Об умении работать с людьми 3 страница. Несколько лет назад в компании работала Хелен Маккой, которая делала феноменальные

Несколько лет назад в компании работала Хелен Маккой, которая делала феноменальные успехи в нашем деле. Однажды я услышала ее разговор с новым Консультантом около двери мое­го кабинета.

«Вы провели класс, продав косметики на тридцать пять дол­ларов? Но это же замечательно!» - сказала она с энтузиазмом.

Даже в то время заказ на такую небольшую сумму считался неудачным. Я не могла понять, с кем она разговаривала, поэтому вышла из кабинета посмотреть.

«Мэри Кэй, - сказала Хелен, увидев меня, - разрешите пред­ставить вам мою новую сотрудницу. Вчера она провела класс и продала продукции на 35 долларов!» Выдержав паузу. Хелен доба­вила пониженным голосом: «На первых двух встречах с клиента­ми она не продала ничего, но вчера - на целых 35 долларов! Раз­ве это не здорово?»

Внезапно я поняла, что без похвалы и поощрения со сторо­ны Хелен ее новая сотрудница могла бы и оставить работу, так и не проведя четвертого класса. Хелен дала ей стимул к дальней­шей работе. Такой метод действительно помогает человеку при­обрести уверенность в своих силах. Поощрение даже самых не­значительных достижений ведет к тому, что человек начинает ве­рить в себя. Поэтому самые маленькие успехи прокладывают путь к большим достижениям.

Ребенок встает на еще слабые ножки и делает один шажок, чтобы снова упасть. «О разве это не прекрасно! - говорит отец в состоянии радостного возбуждения. - Давай попробуем еще разок, милый!» Уговаривая его, он аплодирует каждому шагу сы­нишки. Снова и снова малыша хвалят до тех пор, пока он действительно не научится ходить. Без похвалы со стороны родитеоей многие из нас еще ползали бы!

То же самое происходит, когда ребенок начинает говорить. Малышка произносит первое в своей жизни слово: «Папа». «Ты слышала это? - кричит гордый отец. - Она назвала меня папой!» Затем он хватает свою дочку и начинает обнимать и целовать ее. «Ты моя такая хорошая девочка, и папа тебя очень любит». Слы­ша похвалу, ребенок изо всех сил старается сказать что-нибудь еще и начинает разговаривать!

Я считаю, для того, чтобы быть хорошим руководителем, вы должны понимать значение поощрения людей на пути к успеху. Похвала - это невероятно эффективное средство, хотя, к сожалению, многие руководители забывают об этом. Я не могу избавиться от чувства, что они не понимают значения этого ме­тода не только для других, но и для себя. Когда вы в последний раз говорили коллеге: «Знаешь, ты меня действительно удивля­ешь! Я восхищаюсь твоей прекрасной работой здесь!» Или когда вы последний раз говорили своему секретарю: «Вы лучший сек­ретарь, который когда-либо работал со мной. Я не знаю, что бы делала без вас».

Мне кажется, человека нужно поощрять при любой возмож­ности: это оказывает на него такое же действие, как вода на засы­хающее растение.

Один из наших управляющих как-то раз продемонстриро­вал, как нужно относиться к служащим, длительное время рабо­тающим сверхурочно. Велась подготовка к семинару - трехднев­ной встрече с Консультантами по Косметике и Лидерами. Мы планировали пригласить в Даллас по этому случаю около двадца­ти тысяч женщин. Нет необходимости говорить о том, что служа­щие отдела маркетинга готовились к этому событию целый ме­сяц и во время встречи работали двадцать четыре часа в сутки. Все служащие со своими супругами были приглашены на необыкновенный ужин с танцами, названный «Снимаем шляпы перед вами». Это был веселый вечер, на котором присутствовали около ста человек. Всем было предложено прийти в каком-ни­будь смешном головном уборе. В течение всего вечера управляющий постоянно менял шляпы и надевал их каждому из своих слу­жащих. Шляп у него было около дюжины. Надевая шляпу, он громко говорил каждому о его работе. «Послушайте, вы прекрас­но работаете, - обращался он к женщине, редактирующей наши публикации. - Я не знаю, как вы это делаете, но каждый месяц вы выпускаете потрясающие издания. С этим ничто не может срав­ниться во всей американской промышленности, и в этом году предварительная подготовка семинара проведена просто вели­колепно!»

