Об умении работать с людьми 7 страница. Его сын, весь в отца, также держал двери своего кабинета за­крытыми

Его сын, весь в отца, также держал двери своего кабинета за­крытыми, но по другой причине. Работа была для него непонят­на. Чувствуя свою некомпетентность и неуверенность, он на са­мом деле просто прятался от служащих. Политика «закрытых дверей» сделала свое дело. В течение года в фирме осталось лишь три агента - самые нерешительные, которые не могли найти се­бе место в другой фирме, занимающейся недвижимостью. «За­крытые двери» в конце концов привели к закрытию процветав­шего раньше предприятия.

Я беспокоюсь за людей, с которыми работаю, и стараюсь за­ботиться о них. В отличие от некоторых руководителей, которые не могут, в силу своего характера, проявлять теплые чувства к подчиненным, я не скрываю своего отношения. Когда руководи­тели крупной корпорации ведут себя таким образом, то вся атмо­сфера в организации «пропитана» теплотой. Например, когда я утром прихожу на работу, я по-дружески здороваюсь с дежурны­ми и с каждым, кого встречаю в холле. Несмотря на то. что наша компания так выросла и я не могу запомнить всех имен, к каждо­му я испытываю самые теплые чувства.

Вы когда-нибудь бывали в офисе, где, кажется, никто ни с кем не разговаривает? Это как большой магазин, полный незна­комцев. Мне приходилось посещать фирмы, где служащие нико­гда не здороваются и спешат по своим делам, игнорируя друг друга. Вы никогда и не подумаете, что они работают в одной компании. В нашем здании везде слышны разговоры: «Эй, при­вет, как провел выходные?» «Как насчет похода на родео в вос­кресенье?» «Как отпраздновали день рождения дочери вчера?» Даже если служащие не знают друг друга, они могут случайно за­вести разговор.

Это напоминает мне один стучай. В приемную вошел муж­чина и. ни к кому не обращаясь, ест в кресло. Секретарь подошла к нему и спроста: «Извините, сэр. чем могу помочь?»

«Нет. мэм. все в порядке. Я просто зашел сюда «переклю­читься». Я цстый день провел в различных фирмах, и люди там чаще всего неприветливы. Иногда с ними просто неприятно об­щаться. Но когда я прихожу сюда, все доброжелательны и улыба­ются». Он сделал паузу и добавил: «Как будто греешься в солнеч­ных лучах - все кажется прекрасным».

«Как будто греешься в солнечных лучах». В этом заключает­ся весь смысл нашей политики «открытых дверей». Мы хотим, чтобы каждый, кто приходит к нам. почувствовал теплое отноше­ние к себе.

ГЛАВА 12. ПОМОГИТЕ ДРУГИМ ПОЛУЧИТЬ ТО, К ЧЕМУ ОНИ СТРЕМЯТСЯ, И ВЫ ТОЖЕ ОБРЕТЕТЕ ЖЕЛАЕМОЕ

Наиболее важной особенностью любой деятельности явля­ется помощь другим людям. Это - составляющая каждого нового дела, так как просто желания заработать деньги или интересно провести время недостаточно для поддержки коммерческого предприятия. Работа должна быть необходимостью.

Человек должен стремиться к этому: Наша задача как руково­дителей - помощь другим. Ваше участие и забота окупятся стори­цей. Мне нравится напоминать нашим Лидерам об этой истине, когда они просят меня поставить свой автограф на однодолларо­вой банкноте, как награде для Консультантов. Рядом со своим име­нем я пишу «Матфей 25:14-30». Мы должны использовать и совер­шенствовать то, что дано нам от Бога, тогда мы добьемся больше­го. Я глубоко верю в эту философию и всегда стараюсь применять ее основные принципы в своей трудовой деятельности.

Когда начиналась «Мэри Кэй Косметикс», мне хотелось со­здать компанию, которая давала бы женщинам возможность дос­тичь всего того, что они застуживают. Также хотелось создать продукт, который помогал бы людям. Наши средства для ухода за кожей действительно помогают женщинам не только выглядеть прекрасно, но и чувствовать внутренний комфорт. Мне казалось, что если мы достигнем этих двух целей, то наша компания будет процветать. Я настолько сильно верила в то. что забота о других является основным стимулом в каждом новом дсте. что проигно­рировала советы и моего бухгалтера, и моего адвоката.

