Об умении работать с людьми 4 страница. В то же самое время руководитель должен быть тверд в своих суждениях и говорить

В то же самое время руководитель должен быть тверд в своих суждениях и говорить откровенно. Если какая-то рабо­та выполнена скверно, не следует ходить вокруг да около -нужно высказать свое мнение. Это называется быть одновре­менно гибким и твердым в своих суждениях. Другими слова­ми, вы должны вести себя как руководитель и одновременно вызывать симпатии. Между ролью «рубахи-парня» и вашим официальным статусом существует очень тонкая грань. Это можно сравнить с отношением старшего брата или сестры к младшим - роль, в которой сочетается любовь и сочувствие с проявлением строгости, когда это необходимо. Для большин­ства служащих в моем образе есть нечто материнское. Они от­носятся ко мне, как к человеку, которому можно доверять. Много раз я слышала: «Мэри Кэй, несколько лет назад я поте­ряла свою мать, и вас я считаю своей мамой...» Я очень гор­жусь, когда слышу7 это.

Никогда не критиковать, не похвалив, - это мой основной ■ринцип. Не имеет значения, что именно вы критикуете, вы должны сказать что-нибудь приятное - до и после.

Критикуйте работу, не человека. И постарайтесь похвалить его и после обсуждения проблемы. Закончить разговор следует на дружеской ноте. Решив ситуацию таким образом, вы не под­огнете человека суровой критике и не спровоцируете возник­новение негативных эмоций.

Я знаю некоторых руководителей, придерживающихся той теории, что когда они сердятся, можно отругать человека и дать ему понять, что они думают о его действиях. Вы выражаете свои эмоции, не выбирая выражений. - так ему и надо! А после того, как руководитель высказал все, что думает, можно сказать не­сколько хороших слов и теоретически все будет в порядке. Неко­торые руководители одобряют такой метод, но я не принимаю его. Человек, с которым обращаются таким образом, может быть настолько шокирован грубым обращением, что просто не смо­жет услышать других слов после этого. Такой вид критики оказы­вает разрушающее воздействие - не созидательное

Я знаю, что у большинства из нас самолюбие достаточно уязвимое, поэтому на критику мы реагируем болезненно. Напри­мер, женщина может купить платье, которое ей очень понрави­лось, но услышав критическое замечание по этому поводу, нико­гда не наденет его снова. Я помню, как купила новое платье из:эганди розового цвета и собиралась надеть его вечером. Мне казалось оно таким красивым, и я думала, что хорошо буду в нем выглядеть. Однако моя дочь Мэрлин была другого мнения.

«Мама, ты ведь не собираешься надеть это платье, правда?»

«Собираюсь, а что?» - ответила я. захваченная врасплох.

«Но. мама, ты выглядишь в нем, как корова», - сказала она.

Нет необходимости говорить, что я сняла это платье. Я не надела его не только в тот вечер, я больше никогда его не наде­вала. Но услышь я: «Мама, ты прекрасно выглядишь в голубом. Оно так оттеняет цвет твоих глаз». - и у меня не возникло бы ни­каких проблем.

Вероятно, женщины испытывают большие затруднения, чем мужчины, когда сталкиваются с критикой. Мы относимся к этому более болезненно. Мужчины относятся к этому как школь­ники, участвующие в спортивной игре. Тренер кричит игроку, что ему надо делать, чтобы его команда не проиграла. Но после того, как игра закончится, мальчику придется учиться принимать поражение - и в следующий раз он сделает все. чтобы выиграть. Вообще в молодости девушки реже сталкиваются с грубой крити­кой, чем юноши. Именно поэтому7 я советую говорить с женщи­нами более мягко.

Никогда не критикуйте человека в присутствии других

Дтя руководителя непозволительно отчитывать служащего перед остальными. Да, я знаю некоторых руководителей, кото­рые при этом обращаются к группе подчиненных. Я не могу себе I представить что-либо, наносящее делу больший вред. Это не только самоуничижение - критиковать коллегу перед лицом ос- ' тальных, это полная профессиональная несостоятельность. Ди­ректор завода, например, никогда не позволит себе ругать масте­ра перед рабочими конвейера. Представьте себе последствия, ко­гда начальник отдела технического контроля кричит на мастера: «Что ты позволяешь вытворять своим рабочим. Джо? Ты знаешь, что компания не одобряет такое качество. Здесь нельзя использо­вать три операции. Еще раз повторится такое, и ты здесь не за­держишься».