Придерживаясь этой тактики, мы вручаем каждому Консуль­танту ленточку за косметический класс в 100 долларов, другую за класс в 200 долларов и т. д. Мне кажется, что подарок стоимостью в 40 центов вместе с признательностью в 100 долларов в тысячу раз приятнее, чем подарок в 100 долларов с признательностью в 40 центов. И мне следовало это знать. Я вспомнила, как однажды, еще будучи новичком, работала день и ночь в течение двух не­дель, чтобы получить ленточку «Мисс Даллас» (это был единствен­ный способ заработать это звание). Я сделала это не ради ленточ­ки - а за признание, которое выражалось этой ленточкой.

Значение метода поощрения для стимулирования деятель­ности служащих в структуре нашего типа нельзя преувеличивать. Именно это способствует тому, что Консультанты стараются ма­ксимально использовать свои возможности. Компания «Мэри Кэй Косметикс» известна тем, что отмечает своих первоклассных работников гораздо большими почестями, чем просто ленточка­ми отличия. Кроме розовых «кадиллаков», наши служащие награ­ждаются норковыми манто, кольцами с бриллиантами и увлека­тельными поездками за границу. Брошка в виде шмеля, украшен­ная драгоценными камнями, - это наивысший знак признания в нашей компании. Это «драгоценная корона», обладатель которой почитается как лицо королевской семьи. Эти специальные награ­ды преподносятся на семинарах особо отличившимся в торговой деятельности и в организаторской работе, при наборе новых Консультантов. На вечере награждения ведущий представляет по­бедителей и их чествуют, как на коронации «Мисс Америки». Он тоже представляет двух финалисток и обращается к огромной аудитории с вопросом: «Кого из этих двух прекрасных дам мы выберем королевой?» Как «Мисс Америки», каждой королеве «Мэ­ри Кэй» вручается красивая атласная лента, на голову надевается диадема, на плечи - норковое манто, в руки - букет розовых роз, на палец - бриллиантовое кольцо королевы и, конечно, она по­лучает алмазного шмеля. В ее честь произносится много речей, включая поздравления от моего сына Ричарда и от меня.

Аплодисменты - высшая форма поощрения

На семинарах отличившийся сотрудник поощряется и по­лучает признание в присутствии тысяч его коллег, что сопровож­дается длительными и громкими аплодисментами. Репортеры из газет и журналов описывают происходящее на семинаре как наивысшую форму признания, и конечно, так оно и есть.

Аплодисменты - высшая форма похвалы. Подумайте о цене, которую платят актеры за признание, вероятность которого со­ставляет один шанс из тысячи. И те, кто имеет возможность вы­ступать перед публикой, должен из вечера в вечер произносить одни и те же слова. Почему они делают это? Да ради аплодисмен­тов, которыми награждает их публика. Несмотря на то, что акте­ры получают неплохое жалованье, я уверена, что именно это, больше чем деньги, дает им стимул совершенствовать свое мас­терство.

Выражайте свою признательность как можно чаще

Так как мы понимаем, что люди нуждаются в поощрении, мы в максимальной степени концентрируем свои усилия на вы­ражении признания. Конечно, в такой организации, как наша, не каждый имеет возможность выступить на семинарах, поэтому мы стараемся предоставить сцену как можно большему количеству людей, хотя бы на несколько минут. Например, сотни Лидеров под марш выходят на сцену перед своими коллегами. Для участия в этом марше каждый участник должен приобрести специальный костюм. Кроме того, у нас проводится марш красных пиджаков, в котором принимают участие Консультанты-новички, руководи­тели Бизнес-Групп и будущие Лидеры. И, опять же, для участия необходима специальная форма. Мы могли бы предоставлять та­кую форму, но у наших товарищей в большей степени проявля­ется чувство локтя, когда они лично участвуют в создании обще­го имиджа группы отличившихся служащих.

Какую роль играет эта яркая форма? Честно говоря, мне ка­жется, появление на сцене перед своими коллегами для женщи­ны значит больше, чем дорогой подарок в упаковке, о котором никто не знает. И однажды ощутив вкус признания, она захочет через год вернуться сюда за еще большим!

Недавно меня попросили выступить в одной фирме на соб­рании предпринимателей. Вечером я была приглашена на торже­ственный банкет по случаю награждения: некоторые служащие этой фирмы были одеты в темно-синие спортивные пиджаки. Я не могла не заметить, как бедно они выглядели, очевидно, у них не было хороших портных. «Зачем эти люди надели такие пид­жаки?» -■ спросила я одного из организаторов. «О, это наши луч­шие торговые агенты», - услышала я в ответ.