Мой бухгалтер, просмотрев документы, сказал: «Мэри Кэй, ваша система комиссионных не сработает. Ваше банкротство предрешено».

Мой адвокат вторит ему: «Мэри Кэй, у вас нет никакого опы­та в области косметики, и кроме того - вы уже бабушка. Не вы­брасывайте свои сбережения на ветер!»

Они были финансовыми экспертами, поэтому я вниматель­но выслутлала обоих. И решила продолжать. Я не была упрямой, совсем наоборот. Просто я очень сильно верила в то, что помощь другим является основным принципом любой деятельности, и сделала ставку7 на это в своей будущей работе.

И теперь, и раньше все. чего достигнет каждый член нашей организации, основано на помощи другим. Как Консультанты-косметологи мы помогаем нашим клиентам; как коммерческие руководители мы должны помогать нашим служащим добиться успехов. Структура компании создана так, чтобы каждый помо­гал друг другу - для общего блага. Тот, кто думает: «А что я от это­го буду иметь?» - никогда не преуспеет в нашем деле. Мы ис­кренне верим: помоги другим получить то, к чему они стремят­ся, и ты тоже обретешь желаемое. В нашей компании самых больших успехов добивается тот. кто помогает другим расти и совершенствоваться.

Каждый руководитель в «Мэри Кэй Косметикс» поощряет своих служащих в их исканиях. Никто не боится, что сотрудник добьется лучших результатов и его карьера серьезно пострадает от этого. В большом бизнесе это не так Чаще всего, успехи слу­жащего приводят к тому, что он сменяет руководителя. Я знакома с управляющим из страхового агентства, который работает в по­стоянном ожидании понижения. Он понимает, что, так как ему почти шестьдесят, то устроиться на работу где-то в другом месте будет очень сложно. Структурой компании предусматривается только один управляющий в данной области деятельности - и поэтому они настаивают на замене руководителя сотрудником своей компании, предпочитая не брать кого-то со стороны. Упра­вляющий понимает это и знает, что на его место претендует два перспективных работника. И соответственно, он им препятству­ет в получении прибавки к зарплате и в продвижении по служеб­ной лестнице. Я подозреваю для того, чтобы сохранить свое место, он просто «изматывает» своих противников с тем, чтобы они сами отказались от должности.

Очень обидно, когда компания ставит своих сотрудников в такое положение. В конечном счете, от этого теряют все - вклю­чая саму компанию. В любом случае, умные, способные люди из­бегают обмана и пытаются найти другую фирму, служащие кото­рой помогают друг другу, давая каждому возможность выразить себя в работе.

Сейчас многие думают, что женихины-ружоводители расчет­ливо и абсолютно безжалостно прокладьгвают себе дорогу вверх по должностной лестнице и сметают каждого, кто стоит на пути Ино­гда это объясняют тем, что женщина чуъствует себя неуютно в ми­ре мужчин - она всегда на страже, всегда ошутдает угрозу, поэтом ведет себя таким образом. Я считаю, что этот образ женщины не со­ответствует действительности. Быстрое продвижение женщины по служебной лестнице - большая редкость, и за всем, что она делает, следят очень пристально. По-моему, враждебная атмосфера в фир­ме способствует лишь проявлению отрицательных черт в характе­ре любого человека. Когда женщина «играет» по мужским прави­лам, к ней относятся придирчиво. «Женщина не должна вести себя таким образом», - можете вы услышать и от мужчин, и от женщин. На чем бы ни основывалась эта философия, я осуждаю компании, которые проповедуют политику- «человек человеку волк».

«Хорошие парни финишируют первыми».

«Хорошие парни финишируют последними» - известная поговорка Лео Дьюрочера, последнего тренера бейсбольной команды, который установил взаимосвязь между -быть хоро­шим» и «быть проигравшим». Многие верят в истинность этой из­битой фразы, потому что она слишком часто повторяется. К со­жалению, это может стать сбывшимся пророчеством.

Средства массовой информации зачастую искажают образ современного руководителя, основываясь на сенсационных ра­зоблачениях его проступков и оплошностей. О благотворитель­ной деятельности этих людей чаще всего не сообщается. Газеты с жаром описывают последние скандалы на Уолл-стрит, но игнорируют информацию о выделении, например, значительных средств для общественной библиотеки или городского парка. В кино и телевизионных передачах все еще сохраняется образ без­жалостного, корыстолюбивого бизнесмена с сигарой во рту.