Такие действия не только вызывают негодование, каждый чувствует неловкость, беззащитность. Создается паническая ат­мосфера, продуктивность работы падает. В этом случае рабочие могут засомневаться в профессионализме своего бригадира, и это повлияет на его авторитет как руководителя. Более того, са­молюбие мастера будет сильно задето и это непременно поко­леблет его уверенность в себе. Хотя невысокое качество работы представляет собой реальную проблему, такой подход руково-Ьпеля к делу может только осложнить ситуацию. Вместо того, бы публично отчитывать мастера, руководителю следует по-Ьворить с ним один на один. Я думаю, что это более эффектив-[ мый способ, который не наносит морального ущерба ни мастеру, I его рабочим. В результате все, включая саму компанию, извле-г из этого выгоду.

Есть метод, при котором, обращаясь к группе сотрудников, [можно и пожурить их. не обижая никого в отдельности. Недавно |ж проводила встречу с группой Консультантов по Косметикс и на ■Иной из них форменный костюм был просто грязным. Она была Ьовичком в компании, и я подумала, что из-за ее небрежной оде­жды она не сможет продать достаточно пгх>дукции. Я решила, что сети бы я сделала ей замечание один на один, это могло бы сло-, иить ее. Тогда я решила сделать по-другому - встреча проводи-|всь под девизом «Чистота ведет к благочестию». Она не знала об ном, но девиз был написан специально для нее. Кроме того, что остальные присутствовавшие извлекли определенную пользу от ■ашей встречи, эта сотрудница восприняла мое замечание отно-имтельно одежды, даже не зная, что я обращалась именно к ней.

Во время встречи я говорила о том, как важно для Консуль­тантов-косметологов проявлять профессионализм. «Что бы вы [■одумали о косметологе, проводящем косметический сеанс в не­опрятной, несвежей форме? - спросила я. Мы работаем с косме-■рпсой и всегда должны выглядеть аккуратно». При этих словах я ни разу не взглянула на ту7 сотрудницу, для которой они были предназначены. Она прекрасно знала, что провинилась, и долж-[ио быть думала: «Моя одежда действительно выглядит грязной». Вы, наверное, ни один раз, слушая воскресную проповедь в цер­кви, думали, что священник обращается именно к вам. «Откуда он это знает?» - думали вы. И через мгновение: «Нет, не может быть...» Слова священника были предназначены вам - но не вы­жали никакого чувства неловкости.

Хороший руководитель никогда не будет подавлять кого-то не только потому, что это не принесет никакого результата, но и потому, что это сможет оказать обратное действие. Вы должны помнить о том, что занимаете свою должность не для того. что-| бы критиковать подчиненных, а для того, чтобы решать все про-1 блемы, и помня об этом, вы добьетесь значительно больших ре­зультатов.

Я вспоминаю случай, происшедший с одним из наших! Консультантов несколько лет назад (я буду называть ее Марга­рет). Одно время Маргарет считалась прекрасным работником,! но потом вдруг что-то произошло. Ее энтузиазм пропал, она по-| теряла всяческий интерес к работе - и в конце концов перестала! присутствовать на наших заседаниях. С подобной проблемой [ сталкиваются многие руководители: как вернуть человеку жела­ние работать, если вы знаете, что раньше оно у него было.

Я переговорила с Лидером Бизнес-Группы Маргарет и спро­сила у нее, не могли бы мы поручить Маргарет какое-нибудь важ­ное дело к следующей встрече. Ее задачей было получение зака-1 зов и их регистрация, поэтому7 мы решили попросить ее расска­зать об этом на следующем собрании.

«Может быть, она сможет проинструктировать друтих Консультантов, как лучше всего выполнять эту7 работу7». - сказала я.

На встрече мы были просто поражены. Говоря об основной части своей работы, Маргарет изложила и проанализировала все приемы и способы, которые она с успехом использовала при по­лучении заказов. Она воодушевила всех членов группы, но. что еще важнее, снова обрела уверенность в своих силах. Решая про­блемы таким образом, ставьте себя на место друтого человека, а затем сообща ищите решение - не следует идти напролом, ис­пользуя грубый нажим. Вы станете настоящим друтом вашего со­трудника, он будет считать вас своим союзником, к которому все­гда можно обратиться за помощью. Когда вы сделаете это своим кредо, ваш сотрудник будет не только благодарен вам. он сделает все от него зависящее, чтобы не подвести вас в дальнейшем.

