13.6. ПРИНЦИП СООТВЕТСТВИЯ МЕЖДУ ПОСТАВЛЕННЫМИ ЦЕЛЯМИ И ВЫДЕЛЕННЫМИ РЕСУРСАМИ
«Каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и человеческих ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач».
13.7. ПРИНЦИП СООТВЕТСТВИЯ РАСПОРЯДИТЕЛЬСТВА И ПОДЧИНЕНИЯ
«У каждого работника должен быть только один линейный руководитель и любое количество функциональных».
У президента акционерного общества открытого типа линейным руководителем является собрание акционеров, которое может снять его с должности, однако решить вопрос о снятии с должности человека, находящегося на более низкой ступени управления, собрание должно поручить президенту.
13.8. ПРИНЦИП СООТВЕТСТВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВАИ экономичности
«Для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами».
Приоритет в большинстве случаев принадлежит эффективности. Так, увеличение эффективности всегда5 связано с увеличением качества изделий, а это в свою очередь приводит к увеличению затрат, и это оправдано.
13.9. ПРИНЦИП ОПТИМАЛЬНОГО СОЧЕТАНИЯ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ
«Для каждой организации должно быть найдено наилучшее соотношение между объемом линейных, функ-; циональных и патронажных связей управления организа- 4 цией».
Очень маленькие и очень большие организации работают менее эффективно, чем их промежуточные аналоги. Многие организации постепенно превращаются в монстров с нарастающими трудностями производства и управления: снижением спроса на товары, ростом незапланированных увольнений персонала, ростом затрат на аппарат управления. Вовремя произвести объединение или разъединение организаций на филиалы — это важная задача руководителей.
13.10. ПРИНЦИП ПРЯМОТОЧНОСТИ
«Производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций».
13.11. ПРИНЦИП ритмичности
«Производственные и информационные процессы должны идти равномерно по заранее заданным временным интервалам».
13.12. ПРИНЦИП ПРОПОРЦИОНАЛЬНОСТИ
«Производственные и информационные процессы должны идти по графику, чтобы не было простоев и затоваривания».
13.13. ПРИНЦИП СИНХРОНИЗАЦИИ (СИСТЕМНЫЙ ПРИНЦИП)
«Среди производственных и информационных процессов необходимо выделить постоянно или временно центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений».
14. ПРИНЦИПЫ И СВОЙСТВА ДИНАМИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
14.1. Принципы процесса управления динамической организацией
14.2. Свойства процесса управления динамической организацией
14.3. Принципы построения процесса управления
14. ПРИНЦИПЫ И СВОЙСТВА ДИНАМИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
14.1. ПРИНЦИПЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ДИНАМИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Динамическая группа включает следующие этапы: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в динамической группе, называют динамической организацией. В такой организации преобладают координирующие действия. Динамическая организация; должна представлять собой упорядоченный процесс на базе следующих принципов: принцип приоритета персонала, принцип приоритета структур над функциями и принцип приоритета объекта управления над субъектом.
Принцип приоритета персонала: «В системе «цель—за-дача—функция—структура—персонал» наивысший при-] оритет должен иметь персонал, затем структура, функция, | задача и цели».
При функционировании компании главное внимание! должно уделяться вопросам, связанным с управлением] персоналом, стимулированием их деятельности. Человек; является основным производителем прибавочного продукта. Поэтому следует формировать структуру, функции, задачи н цели, приемлемые именно для него. В случае возникновения проблем с персоналом необходимо корректировать цели компании, набор конкретных задач, набор функций с возможным изменением организационной структуры.
Принцип приоритета структур над функциями в действу-) ющих организациях: «В реально действующих организациях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются».
Создается уникальная для каждой организации аура взаимодействия. Для сохранения этой ауры имеется очень небольшой диапазон изменения структур: ликвидация.
расширение или создание отдельных звеньев, увольнение или прием отдельных людей при сокращении или увеличении выполняемых функций. При превышении этого диапазона организация может не справиться с новыми функциями.
Принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций: «Руководители и главные специалисты организации должны подбираться под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости».
Например, если главный бухгалтер организации ушел на пенсию, коллектив бухгалтерии вправе рассчитывать, что новый руководитель будет не хуже прежнего. Поэтому задача руководства — поиск адекватной замены либо из состава бухгалтерии, либо со стороны.
14.2. СВОЙСТВА ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ДИНАМИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Динамическая организация зависит от структуры процесса управления. Процесс (рис. 16) отражает количественные и качественные изменения объекта управления на всех его фазах, этапах и стадиях. Если изменений нет, то нет и самого процесса.
Цель |
Ситуация |
Проблема |
Решение |
Рис. 16, Упрощенная схема процесса
Каждый этап процесса состоит из набора процедур и операций. Набор процедур для всех этапов одинаков и включает: разработку, согласование, утверждение, организацию и принятие решений. Каждая процедура включает следующий набор операций: определение, формулировка, разработка вариантов, накопление, хранение, обработка, анализ и оценка, разработка средств реализации и др.