Вспомните руководителей в современных фильмах, напри­мер, «Девять к пяти». «Шелковица» или «Норма Рей». Ясно и четко прослеживается одна мысль: успех и скромность вещи несовмес­тимые' Бизнесом в Америке занимаются плохие парни - не важ­но, с сигарами или без.

Спросите у любого человека на улице его мнение о вороти­лах бизнеса, и его замечания будут наверняка не очень лестные. Еще спросите его о том. знает ли он лично какого-либо удачли­вого руководителя, и в ответ услышите:

♦Да, знаю президента Н-ской компании».

♦Что за человек?»

«О. замечательный парень».

♦Кого-нибудь еще знаете?»

«Председателя совета правления Х-компании. Он один из самых любимых моих людей».

Как правило, американцы все еще с непочтительным без­различием относятся к тем. кто поднялся на вершину служебной лестницы. Мне кажется, что это неверно. Я лично знаю многих руководителей крупных корпораций, и большинство из них -честные люди, умеющие сочувствовать и сопереживать. Уверена, скромные люди быстрее добьются успеха, чем выскочки и скан­далисты. Руководитель, который плохо общается со своими слу­жащими, в конце концов окажется с безвольными, несчастными, жалкими людьми. И он уже не сможет ничего изменить!

Достижения хорошего руководителя сказываются на успехах его служащих

Могу с уверенностью сказать, что в «Мэри Кэй Косметикс» Лидер, руководствующаяся лишь личными интересами, наверня­ка, потерпит неудачу Чтобы добиться успеха, она должна думать о том, что хорошего можно сделать в первую очередь для людей, а не для себя. Если директор пытается просто использовать слу­жащих, то рано или поздно она проиграет. Успех любого руково­дителя полностью зависит от успехов сотрудников. Только по-на­стоящему проявляя заботу о своих Консультантах, мы можем привить им желание работать хорошо. Но если они не захотят этого, то и не будут работать - это простая истина. Мне кажется, что женщины быстрее, чем мужчины реагируют на заботу о них со стороны руководителя. Благодаря своей природной тонкости, они более отзывчивы. Женщина чаще поступает по велению сердца, чем рассудка.

Уважение и привязанность - а не выгода - причины симпа­тий женщины к своему руководителю. Например, у одного нашего нового Лидера возникли серьезные личные проблемы, которые привели к тому, что за два месяца объем продажи упал до 3 тысяч долларов. Объем продажи за третий месяц превышал 3 тысячи долларов, но ее работа на руководящем посту быта под утрозой. И без того сложную ситуацию ухудшило также то. что дело происхо­дило в январе, мороз держал людей дома. К концу третьей недели месяца объем продаж не достиг даже отметки 3 тысяч долларов.

Лидер была обаятельной женщиной, любимой всеми сот­рудниками ее Бизнес-Группы. Понимая серьезность положения в случае, если торговля на последней неделе упадет ниже установ­ленного уровня, двое из ее Консультантов взяли инициативу в свои руки и призвали на помощь других женщин своей группы. Они и объяснили им, что если объединятся и каждый выполнит определенную часть работы, то коллектив останется в прежнем составе. Чтобы доказать преданность своему Лидеру, женщины согласились увеличить свою норму заказов и довести объем про­дажи до требуемого уровня.

Поддержка такого характера, такое проявление преданно­сти возникает в том случае, когда существует прочная эмоцио- | нальная связь между служащими и их руководителем, которого они любят и уважают. Я особо подчеркиваю слово «любят», пото­му что служащие не будут в трудную минуту поддерживать руководителя, которого не любят! Преданность и верность не возни­кает сама по себе. Они не связаны с областью деятельности. Они должны быть застуженными. Поэтому в трудные времена руково­дитель, которого не любят подчиненные, не получит их под­держки. Наоборот, они могут выступить против него.