ГЛАВА 7. БУДЬТЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫ В СВОИХ ПОСТУПКАХ

Однажды я услышала такую фразу «Идеи сами по себе - де­шевый товар, но люди, воплощающие их в жизнь - бесценны». Как верно сказано! На свете есть много умных людей, которые, имея различные светлые идеи, тем не менее их не осуществляют. Из таких получаются слабые руководители.

Ничто не достигается без последовательности в дей­ствиях

В предыдущей главе я писала о том, как важно уметь слу­шать своих подчиненных. Но так же важно показать им, что вы поступаете тем или иным способом, руководствуясь в первую очередь их интересами. Когда мы решаем какую-либо задачу или анализируем предложение, поступившее от любого члена организации, мы придерживаемся следующей последователь­ности:

• выслушиваем;

• приглашаем всех помочь сформулировать решение;

• определяем последоватетьность действий.

Выполняя нашу программу «Мы слушаем вас», мы очень знимательно прислушиваемся к тому7, что говорят наши служа­щие, но более актуальными мне кажутся наши ответные дейст­вия, которые состоят из следующих этапов:

• анализ технической пли юридической стороны вопроса;

• экспериментальная разработка, осуществляемая конт­рольными целевыми группами специалистов;

• передача результатов основным исполнителям (в нашем случае - Консультантам-косметологам и Лидерам Биз­нес-Групп): • получение всеобщей поддержки:

• внедрение нового средства или метода.

Можно проиллюстрировать это на простом примере. Не­давно наша администрация проводила двухдневную встречу с Лидерами Бизнес-Групп по делам внутренней торговли, обсуждая проблемы и возможные изменения в практике набора новых специалистов. Мнение Лидеров Бизнес-Групп стало отправной точкой в решении данного вопроса. Руководители отдела марке­тинга собрали предложения, выдвинутые Лидерами Бизнес-Групп. Обсуждение иногда могло длиться в течение всего дня, при этом определялся наиболее эффективный способ решения проблемы. Все идеи, высказанные на этом совещании, были за­фиксированы в общем отчете на двенадцати страницах. Затем в главный офис компании прибыли десять представителей, вы­бранных Лидерами Бизнес-Групп.

Нам представляется более продуктивной работа с согласи­тельным комитетом, а не с большой группой сотрудников. Мы встретились с этими представителями и сказали им: -Вот что мы думаем по этому поводу и хотели бы знать ваше мнение». Они ви­дели, с каким упорством мы работали, чтобы прийти к приемле­мому решению, и знали, что любое новшество может быть при­нято только с их согласия.

Это наиболее яркий пример, иллюстрирующий основной принцип стратегии руководства «Мэри Кэй Косметикс»: «Люди будут поддерживать то, что помогали создавать-. Если вы диктуе­те даже самое важное и нужное решение, это все-таки приказ. Ко­гда вы просите человека внести посильный вклад в общее дело, то та же самая идея становится личным достижением каждого принимавшего участие в ее обсуждении сотрудника. И член ва­шей команды чувствует свою ответственность, помогая осулдест-влять и доводить дело до конца.

Согласительный комитет обсуждает наши предложения и. в свою очередь, вносит свои. Им нравятся некоторые из наших идей, но, разумеется, не все. Мы возвращаемся за стол перегово­ров и продолжаем искать решения, учитывая предложения согласительного комитета. И снова обсуждаем различные идеи. В кон­це концов, принимается решение, удовлетворяющее обе стороны.

Заручившись поддержкой Лидеров Бизнес-Групп по делам внутренней торговли, мы делаем следующий шаг - обаокдаем предложение со специалистами. Каждый год мы проводим кон­ференции с ведущими специалистами в трех различных городах. Понимая, что люди иногда могут сопротивляться новшествам, мы одновременно начинаем готовить презентации наших новых изделий и параллельно получаем подтверждения от Лидеров Бизнес-Групп.

Обычно в процессе обсуждения на конференции возника­ет не очень много возражений, потому7 что мы четко даем по­нять, ЧТО:

• основные идеи исходили от рядовых членов организации;

• мы тщательно обсуждали решение на всех уровнях;

• мы привлекли к этому целевые структуры (наших г ров Бизнес-Групп) и заручились их поддержкой.