В течение всего банкета я ждала выступлений в честь луч­ших работников. Я думала, что это должно быть основным мо­ментом вечера. После обеда состоялось выступление знаменито­го артиста, потом с потолка полетели воздушные шарики. «Пре­красное начало торжественной части*. - подумала я про себя. Но это было все. Вечер закончился, и все стали расходиться. «А как насчет вручения наград?» - спросила я у организатора. «О, они уже получили свои награды - темно-синие пиджаки, которые им пошила фирма».

Я была потрясена! Я не могла себе представить, как компания могла организовать банкет в честь награждения отличившихся сотрудников, не выразив им своего признания. Я уверена, что для служащих всеобщие аплодисменты их коллег значили бы больше, чем получение тех темносиних пиджаков!

У нас в «Мэри Кэй Косметикс», есть еще одна возможность выражать поощрения - через ежемесячный журнал «Аплодис­менты». Его главная цель - сообщать об успехах наших сотруд­ников, но с тех пор, как наша компания сильно расширилась, мы не можем упоминать о всех служащих, отличившихся в продаже нашей косметики и в организаторской деятельности по подбору специалистов.

В журнале публикуются фотографии новых Лидеров и дру­гих сотрудников, добившихся особых достижений. Журнал цвет­ной, его тираж примерно такой же, как тираж многих хорошо из­вестных журналов. Я часто говорю нашим Консультантам и Лидерам: «Вы когда-нибудь замечали, как интересен для вас жур­нал "Аплодисменты", когда в нем есть ваше имя, и как скучен, ко­гда вашего имени там нет?»

Любому приятно видеть свое имя в печатном издании. Но так как в ежемесячном выпуске журнала можно упомянуть лишь об ограниченном количестве работников, мы поощряем каждо­го Лидера Бизнес-Группы, который рассылает собственные ин­формационные бюллетени. И мы настойчиво рекомендуем включать в них как можно больше имен. Таким образом, в под­разделении, где сотня сотрудников, каждый Консультант имеет реальную возможность получить известность. Кроме того, мы еженедельно выпускаем специальное издание для Лидеров «Ин­формация хля Лидеров» и ежемесячный выпуск «Обмен идеями» для служащих компании.

Я часто слышу от мужчин: «Все это прекрасно, Мэри Кэй, - награждать ленточками, чествовать отличившихся служащих на сцене перед их коллегами и упоминать их имена в ваших изда­ниях, но эти методы не будут работать в отношении мужчин». Я только улыбаюсь, когда слышу эти замечания. Вы когда-нибудь замечали звезды на шлеме игрока в бейсбол, у которого рост шесть футов семь дюймов и вес 275 фунтов? Обращали внимание на медали и ордена на форме солдат? Мужчины готовы риско­вать своей жизнью за признание и уважение.

Интересно отметить, как некоторые люди, особенно рабо­чие, игнорируют выражаемое им поощрение. Один из наших мужчин часто говорит: «Похвала - это великолепно, но я лично в ней не нуждаюсь, меня не надо гладить по шерстке, приберегите это для кого-нибудь другого». Честно говоря, я в это не верю. Он, как и многие другие, делавшие подобные заявления, втайне меч­тает о признании. Случайно я узнала, что этот служащий мурлы­кал как котенок, когда его похвалили. Как и всем нам, ему это по­нравилось.

Как руководитель, вы должны понять, что любой человек ну­ждается в поощрении. Но оно должно быть заслужено. Вы найде­те тысячу поводов для выражения искреннего признания, надо только хорошо поискать. Поэтому дерзайте! Достойные похвалы заслуги не держатся в секрете! Особенно от всех.

ГЛАВА 5. ИСКУССТВО СЛУШАТЬ

В школе мы учились читать, писать, но никогда не учились слушать. Но так как умение слушать является самым ценным человеческим качеством в общении, то хороший руководитель должен слушать больше, чем говорить. Наверное, поэтому Бог | дал нам два уха и только один рот.

