Транснациональная корпорация

Гпэвная штаб-квартира		Региональные офисы		Центры НИОКР		Производственные подразделения
• наличие финан­совых и информа­ционных центров; • наличие развет­вленной сети де­ловых услуг; • близость транс­портных узлов ми­рового значения; • обеспеченность высококвалифици­рованными специа­листами		* обеспечен­ность каналами и средствами транспорта и связи		• размещаются в странах бази­рования; • размещаются в других стра­нах, если стои­мость квали­фицированной рабочей силы там существен­но ниже		• наличие резервов сравнительно де­шевой рабочей силы; • сравнительно низкая цена на землю; • возможность со­здания новых или расширения су­ществующих производственных мощностей; • отсутствие раз­личных жестких ограничений

Рис. 21. Условия размещения основных подразделений транснациональных корпораций

Большинство стран заинтересовано в иностранных инвестициях и стимулирует их. привлечение. Типич­ными примерами стимулирования являются налого­вые льготы и скидки на ранней стадии деятельности иностранных компаний, поощрение размещения в на­именее развитых районах страны, защита от экспро­приации, гарантии от дискриминационного примене­ния законов. На деятельность некоторых иностранных компаний в данной стране местные власти могут нало­жить запрет. Это относится к компаниям, имеющим плохую международную репутацию, не желающим осуществлять значительные финансовые вложения в экономику этой страны, представляющим угрозу для ее развития. От транснациональной компании требу­ется инвестировать капитал в местные отрасли и (или) участвовать в общих проектах с местными партнера­ми, нанимать на руководящие должности местных ра­ботников, передавать технологии, способствовать раз-

13*

Б.З. Мильнвр. Теория организации

витию местных рынков, обеспечивать занятость насе­ления и обучение работников.

Дочерняя компания иностранной фирмы не полу­чает поддержки правительства, когда она не в состоя­нии выполнить свои первоначальные обязательства. С другой стороны, нередки случаи, когда дочерняя компания не может обеспечить достаточного участия местных граждан в акционерном капитале предприя­тия, не нанимает местных управляющих для работы на высших руководящих постах, не уважает националь­ных законов и трудовых традиций. В таких случаях власти предпринимают действия для ограничения дея­тельности дочерней компании.

Когда компания ведет деятельность в разных стра­нах, она обычно набирает персонал на различных рын­ках труда. Когда в одном коллективе работают люди разных культур, компания сталкивается с проблемой дифференциации интересов работников и их согласо­вания с целями компании. Большинство транснацио­нальных компаний обычно предпочитают нанимать на руководящую работу в иностранных филиалах мест­ных управляющих. Благодаря этому дочерняя компа­ния имеет больше возможностей для самоконтроля; местные руководители обладают более широкими зна­ниями местных рынков, более восприимчивы к поведе­нию местного персонала; отсутствуют расходы на пе­ревозку персонала; уменьшаются расходы по обуче­нию работников и их приобщению к местной культуре.

Взаимоотношения между главным правлением и дочерней компанией определяются рыночными фак­торами. Если транснациональная компания продает технологии на рынках разных стран, дочерняя фирма должна иметь реальную возможность оперативно реа­гировать на местные рыночные потребности. Она дей­ствует как ориентированное на новые технологии структурное подразделение ТНК, результаты деятель­ности которого измеряются размером полученной прибыли.

Дочерняя компания нередко проявляет озабочен­ность тем, что главное правление может пренебрегать местными интересами в пользу осуществления гло­бальной политики и что могут игнорироваться особен­ности местной культуры, не учитываться различия

у

Транснациональные компании _|§§§

между национальными культурами разных стран. По­этому поощряется эффективный обмен информацией между главным правлением и дочерней компанией. По мере роста транснациональной компании увеличи­вается значение эффективного взаимодействия глав­ного правления и дочерней компании. Входящие и ис­ходящие информационные потоки поступают парал­лельно. Рыночная информация распространяется незамедлительно. Если руководящие должности в до­черней компании занимают местные граждане с не­большим опытом совместной работы с главным прав­лением, эффективный обмен информацией помогает преодолеть культурные барьеры. Для успешной дея­тельности транснациональных компаний принципи­альное значение имеет решение проблем, касающихся взаимоотношений между руководством главного правления и дочерней компании, обеспечения функ­ций контроля со стороны главного правления, поддер­жания равновесия между привлечением к руководст­ву филиалом местных работников и кадровых сотруд­ников ТНК, а также развития систем обмене информацией внутри компании.

Дата добавления: 2015-08-13