Важно понять, что быть «славным парнем» вовсе не означа­ет быть хорошим руководителем. Хороший руководитель должен уметь сказать «нет», если это единственно возможный ответ. И он должен быть одновременно доброжелательным и твердым. На­пример, он не может необоснованно увеличить жалованье про­сто для того, чтобы повысить свой авторитет. Но он также не мо­жет отклонить просьбу о прибавке жалованья, сказав при этом: «Я не только не прибавлю вам жалованье, но и считаю, что вы не стоите и того, что получаете сейчас». Лучший способ отклонить просьбу о прибавке - это сравнить работоспособность служаще­го с нуждами и целями компании и тактично обосновать отказ, сославшись на результаты его работы. Некоторые руководители умеют так сказать «нет», что его служащие не чувствуют себя оби­женными. Он также может добавить что-то вроде: «Давайте ска­жем и подумаем, что вам нужно сделать в следующие месяцы, чтобы получить повышение зарплаты».

Некоторые руководители избегают говорить «нет», потому что боятся обидеть служащих. Они ничего не предпринимают, надеясь, что проблема решится сама собой или исчезнет. Попыт­ка избежать конфронтации не является сильной чертой хороше­го руководителя. Это признак слабости. Возможно, те «слабые парни» действительно финишируют последними!

Внутри хорошо организованной, растущей компании хо­роший руководитель может доказать, чего он стоит, только помо­гая другим. В идеале продвижение по службе в такой компании происходит в результате ее расширения: по мере появления сво­бодных вакансий. Соответственно, хороший руководитель дол­жен растить собственные кадры и для повышения в должности, и для заполнения образовавшихся свободных мест. В этом случае успех руководителя отражается в успехах его служащих. Я верю в истину7 изречения из Библии: «Кому многое дано, с того больше и требуется». Хороший руководитель знает, что его обязанность - поддержать сотрудников своей организации. Он также знает, что лучший способ помочь другим - это заставить их быть решительными в своих действиях. Так они смогут по­мочь себе сами. Как правило, если вы ставите людей в слишком большую зависимость от своей помощи, все кончится осложне­ниями в ваших отношениях.

В одной старой истории рассказывается о диких гусях, кото­рые каждую зиму улетали за тысячи миль в теплые края и каждую весну возвращались на поля, окружавшие маленькую канадскую деревушку. Деревенские жители очень любили этих птиц и каж­дый год ждали их возвращения. Однажды весной стояла необыч­но холодная погода, земля была замерзшей, и дикие гуси не смог­ли добыть себе пропитание. Ожидая их возвращения, жители раз­бросали корм и построили маленькие домики. Они хотели по­мочь гусям пережить непогоду- до наступления настоящей весны.

Они так обрадовались, что гуси приняли их помощь - и кормили их всю веснут и лето. Однако, когда пришла осень, ди­кие гуси не улетели на юг, как раньше. Они так растолстели, что крылья не смогли оторвать их тучные тела от земли. Теперь, ко­гда на улице холодало, они просто шли вразвалку в свои доми­ки, которые им построили люди - и, как говорят, больше уже не смогли летать.

Каждый Консультант проходит курс обучения, в который входит изучение состава средств, характер их действия на кожу, методы предпринимательства и методы руководства. Кроме того, у нас есть «класс Лидеров», в который Лидеры набирают самых способных Консультантов и помогают им в получении специаль­ной премии от компании: VIP-автомобиля. Если четыре Консультанта получат эти премии, то сама Лидер награждается почетным знаком отличия, розовым «кадиллаком» последней марки.

Как я уже упоминала, самой высшей наградой в нашей орга­низации считается усыпанная бриллиантами брошь в виде шме­ля. Мы считаем, что это идеальный символ, потому что инженеры-изобретатели в области аэродинамики много лет назад «дока­зали*, что шмель не может летать! Его крылья слишком слабые для громоздкого тела. К счастью, шмель не знает об этом и про­должает летать. В «Мэри Кей Косметикс» мы учим наших служа­щих тому, как расправить крылья и летать. Я не знаю лучшего способа помогать людям.

ГЛАВА 13. ПРИДЕРЖИВАЙТЕСЬ СВОИХ ПРИНЦИПОВ

В предпринимательской деятельности все подвергается из­менениям - люди, продукция, здания, оборудование, все - кроме принципов. Перефразируя Томаса Джефферсона. можно сказать: когда речь идет о принципах, будьте тверды, как скала, в других вопросах можно плыть по течению. Хотя я и сторонник гибкости в политике, что касается принципов - твердо стою на своем.

Но что, если ваши взгляды не совпадают с принципами компании, на которую вы работаете? Если так, то надо сделать выбор - либо принципы компании, либо ваша работа!