Нельзя недооценивать значения искусства слушать

Некоторые хорошие руководители в первую очередь и хорошие слушатели. Иногда я вспоминаю одного руководите­ля. В крупной корпорации его назначили на должность управляющего отделом продажи. Но он абсолютно ничего не знал о специфике своей новой работы. Когда торговые агенты приходили к нему за консультацией, он ничего не мог сказать им, по­тому что абсолютно ничего не знал! Однако он умел одно слушать! Поэтому независимо от того, о чем его спрашивали, он в свою очередь задавал вопрос: «А как вы думаете, что вам следовало бы сделать?» Ему предлагали решение, он соглашал­ся, и люди уходили удовлетворенные. Они полагали, что он -прекрасный работник.

От него я научилась этому замечательному методу, и с тех пор использую его постоянно. Недавно одна из наших Консуль­тантов пришла ко мне. чтобы обсудить свои семейные проблемы. Она спросила моего совета относительно развода с мужем. Так же я абсолютно не знала ее мужа и едва была знакома с ней, я не могла дать ей никакого совета. Однако я ее выслушала и спроси­ла: «А как вы собираетесь поступить?» Я задавала ей этот вопрос несколько раз. и она рассказывала мне, что она собирается сде­лать. На следующий день я получила прекрасный букет цветов и записку с благодарностью за мой совет. Теперь, год спустя, она написала мне, сообщив, что ее семейная жизнь наладилась - опять моему совету поверили!

Многие из исповедей, которые я выслушивала, не требова­ли от меня принятия решения. Я лишь слушала, давая второй сто­роне высказаться. Если я слушала достаточно долго, то обычно I сам человек находил адекватное решение.

Несколько лет назад мой друг приобрел небольшую компа­нию по сходной цене. Предыдущий владелец сказал ему: «Я рад, что избавился от нее. Мои служащие стали слишком активно се­бя вести, и они просто не хотят принимать то. что я делаю для них. Они собираются проголосовать за профсоюз, а я не хочу иметь дело с этим профсоюзом».

Став владельцем, мой друг провел открытое собрание всех служащих. «Мне хотелось бы, чтобы всем было хорошо и приятно работать - сказал он им. - Скажите мне, что я могу сделать для этого». Как оказалось, ему всего лишь требовалось внести несколько улучшений: современное оборудование в душевые, большие зеркала в раздевалки и вентиляционные уста­новки. Это единственное, чего они хотели. В настоящее время все спокойно работают. Все, к чему они стремились, - это что бы их выслушали.

Слушать - это искусство. И первый принцип - уделить пол­ное внимание собеседнику. Когда кто-нибудь входит в мой каби­нет, чтобы поговорить, я не позволяю никому и ничему отвлекать мое внимание. Если мы разговариваем в переполненной комна­те, то я стараюсь, чтобы человек почувствовал себя так, как будто мы в этой комнате одни.

Я стараюсь смотреть прямо в глаза собеседнику. Даже ес­ли в комнате вдруг появится обезьяна, я, вероятно, не замечу ее. Я вспомнила, какой обиженной чувствовала себя как-то во вре­мя ланча со своим заведующим, который каждый раз, когда симпатичная официантка проходила мимо нашего столика, провожал ее взглядом через весь зал. Мне было неприятно, и я думала про себя: «Ноги официантки для него важнее, чем то, что я говорю. Он не слушает меня, я ему не интересна».

Вы должны проявлять максимум внимания, когда слушаете другого человека. Без дисциплины и концентрации внимания наши мысли путаются.

Люди могут раздражаться из-за своих собственных несознательных предубеждений. Например, человек может употребитъ ругательство или какое-нибудь выражение, которое вам не нравится. Или, возможно, у вас вызывает раздражение его акцент. У некоторых южан, которые не выносят нью-йоркского акцента, а некоторые мои друзья в Нью-Йорке чувствуют то же самое отношению к жителям южных штатов. Короче говоря, найдется что-то незначительное, что может отвлечь внимание от сути разговора.

Каждый имел когда-то возможность наблюдать за компани-гугаиков. собравшихся вместе обменяться веселыми истори-Еще один не успевает что-нибудь рассказать, как другой пе-вает его. Ни один не слушает другого, потому что слишком. вспоминая следующую шутку. В какой-то момент мы пере-их слушать, потому- что бесполезно ждать своей очереди вить в разговор хотя бы слово.

Часто люди чувствуют себя неуютно, если в разговоре вне-I возникает пауза. Они заставляют себя нарушить ее и ска-»что-нибудь. Возможно, если бы они продолжали молчать, то эй человек пояснял бы свою мысль или сообщил дополни-информацию. Иногда обоим полезно помолчать неко-j время - обдумать ситуацию. Разговор, перемежаемый пау-- это нормальное явление; как правило, беспрерывный раз-эр свидетельствует о том, что что-то не в порядке.