Путь обсуждения и принятия решения всегда успешен еще и благодаря внутренней сплоченности, возникающей в процессе работы, многочисленных разговоров и обсуждений со многими сотрудниками и с каждым в отдельности. Любой из двухсот тысяч наших Конатгьтантов знает, что сможет предложить новую идею, которая будет подробно рассмотрена на открытом собрании, раз­вита, дополнена и принята к исполнению. Любое предложение может быть принято или отклонено после обсуждений его поло­жительных и отрицательных сторон. Наша система в этом плане значительно отличается от методов работы в других организаци­ях, где вы должны сначала занять соответствующее должностное положение, а уж потом претворять свои планы в реальность.

Лучший способ выполнения работы

Руководители делают ошибку, если затягивают принятие решения. Один мой знакомый агент по продаже автомобилей од­нажды рассказал мне. как он и еще четырнадцать его коллег встретились со своими биржевыми маклерами и заведующим от­делом продажи, чтобы обсудить то, что их не устраивало в рабо­те. «Мы были недовольны тарифами комиссионных ставок, до­полнительными льготами к заработной плате и продолжитель-1 ностью рабочего дня, - рассказывал он, - поэтом)7 в воскресенье днем мы собрались в доме нашего шефа, чтобы обсудить возник­шие проблемы. Наш дилер и управляющий внимательно выслу­шали нас и полностью согласились с тем. что наш план компен­сации устарел и неконкурентоспособен по сравнению с другими аналогичными организациями в городе. Мы потратили много времени, но ушли домой удовлетворенные, потому что знали, что теперь наши руководители поняли наши реальные проблемы. Мы считали, что встреча имела большой успех».

«Это прекрасно, - сказала я, - они показали вам. что умеют хорошо слушать».

«О, слушали-то они внимательно, - ответил он. - Но это все, что они сделали, так и не доведя дело до конца. Проходили неде­ли и месяцы, а они ничего не говорили нам о своем решении. Ка­ждый раз, когда мы спрашивали об этом, они извинялись и веж­ливо говорили: «Сейчас не время обсуждать это» или «Не волнуй­тесь, мы прорабатываем этот вопрос, но не ждите немедленных результатов».

«Это, должно быть, очень расстроило вас». - прокомменти­ровала я.

«Не только расстроило, но после этого стало еще хуже. Мэ­ри Кэй. Через три месяца после встречи четверо наших коллег были уволены, а большинству из тех, кто остался, понизили жа­лованье».

В конце концов требования сотрудников были выполнены. Но эти улучшения не были оценены по достоинству, так как про­шло слишком много времени, и их надежда на быстрые измене­ния угасла.

Одним из основополагающих элементов для достижения результата в какой-либо работе является доверие. Заведующий отделом универсального магазина однажды рассказывал мне о непростительном поступке своего непосредственного начальни-. «Мои агенты по закупкам были взволнованы политикой, про-|юдимой компанией в отношении командировочных расходов i транспорт. - рассказывал мне мой знакомый. - Я, в свою оче-I редь, рассказал об этом моему управляющему7 во время одной из поездок в Даллас. Он обещал мне разобраться с этим вопросом и заверил меня, что ситуация будет исправлена и вопрос решится положительно.

Он обещал перезвонить в конце недели, |чпобы ешбгдить о решении руководства».Затруднения, однако, возникли из-за того, что заведующий целом рассказал своим агентам о предполагаемых изменениях, актированных управляющим. «Мне хотелось сказать им об этом сразу, потому что утром I понедельник они уезжали в Нью-Йорк, и я хотел поддержать их.

> в конце недели управляющий позвонил и сказал: «Мне очень ь, но возникли некоторые затруднения. Я не смогу ничем по-ль вашим сотрудникам в этой поездке. Но не беспокойтесь, по-

эим, что можно сделать в следующий раз». Короче говоря, ри Кэй. руководитель фирмы не поддержал предложения, вы-нение которых мне гарантировал управляющий. Это так по-I действовало на моих служащих, что двое из них перешли на pa-роту в соседний универсальный магазин».