За свою трудовую деятельность до «Мэри Кэй Косметикс» я несколько раз меняла работу; поскольку расходилась во взглядах со своими руководителями. Есть несколько общепринятых норм, с которыми я не могу согласиться. Например, я считаю невер­ным, что женщина получает вдвое меньше, чем мужчина, за одну7 и ту же работу. Я также нахожу неприемлемым то. что женщина, заслуживающая повышения в должности, не получает этого толь­ко потому, что она женщина.

Я всегда старалась встать на точку зрения друтого человека. Поскольку я воспитала троих детей, я старалась всегда думать о благополучии своих служащих, и моя первая реакция - поста­раться понять, а потом повлиять на их позицию.

Бывают времена, когда ваши собственные взгляды не совпа­дают с жизненными принципами ваших сотрудников. Но пы­таться добиться изменения позиции без попытки решить проб­лему - это лишняя трата времени.

Как поступить, если, к примеру, ваши подчиненные посто­янно используют жаргонные выражения, а вы все еще хотите он хранить дружескую атмосферу? Я думаю, что наихудшим вариан­том будет принять это просто для того, чтобы считаться «своим человеком». Это будет серьезным компромиссом. Не следует так- же жаловаться или играть роль возмущенного. Я думаю, надо дать понять, что такие выражения оскорбляют ваше достоинство. По­казывая верность своим принципам, вы можете завоевать уваже­ние и подать пример остальным.

Меня восхищает актриса, отказывающаяся участвовать в от­кровенной сцене в фильме, в котором снимается. После того, как она выскажет режиссеру все. что думает об этой сцене, он согла­сится убрать ее из фильма. Ее реакция - не пытаться разорвать контракт, а внести такие изменения в сценарий, которые будут согласоваться с ее принципами.

Принципы, которые я обсуждаю в этой главе, в основном, касаются моральных устоев. Иногда люди используют слово ♦принципы» неточно, когда это совсем не означает того, что они имеют в виду К примеру, к бухгалтеру обращается его руководи­тель и просит в большей степени ориентироваться на торговлю. «Я не продавец. - отвечает тот. - я не работаю в торговле. Это против моих принципов». И опять же. нежелание продавца зани­маться бумагами совсем не вытекает из его принципов. Я особен­но подчеркиваю важность этого различия, потому что очень ча­сто люди используют слою «принципы» для выражения своего недовольства там, где это всего-навсего обозначает их желание или нежелание.

Не следует говорит, что «это против ваших принципов» до тех пор. пока речь не будет идти о предмете, вызывающем у вас моральное неприятие.

К сожалению, когда большинство людей говорит о своих принципах, это чаще всего просто болтовня. Для меня принципы компании нарушаются, когда ее рукоюдители говорят «Клиент всегда прав». - и тут же забывают об этом! Многие руководители и торговые агенты следуют этому правилу7 во время продажи, но за­бывают о нем после. Когда служащие видят, что с клиентами обра­щаются неуважительно, то их доверие к фирме подрывается. Их чувству профессиональной гордости нанесен удар, и они испыты­вают неловкость за то. что связано с такими порядками. Я считаю это обязательно - «применять на практике то, что провозглашаете».

Хороший руководитель должен быть примером для подчиненных

Хороший руководитель должен подавать пример осталь­ным. Оправдывая свои неудачи защитой принципов, которые проповедует, он тем самым наносит моральный ущерб своим подчиненным, а это подрывает его авторитет как руководителя. Это похоже на подрыв общественного доверия к государствен­ным деятелям, которые замешаны в коррупции.

Наша компания опирается в своей деятельности на опреде­ленные принципы, и мы гордимся тем. что они известны все и повсюду. Считается, что наша фирма предоставляет широкие возможности женщинам для высоких заработков. На сегодняш­ний день многие наши сотрудницы зарабатывают около 50 ты­сяч долларов в год, и таких служащих у нас больше, чем в любой другой компании в мире. Мы также смогли стать ведущей орга­низацией по обучению методам ухода за кожей. И в настоящее время ни на одной косметической фирме в мире не работает столько квалифицированных специалистов. Двести тысяч Консутльтантов-косметологов нашей компании стали настоящи­ми экспертами в области косметики.