Некоторые руководители делают ошибку, относясь к сво-подчиненным, как преподаватель к студенту7. Однако, не-ря на то, что фактически преподаватель главенствует в ссе и ведет разговор, хороший учитель знает, как важно внимательно выслушать. Так же и хороший руководи-Авторитарность и соблюдение субординации создают лвостояние «мы - они». Взаимосвязь нарушается - никто эго не слушает. Иногда бывает, что просто слушать, недостаточно. Некото­рых людей раздражает, если вы пытаетесь понять, о чем они ду­мают. Но предупреждаю: будьте проницательны или вас посчита­ют назойливым человеком. Зачастую тонкая грань отделяет бес­тактность от обычного участия или интереса. Помня об этом, я всегда задаю несколько вопросов, затем выслушиваю ответ.

Некоторое время назад я заметила, что один из моих служа­щих, которого я назову Биллом, стал гораздо хуже работать. I Раньше он всегда представлял свои отчеты вовремя, но сейчас | стал опаздывать на службу, на собраниях комитета больше от­малчивался, что было, в общем-то, непохоже на него. Однажды, когда он в очередной раз у меня в кабинете объяснял, почему I опять задержался с отчетом, я решила, что настало время для от­кровенного разговора один на один. Я встала и обошла вокруг стола, чтобы предложить ему чашку кофе.

«Какой вы предпочитаете кофе?» - спросила я. «Черный, по­жалуйста».

Я поставила чашку на столик около дивана и села. Он авто­матически сел около меня. «Билл, - сказала я. - вы один из самых лучших наших сотрудников, вы работаете с нами двенадцать лет и, мне кажется, за это время мы стали друзьями». «Мне тоже так | кажется, Мэри Кэй», - ответил он тихим голосом.

«Вы меня беспокоите, Билл. Вы всегда прекрасно справля­лись с работой, и мы даже стали в некоторой степени зависеть от I ваших решений. Но последнее время с вами, кажется, что-то про­исходит...»!

Он не ответил, поэтом)7 я взяла чашку с кофе и сделала гло­ток. Он казался очень напряженным, поэтому7 я предложила ему | еще кофе. «Нет, спасибо, все в порядке». - ответил он.

«Что-нибудь не так дома:'» - спросила я.

Он покраснел и кивнул.

«Могу я чем-нибудь помочь?»

И он рассказал мне о том, в каком состоянии находится, по­тому что лечащий врач его жены обнаружил у нее опухоль. Он I хотел рассказать мне об этом, потому что знал, - это сильно осложняет на его деятельность. Я была уверена, что ему просто необходимо выговориться, мы проговорили почти целый час.

К концу разговора мне показалось, что он почувствовал об-; жгчение, и вскоре его работоспособность заметно улучшилась. Я ■с смогла решить его личной проблемы, однако, для нас обоих [€ыло полезно поговорить.

Насколько далеко может зайти руководитель в обсуждении личных проблем подчиненных, должен установить он сам. Я ду-. что руководитель, изо дня в день работая рядом со своими служащими, может определить рамки личных взаимоотношений. 1азумеется, в любой ситуации вы должны действовать осторож­но и никогда не проявлять излишнего любопытства.

Если вы задаете вопрос, интересуясь чем-то. подразумевает-f«, что вы проявите внимание к тому, что вам ответят. Доктор, за-[ даая вопросы, показывает, что интересуется вашим здоровьем. Ьяи же доктор слишком занят чтобы задать достаточно вопро­сов для определения диагноза, у вас возникнет впечатление, что: не столько заботится о вас. сколько о предоставлении счета. «Скажите мне. когда вы впервые почувствовали боль в же­лудке? - спросит хороший врач. - Чем вы занимались в это вре-ля? Что вы ели перед этим? Раньше когда-нибудь такое было? Больно, когда я нажимаю здесь? А здесь?» Задавая эти вопросы, он 1лс только узнает достаточно для определения диагноза, но и де­монстрирует свою заинтересованность. В «Мэри Кэй Косметикс» каждый служащий компании знает, что может обратиться ко мне с любыми проблемами в любое время.