Никогда не давайте обещаний, которых не можете сдержать

Тот управляющий действовал из лучших побуждений в ем желании помочь заведующему отделом, однако подо-сл к решению этого вопроса не совсем правильно. Руководи-. никогда не должен давать обещаний сделать что-либо до: пор, пока не будет абсолютно уверен, что их можно вы-лнить. Невыполнение обещаний сказывается на людях, ко-рые испытывают разочарование, а этому нет прощения. Бо-: того, руководитель никогда не должен давать заверений, не имеет достаточных полномочий выполнить обещан- ное. В упомянутом случае управляющий просто обязан был сказать: «Я принял к сведению всю информацию, я передам ее руководству компании и сообщу вам о результатах. Постара­юсь сделать все, что смогу». Если он был уверен, что сможет добиться положительного решения, то мог бы добавить: «Я не могу дать вам никаких гарантий, но хочу, чтобы вы знали, что я на вашей стороне - и сделаю все от меня зависящее, чтобы добиться согласия руководства». Этими словами он выразил бы свою позицию и одновременно надежду на положительные результаты. И если бы он потерпел неудачу (как в данном слу­чае), то его слова не привели бы к неприятным последствиям. Я считаю, что лучше всего проявлять осмотрительность - не­оправдавшиеся надежды действуют подавляюще на моральное состояние человека.

Чтобы довести дело до конца, требуются дисциплина и план действий

В качестве примера работы, которую люди часто не доводят до конца, можно назвать переписку. Большинство из нас не лю­бят писать, а мы по своей природе стараемся не делать того, что нам не нравится. Но людей, как правило, сильно раздражает, ес­ли они не получают ответа на свои письма. Более того, они вос­принимают это как личное оскорбление. Поэтому, если вы не хо­тите никого обидеть, не оставляйте корреспонденцию без ответа (то же самое относится и к телефонным звонкам).

Я всегда отвечаю на письма. Если в письме, адресованном мне, затрагиваются вопросы, относящиеся к другим вшам дея­тельности, то я передаю эту корреспонденцию соответствующим специалистам. Однако, если письмо адресовано лично мне. то значит, отправитель ждет ответа именно от меня. Поэтому, когда я передаю письмо третьему лицу7, то беру на себя ответственность сделать все от меня зависящее, чтобы оно не было оставлено без ответа. Для того, чтобы проконтролировать это. к письму при­крепляю записку с просьбой прислать мне копию ответа. К сожалению. некоторые наши руководители не сразу отвечают на кор­респонденцию, адресованную им, поэтому каждую пятницу я просматриваю ответы на письма и при отсутствии требуемой ко­пии ответа спрашиваю о ней до тех пор, пока не получу ее. Это называется довести дело до конца.

Есть много вещей, которые нам следовало бы делать, но мы стараемся избежать их: написание писем - это только один из примеров. Это напоминает мне об истории, связанной с Иви Ли, известным специалистом по научной организации труда, и Чарльзом Швабом, бывшим президентом компании «Бетлехем стал».

«Если я увеличу производительность труда ваших служа­щих - и. соответственно, вашу7 заработную плату - потратив при этом по пятнадцать минут на разговор с каждым из ваших упра­вляющих согласитесь ли вы для этого нанять меня?» - спросил Ли у Шваба.

«Сколько это будет стоить?» - поинтересовался Шваб.

«Нисколько - если не будет иметь результата. Через три ме­сяца вы сами примете решение и пошлете мне чек на сумму, ко­торую, как вы полагаете, следует заплатить».

Промышленник кивнул в знак согласия.

Затем Ли организовал индивидуальные встречи с каждым руководящим работником компании «Бетлехем стал». При этом он брал с них обещание, заключавшееся в том, что в течение по­следующих девяти дней вечером перед тем, как покинуть рабо­чий кабинет, каждый управляющий до.лжен был составить список из шести наиболее важных дел на следующий день и пронумеро­вать их в порядке значимости. После завершения одного дела уп­равляющий до.лжен был сделать пометку в списке и переходить к другому. Если что-то не было выполнено, это переносилось в список следующего дня. Через девять дней результаты экспери­мента, повысившего производительность труда и доходы компа­нии, настолько поразили Шваба, что он послал чек на сумму в 35 тысяч долларов. Ли научил руководителей доводить дело до кон­ца, и именно за это Шваб заплатил такую сумму. Эта история про­извела на меня настолько сильное впечатление, что я сама стала составлять свой собственный список важных дел. И это прекрас­но помогает мне в работе.