Справедливое отношение к людям укрепляет в них чувство уверенности в себе

Другой принцип, который мы высоко ценим - это приме­нение на практике «Золотого правила». Оно используется в каж­дом принятом решении. Наши служащие чествуют себя спокой­но, зная, что в компании к ним относятся самым лучшим обра­зом. На самом деле, имея в штате двести тысяч Консультантов, мы должны прилагать все усилия, чтобы относиться к каждому по справедливости. Отдавая предпочтение кому-нибудь, мы вызовем у остальных горькое чувство обиды. Я считаю, что женщины бо­лее чувствительны к проявлению или отсутствию справедливо­сти. Может быть, это потому, что женщины так часто сталкиваются с обманом. Наша торговая организация одна из самых круп­ных в мире и состоит она в основном из женщин, к которым мы стараемся относиться одинаково. Люди чувствуют себя в безо­пасности, если с ними обращаются по-человечески. И сотрудни­ки нашей компании знают, что могут рассчитывать на это.

Наши стужащие также знают, что мы честны и искренни, когда говорим: «Сначала Бог. потом семья, на третьем месте - ра­бота». Да. наша команда руководителей состоит из трудолюби­вых настойчивых людей - но в течение многих лет мы постоян­но доказываем, что Бог и семья выше карьеры. В нашей компании работают люди разных вероисповеданий, но ведь во всех рели­гиях есть единый тезис: человек живет на земле для того, чтобы помогать другим. Я верю, что Бог сыграл немалую роль в органи­зации нашей компании, но несмотря на это, стараюсь избегать читать нравоучения. Наши стужащие исповедуют разные рели­гии, и я никогда не пыталась навязать свою веру друтим. Однако я считаю, что Бог действительно играет важную роль в моей жиз­ни. И верю, что когда на первом месте Бог, потом семья, а потом работа - все будет прекрасно. Если нарушить этот порядок, то ничего не получится!

Ставьте семью выше работы

Я считаю, что любой Лидер должен соблюдать неприкосно­венность семьи. И вы как руководитель должны доказывать это на собственном примере - как хороший семьянин, любящий свою жену или мужа и детей. Но просто любить семью недоста­точно, вы должны проводить с ними как можно больше времени и дать им понять, что работа для вас - ничто по сравнению с их благополучием.

Я понимаю, что есть руководители, презирающие эту7 фило­софию. Дли них «работа превыше всего». Матери, которая утром обнаруживает, что ее ребенок заболел, руководитель такого типа может сказа ль: «Вызови сиделку или придумай что-нибудь. Твое место в офисе». Отцу, который просит разрешить ему присутст- вовать на церемонии награждения сына в Национальном почет­ном обществе черствый бездушный руководитель скажет: «Будут и другие церемонии». Но я считаю это ужасным - оставить боль­ного ребенка или отказаться от важного события в жизни семьи.

Я понимаю служащих, которые хотят иметь постоянную ра­боту и честно отрабатывать свои деньги. И мы надеемся, что на­ши служащие будут так же ответственно относиться к своей ра­боте, как мы относимся к своей. Мы в «Мэри Кэй Косметикс» одо­бряем, когда наши сотрудники ставят работу на третье место -после Бога и семьи. Мы считаем, что так и должно быть!

Не так давно я получила для себя лишнее подтверждение ценности этого принципа. За семь недель до смерти моего доро­го мужа Мэла Эша мы узнали, что у него рак Это был период, це­ликом изменивший мою жизнь. Сначала мы не знали, в какой стадии находится болезнь, и Мэл попросил меня продолжать ра­боту, как обычно. Но я не хотела оставлять его одного. Я прово­дила с ним большую часть дня. и когда он начинал дремать, ухо­дила в кабинет и работала над самыми важными летами.

Мне нужно было выступать на съезде Всеобщей федерации женских клубов, проводимом в Сент-Луисе. Тысячи людей уже получили приглашения, и я знала, что они рассчитывали на ме-ня. Мэл сказал, что он в порядке и что я должна ехать. Но я раз­рывалась между ним и своим обещанием выступить. Потом я вспомнила о нашем принципе - основном принципе компании: сначала Бог, потом семья, потом работа. Одна из наших директо­ров по делам внутренней торговли, Дэйлин Байт, поехала в Сент-Луис вместо меня. Но в любом случае я чувствовала, что мое мес­то рядом с мужем.

