние поднимается, и женщина уходит, чувствуя себя гораздо луч­ше Ести бы я не уделила ей внимание, то она бы считала, что проблема все-таки атцествует. И, поверьте, это могло бы пере­расти в нечто гораздо более реальное.

Руководитель должен понимать, что проблемы в се­мье могут перерасти в проблемы на работе

Есть люди, которые без конца говорят о своих мизерных неурядицах, когда истинной причины для беспокойства не суще­ствует. Трудности могут не иметь ничего общего с работой. Это очень часто случается в нашей организации. Мы ведем тщатель­ную запись показателей производительности труда каждого ди­ректора, и когда происходит резкий спад, из наших записей вид­но, что причиной является одна из таких проблем. К этим причи­нам, препятствующим работе, относятся: дети, престарелые ро­дители, семейные финансы и здоровье, например. А так как реак­ция женщины на семейные неприятности чаще всего бурная, то я почти знаю, когда «в воздухе висит развод». Резкое падение ра­ботоспособности - это для меня лучший барометр.

Из своего опыта наблюдения за многими женщинами я знаю, что не может быть плодотворной работы, если предстоит развод. Нет сомнения, что на мужчин тоже оказывают влияние подобные трудности, но они умеют отделять свои личные проб­лемы от деловых. Женщины более эмоциональны, чем мужчины, и поэтому они не могут просто так уйти из дома на работу, забыв свои личные проблемы. Но мы не должны упрекать женщин за эти их черты. Это помогает им стать руководителями, которые с пониманием и заботой относятся к своим служащим.

Дата добавления: 2015-08-27