Этот список определяет последовательность моих дейст­вий. Я записываю все дела, которые требуют завершения, и их вы­полнение становится для меня обязательным. Это также дисцип­линирует меня и заставляет заниматься неприятными обязанно­стями, о которых хочется забыть и никогда к ним не возвращать­ся. Я учу своих служащих так же относиться к делам и всегда го­ворю им: не доверяйте своей памяти. Если вы не составили спи­сок, то никогда не доберетесь до выполнения наиболее важных дел. Среди наших служащих мы распространяем ежедневники «Шесть наиболее важных дел» - и те, кто ими пользуется, достиг­ли высоких результатов в своей работе.

Раньше мне казалось, что раз в сутках только двадцать че­тыре часа, то единственный способ увеличить рабочее время -вставать в пять часов утра. Без телефонных звонков и другая не­предвиденных обстоятельств эти утренние часы очень продук­тивны. О том, в котором часу я встаю, знают почти все. поэтому у нас появился клуб Мэри Кэй «Пять часов». Когда на собрании новых Лидеров Бизнес-Групп я спрашиваю, кто желает присоеди­ниться к нашему клубу, - вижу перед собой лес рук. «Это замеча­тельно, - говорю я. В ближайшие дни я звоню вам в пять трид­цать утра и прошу подготовить список из шести наиболее важ­ных дел. А кто теперь все еще хочет вступить в наш клуб?» Удиви­тельно, но все опять поднимают руки, и мне остается только вы­полнить свое обещание относительно телефонных звонков.

С самого начала мы стараемся внушить нашим Консуль-тантам-косметологам важность доведения начатого дела до конца. Они должны постоянно звонить своим клиентам и спра­шивать: «Как идут дела? Каковы результаты использования на­шего средства?» Наверное, мы - единственная в мире космети­ческая компания, представители которой поддерживают связь с клиентом в течение двух недель после приобретения ими того или иного средства. Консультант делает это не затем, чтобы снова продать продукцию - ведь клиент еще не успевает за это время использовать все средство. Это делается только для того, чтобы в случае возникновения каких-либо проблем решить их в самом начале.

Предположим, что кожа лица все еще остается сухой. Консультант предложит крем другого состава и будет поддер-■живать контакт с клиентом до достижения положительного ре­зультата. Два месяца спустя Консультант снова звонит клиенту. Что­бы упростить эту работу- он пользуется системой учета в виде | таблицы, снабженной подзаголовком «Текущие дела». Эта систе­ма составляется таким образом, чтобы наш агент по желанию ■юиента смог выбрать подходящее время для повторного класса. I Jcntx нашей деятельности зависит от удовлетворения желаний ■ииентов. Одноразовое посещение класса - это не то, чего мы добиваемся. Каждого Консультанта учат обслуживать заказчиков по высшем}7 разряду7, что. между прочим, является лучшим спосо­бом совершенствовать свое мастерство. Те из Консультантов, кто Ьшедует этой стратегии - доводить дело до конца - обычно ста-Ьювятся нашими.лучшими специалистами. Из опыта своей пре­дыдущей работы в торговле я пришла к выводу, что обслужива­ние клиентов является самым важным элементом, относительно ■fcoporo оценивается деятельность всех Консультантов по Косметикс и Лидеров.

Один из наших Лидеров по вопросам внутренней торговли, Ьилин Уайт, однажды провела интересный эксперимент. Она ■озвонила на фондовую биржу, чтобы узнать стоимость одной ■щии золота. Затем она отмерила одну унцию «розовых биле­та» (копии торговых квитанций ее клиентов) и начала обзвани-ють их для повторных заказов. К концу7 дня прибыль от этих за­казов превысила стоимость унции золота! Обслуживая своих ■юентов, она на деле постигала выгоду систематической работы ж доведения любого дела до конца.

Хорошие Лидеры расширяют сферу деятельности своих;1онсультантов. Например, в конце рабочего дня Лидер Бизнес-Ьуппы может спросить у своего Консультанта о результатах, а затем добавить: «Если вы не возражаете, завтра утром мы сделаем вместе несколько телефонных звонков, и я посмотрю, не нужна ли какая-нибудь помощь с моей стороны».