Когда наша компания была еще небольшой, я старалась поддерживать тесные отношения со всеми сотрудниками. В то лремя было не очень трудно выслушать каждого. Но сейчас, когда ■ компании двести тысяч Консультантов и полторы тысячи слу-■ищих, я просто физически не могу7 поговорить со всеми. Тем не ■енее, для меня важно услышать каждого, если возникает необ-лодимость. Мы внушаем нашим руководителям - и постоянно напоминаем об этом. - что умение стушать всегда должно быть на первом месте. Ваша компания - это бесценный источник новых идей.

В настоящее время наша компания является неисчерпае­мым источником новых идей. Мы поддерживаем постоянную связь с нашими Консультантами-косметологами - они расска-1 зывают нам о своей работе. Большинство из пяти тысяч наших Лидеров, например, ежемесячно издают собственные инфор-1 мационные листки. Многие посылают нам копии, и мы всей командой изучаем их, особенно нас интересуют новые идеи. Эти предложения всегда включаются в листок «Информация I для Лидеров» с обязательной ссылкой на их автора. Наши слу-1 жащие поддерживают обратную связь - каждый месяц к нам! поступают сотни писем и телефонных звонков с новыми пред­ложениями, и мы обязательно отвечаем всем. Несмотря на то, что не каждая идея может быть использована, мы искренно благодарны их авторам за желание поделиться с нами своими | соображениями.

Одной из ключевых должностей в нашей организации счи­тается должность Лидера Бизнес-Группы на внутреннем рынке, и такой пост занимают у нас почти пятьдесят человек. Для этих руководителей умение слушать особенно важно. Самым эффек­тивным способом общения для этих лиц, как уже доказано мно-1 голетним опытом, являются семинары по выработке стратегии в области продаж. На этих встречах (которые иногда длятся не­сколько дней) мы делим Лидеров на группы по десять-одиннад-цать человек. Затем каждой группой рассматриваются различ-1 ные проблемы нашей деятельности и предлагаются пути их ре­шения. Так как наши Лидеры постоянно встречаются со своими Консультантами по Косметикс, то они предоставляют нам ин­формацию, которой мы, работающие в главном представитель-! стве компании, не располагаем. На каждой встрече работает | группа специалистов для публичного обсуждения проблем, на­зываемая «Мы слушаем вас». В эту группу входят представители I компании - вице-президент, руководители-организаторы, специалисты по производству, маркетингу, исследованиям и разра­боткам. В ходе встречи они выслушивают мнения и точки зрения Лидеров.

Поддерживайте обратную связь

Очень важно поощрять своих подчиненных, поддержи-I ить обратную связь, но в этом случае вы должны соблюдать три | правила:

1. Внимательно слушайте то. что вам говорят.

2. Изучайте всю корреспонденцию, поступающую к вам.

3. Принимайте к сведению все ценные предложения.

Внимательно выслушивая отзывы наших служащих о работе, мы можем разрабатывать продукцию по заказам наших клиентов. Соответственно, наша продукция отличается от изделий косметических фирм, в которых обратная связь не развита в такой степени. Например, некая косметическая фирма решила создать новый вид контурного карандаша для глаз. Они передали изделие своим торговым агентам и говорят: «Посмотрим, сможете ли вы это продать». Затем они рекламируют изделие по телевидению, выставляют в витринах магазинов, отправляют по почте и т.д. Они пытаются создать спрос на продукцию после того. как она изготовлена. А мы. наоборот, знаем, чего хочет покупатель до того, как это разработано. Наши торговые агенты говорят: «Клиенты хотят покупать это изделие в таком виде; клиенты хотят покупать лезвия такого типа; клиенты хотят, чтобы кисточку губной помады можно было использовать так-то». Прислушиваясь к пожеланиям клиентов, отдел исследований разрабатывает продукцию, уже одобренную покупателями. Например, если мы начинаем производить новый тип водоустойчивой туши для ресниц, то она удовлетворяет требованиям, которые предъявляют наши клиенты.