Ответственность перед клиентами - также один из важней­ших принципов нашей компании. Компания «Мэри Кэй Косметикс» отвечает за качество своей продукции - это дело чести. От­личное качество косметических средств всегда было нашей пер­воочередной задачей. И действительно, компания зарегистриро­вана в Министерстве пищевой промышленности и лекарствен­ных препаратов как изготовитель высококачественной продукции. Все наши косметические средства удовлетворяют стандар­там, установленным для лекарственных препаратов, т. е. более жестким, чем стандарты в производстве косметики. Хотя от нас и не требуется соблюдение таких строгих правил, мы предпочита­ем изготавливать продукцию, удовлетворяющую высшим требо­ваниям по качеству. В конце концов, пустые разговоры без дела обречены на провал, потому что в итоге влияют на интерес к ва­шей продукции.

Ставьте качество продукции превыше всего

Мы не просто гордимся нашей продукцией, мы обеспечива­ем 100%-ю окупаемость всех товаров, которые продаем. Если клиент не доволен приобретенным средством и возвращает об­ратно неиспользованную часть, то мы полностью возвращаем ему затраты. Это действительно и в том случае, если флакон пус­той или Консультант, продавший средство, больше у нас не рабо­тает, при этом не имеет значения, сколько времени прошло с мо­мента продажи до требования о возмещении.

Мы изготавливаем прекрасные средства, поэтому требова­ния о возмещении составляют очень небольшой процент от объема продажи. Мы не скупимся на возмещение ущерба, пото­му что хотим, чтобы наши клиенты ценили нашу продукцию и обслуживание. Мы хотим, чтобы наши Консультанты и служа­щие компании были довольны своей работой и гордились тем, что они делают. Если хоть один из них несчастлив, мы все стра­даем. Удовлетворение потребностей человека - именно этого мы добиваемся в нашей деятельности, это один из принципов, ради которого мы существуем.

ГЛАВА 14. О ЧУВСТВЕ ГОРДОСТИ

Некоторое время назад наш популярный фельетонист на­писал для первой страницы «Даллас морнинг ньюз» статью, кото­рая наделала много шума среди наших служащих. По дороге на работу он заметил на бампере одной из машин полоску с надпи­сью «Спросите меня о "Мэри Кэй Косметикс"». Он также заметил, что женщина за рулем была одета в купальный халат, на голове у нее были бигуди и oтqтcтвoвaлa всякая косметика. «Как такая женщина может научить других быть красивыми?» - писал он.

Гордитесь своим имиджем

Как ведущая компания в области косметики, мы гордимся созданным нами обликом. Очевидно, женщина, сидевшая за ру­лем той машины, не думала о своем, вернее, о нашем имидже. Мы учим наших Консультантов никогда не появляться на людях, ес­ли они не выглядят соответствующим образом. Косметолог дол­жен выглядеть так, чтобы другие захотели выглядеть такими же красивыми. На самом деле, статья принесла нам пользу. Некото­рые из служащих были просто потрясены, потому7 что она при­влекла их внимание к собственной внешности. Желание женщи­ны выглядеть хорошо является выражением ее чувства собствен­ного достоинства. И это особенно важно, если она работает Консультантом-косметологом.

К счастью, большинство наших служащих обладают чувст­вом собственного достоинства. Хотя мы и не оговариваем специально, что нам подходят только привлекательные, хорошо одетые женщины, вы можете подумать так, побывав на одном из наших j собраний. Наши служащие установили собственные стандарт-, которые не допускают неопрятного, неряшливого внешнего видя Если облик новой сотрудницы нашей компании не соответствует этим требованиям, то она либо работает над собой и своей внеш­ностью, либо по собственной воле покидает компанию.

Внимание к своей внешности проявляют и женщины, рабо­тающие непосредственно на наших производственных линиях. Я часто слышу как люди, посещающие наше предприятие, говорят: «Вы требуете от своих женщин, занятых на производстве, упот­реблять декоративную косметику и выглядеть как можно лучше?» На самом деле, никаких специальных распоряжений по этому поводу7 не существует. От наших служащих не требуют, чтобы они выглядели как манекенщицы. Но большинство из них дейст­вительно используют декоративную косметику и носят модные прически. Когда министерство издало распоряжение, требующее от работниц косметических предприятий носить косынки, мно­гих это взволновало. Проблема быта решена очень просто: путем изобретения модных шапочек-кепи, похожих на берет.

Дата добавления: 2015-08-27