Проводите подготовительную работу дома

В этой главе собрано несколько примеров систематической работы руководителей над новыми предложениями. Все это сво­его рода домашнее задание. При проведении каких-либо круп­ных акций, реорганизаций или рекламных кампаний, ваша зада­ча существенно упростится, если вы знаете, как лучше всего про- j вести исследование, организацию, подготовку.

Если вы когда-нибудь стояли перед аудиторией, то вы пони­маете все значение предварительной подготовки. Для хорошего выступления требуется знание предмета, систематизация мате­риала, а также умение говорить. Очень немногие обладают спо­собностью произносить речь экспромтом, хотя хороший оратор может оставить это впечатление. Однако четкость и умение гово­рить надо совершенствовать снова и снова, чтобы речь стала не­принужденной. Я, например, как и многие другие ораторы, вы­ступаю частично экспромтом, и люди выражают удивление тем, что я могу говорить в течение часа без каких-либо записей. «Вы удивительный человек. Мэри Кэй. - говорят мне. - У вас талант говорить без подготовки».

Однако, чтобы лучше подготовиться к выступлению, я i себе тезисы. Есть несколько тем. которые я в течение многих ле изучила настолько хорошо, что мне не требуется специальной подготовки. Но подчеркиваю еще раз. что мне понадобились го­ды, чтобы набраться опыта и вооружиться знаниями для написа­ния моей книги. Даже сейчас, когда мне предстоит выступить на | тему, выходящую за рамки моей непосредственной деятельности, я готовлюсь часами.

Одно из самых важных событий недели - встреча с наши-1 ми Лидерами. Наилучшим временем для этого является утро пс недельника, потом)' что оно символизирует собой «новое начало». Кроме получения новой информации, эти встречи заряжают деловой энергией и стимулируют трудовую деятельность. Даже если на прошлой неделе продажи подвигались слабо, то начина­ется новая неделя с новыми заботами, но и новыми возможно­стями. Мы часто говорим: «Если у вас была плохая неделя, вы ну­ждаетесь во встрече: если у вас быта хорошая неделя, то встреча нуждается в вас». Когда Консультанты, полные энтузиазма, поки­дают собрание, им предстоит целая неделя, когда они смогут за­ставить энтузиазм работать на них.

Для Лидера очень важно проводить такие встречи, но они не должны быть случайными. Руководитель обязан подгото­виться к ним заранее. Если она не делает этого, то женщины из ее Бизнес-Группы не извлекут ничего полезного из этой встре­чи и вскоре перестанут посещать собрания. Если ничего не из­менится, они не будут приводить себя в порядок для поездки в деловую часть города. Если снизится посещаемость, то произ­водительность этой Бизнес-Группы резко упадет, и нам станет ясно, кто из Лидеров не проводит систематических встреч по понедельникам. Всегда у нас найдется несколько сотен Лидеров Бизнес-Группы, которым еще «не надоело» проводить ежене­дельные собрания. Понимая важность таких встреч, мы помога­ем каждому7 «готовить домашнее задание». Подробное планиро­вание материала дается в ежемесячном выпуске «Информация для Лидеров». И каждый выпуск служит как бы программой для едстоящей встречи по понедельникам.

Нам хотетось бы. чтобы наши Консультанты были экспер-[ и по продукции, и по технологии производства косметиче-: средств для ухода за кожей. Ятя тех. кто занимается прода­ли, очень важно изучить свое дело досконально. Мы уделяем этому особое внимание и поэтому наши Консультанты проводят косметические классы. Как инструкторы наши служащие несут большую ответственность, чем Консультанты. Для того, чтобы стать экспертом, каждый из них должен заплатить определенную пину и заниматься активной подготовкой дома. Для любого энсультанта является верхом самонадеянности прийти на заня- тия к клиентам неподготовленными к полной и информативной презентации. Я была свидетельницей того, как многие агенты не могли ответить на самые основные вопросы, касающиеся их про­дукции. В таких случаях Консультант не только отнимает время у клиента, но и попросту оскорбляет его. Естественно, бывают си­туации, когда Консультант не может сразу ответить на заданный по сути дела вопрос. Например, если Консультанта-новичка спра­шивают: «Как воздействует этот очищающий крем'"», она может ответить: «Видите ли, никто раньше не задавал мне этого вопро­са, но я обязательно спрошу7 об этом у своего Лидера и передам вам ответ».

Дата добавления: 2015-08-27