«Но мы не имеем возможности так часто выслушивать мнение наших торговых агентов», - иногда оправдываются руково­дители других компаний. Если управляющий компанией, в которой работает двести тысяч косметологов, может их выслушать, то это возможно и для других фирм при условии, что их руково­дители захотят этого. Я знаю одного управляющего по делам внутренней торговли, который встречался с каждым из тридца­ти пяти своих торговых агентов по крайней мере раз в неделю. Он сам не выезжал по заказу клиентов, но благодаря постоянной связи со своими агентами, всегда был в курсе дел. Другой управляющий, в подчинении которого было сорок торговых агентов, каждую неделю делал выборочно двадцать пять телефонных звонков. «Как идут дела? - спрашивал он по-дружески. - Чем я могу помочь? Если есть вопросы, я слушаю». Он ясно давал по­нять каждому, что всегда может найти для него время. Если он не смог ответить на звонок, то обязательно делал себе пометку пе­резвонить своему агенту позже.

Несмотря на то, что руководители многих компаний имеют возможность выслушивать своих подчиненных, они этого не де­лают. Один мой знакомый, работающий страховым агентом, рассказывал, что в его компании игнорируют информацию, кото­рую его коллеги сообщают служащим главного представительст­ва фирмы. «У меня нет никакого желания что-то предлагать. - говорил он мне, - все равно никто не обратит на это внимания. Ка­ждый раз, когда я вношу какое-нибудь предложение, мне говорят: твоя задача - заниматься своей работой, предоставь нам беспо­коиться о нашей стратегии. На нас работают разные специали­сты - не трать попусту время. Ты делаешь свою работу, мы за­нимаемся своей». Руководители этой страховой компании не только лишают себя возможности получать интересные предло­жения, но и ущемляют самолюбие своих подчиненных.

Я полагаю, что нежелание руководителя выслушивать сво­их подчиненных характеризует его с отрицательной стороны. Если вы поймете, что умение слушать - очень важно, то сам про­цесс общения наладится без труда. Ваши сотрудники будут по­стоянно держать вас в курсе, если будут знать, что вы всегда го­товы их выслушать.

ГЛАВА 6. КРИТИЧЕСКИЕ ЗАМЕЧАНИЯ

Мне кажется, что руководителю не стедует постоянно кри­тиковать своих служащих. Я не считаю, что критики не должно быть вообще, иногда руководитель должен выражать недовольст-I ю. Но критические замечания должны касаться того, что непра-шльно, а не того, кто ошибся.

С другой стороны, неверно не реагировать, когда кто-то шжускает оплошность. Но это должно быть выражено тактич-> до - иначе ваши критические замечания могут причинить пред. Я полагаю, что руководитель должен выражать недоволь-| сгво работой своего подчиненного без ущемления его само­любия.

Когда кто-нибудь входит в мой кабинет, я стараюсь создать «остановку, располагающую к общению. И я знаю, что этого мож-до добиться, смягчив атмосферу официальности. Мой рабочий [ стол олицетворяет собой власть. Он говорит моему собеседнику, I сидящему7 по другую сторону, о том, что он должен делать то, что I скажет начальник Я же стараюсь вести себя как товарищ или шмлега по работе, не как «босс». И поэтому мы располагаемся на ЯЮбном диване и обсуждаем наши проблемы в более непринуж-| ленной обстановке.

Я могу дотронуться, например, до рулей своего собеседника. 1х что я делаю - естественно. Мне кажется, что прикосновение к руке человека может растопить лед и помочь человеку почувст­вовать себя увереннее. Вы можете заметить, что одному человеку больше нравится рукопожатие, другому - похлопывание и т. д. [Мы все знаем истории про докторов, которые сидят у кровати па-вента и держат его за руку. Поэтому иногда руководителю сле-I jger повторить поведение доктора, сидящего около больного. А Ьачит, поднимитесь навстречу и протяните руку - это жест хо­рошего руководителя. Будьте в своих суждениях одновременно гибкими и твердыми

Никогда не критикуйте, не похвалив

Я считаю, это замечательно, когда между руководителем и его служащими устанавливаются тесные взаимоотношения. На самом деле, неестественно, если люди, работающие вместе, со­блюдают «церемонии», всегда сохраняя официальные отноше­ния между руководителем и подчиненным. Мне кажется, такая атмосфера не способствует продуктивной работе. Поколениями нас поучали, что «фамильярность воспитывает неуважение•>. Как пример можно привести армию, устав которой запрещает офи­церам относиться по-братски к рядовым военнослужащим. Та­кие отношения более уместны на заводе - хотя, если честно, я все-таки не считаю их подходящими. Налаживание контакта ме­жду вами и вашим коллегой способствует установлению проч­ных взаимоотношений, особенно когда бывает нужно погово­рить с ним «по душам».

Дата добавления: 2015-08-27