В зависимости от построения, выбора того или иного сочетания процедур и операций процесс управления может получить следующие свойства: устойчивость или из-: менчивость, непрерывность или дискретность, цикличность или однократность. Каждое свойство процесса имеет сферу эффективного приложения. Рассмотрим реализацию каждого свойства процесса.
Устойчивость: при возникновении возмущающих воздействий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме. Этот процесс связан с созданием некоторого запаса (резерва), компенсирующего возможные отклонения при корректировке цели, изменении ситуации или изменении варианта решения. Так, при неожиданных поломках оборудования или увеличении объема заказа можно подключить резервные мощности и резерв функций: специалистов.
Изменчивость: при возникновении возмущающих воздействий на любом этапе процесс будет протекать по новой схеме. Это процесс по схемам запасных вариантов! при заранее предусмотренных параметрах возмущающих воздействий. В этом случае руководитель должен иметь набор инструкций с грифом «вскрыть в случае...». Если возмущающие воздействия — непредвиденные, то про-цесс может пойти по непредсказуемой схеме с большими затратами всех ресурсов.
Непрерывность: при возникновении возмущающих воздействий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме, путем постепенного изменения (увеличения или уменьшения) объема работ, выполняемых на всех этапах одновременно. Этот процесс связан с эволюционными (постепенными) изменениями в выполнении операций на каждом этапе.
Дискретность: при.возникновении возмущающих воздействий на любом этапе процесс протекает, по сложившейся схеме путем постепенного изменения (увеличения или уменьшения) объема работ, выполняемых полностью' последовательно на каждом этапе: сначала на одном, затем на другом и т.д.
Этот процесс связан с постепенным наращиванием или ослаблением до заданного конечного состояния одного этапа (начинают обычно с цели), а затем переходят к следующему этапу и т.д.
Цикличность: при возникновении возмущающих воздействий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме, путем многократного (циклического) прохождения по всем этапам процесса до выполнения поставленного условия, например, достижения стабилизации, выхода на заданный уровень качества продукции, полного перехода на выпуск нового изделия. Этот процесс связан с постоянной коррекцией выполняемых операций в зависимости от промежуточных результатов.
Однократность: при возникновении возмущающих воздействий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме путем однократного прохождения по всем этапам процесса и достижения поставленной цели. Этот процесс связан с высоким профессионализмом руководителя и наличием благоприятных условий для выполнения цели.
14.3. ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ
Для того чтобы динамическая организация представляла собой упорядоченный процесс, базирующийся на известных принципах и учитывающий известные его свойства, процесс управления динамической организацией надо строить на следующих принципах:
• Процесс должен быть направлен на достижение целей, а не на устранение возмущающих воздействий.
* При выявлении проблемы необходимо учитывать как можно больше управляемых и неуправляемых факторов, влияющих на процесс.
• Следует максимально сокращать влияние субъективного фактора на процесс.
* Процесс должен обеспечиваться оптимальной информационной средой.
• Процедуры и операции каждого этапа процесса должны быть обоснованы (согласованы, утверждены и т.д.).
• Обеспечение соответствия свойств процесса техническим и организационным ресурсам организации.
15. ПРИНЦИПЫ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ
15.1. Понятие рационализации. Эффективность
15.2. Цели, типовые процессы и технология рационализации
15.3. Принципы рационализации. Принцип последовательного подключения
15.4. Принцип всесторонности входной информации
15.5. Принцип всесторонности рекомендаций по рационализации компании
15.6. Принцип внутренней рационализации
15. ПРИНЦИПЫ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ
15.1. ПОНЯТИЕ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ. ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Рационализация — это эффективный прием прогрессивных изменений в организации. Изменения в компаниях являются объективным процессом и регулируются законом единства анализа и синтеза. Для определения необходимости в проведении изменений используют соотношение значений трех показателей эффективности: Эф, Эр, Эп:
* Эф — фактическое значение экономической эффективности деятельности компании при существующих' ресурсах и ограничениях;
* Э» — расчетное значение экономической эффективности деятельности компании при планируемых ресурсах и ограничениях;
* Эп — потенциальное значение экономической эффективности деятельности компании при свободных ресурсах и отсутствии ограничений.
Если Эф ~ Эр = Эп, то руководители компании могут не думать об изменениях в деятельности. Во всех других случаях такие изменения необходимы.
15.2. ЦЕЛИ, ТИПОВЫЕ ПРОЦЕССЫ И ТЕХНОЛОГИЯ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ
Целью рационализации является повышение эффективности организации бизнес-процессов, которое должно. обеспечить;
* устойчивость развития компании;
* получение преимущества в конкуренции;
* увеличение прибыли на инвестированный капитал;
* достижение социальной гармонии в коллективе. Типовой процесс рационализации включает четыре этапа:
* формирование цели;
* анализ существующей ситуации;
* выявление проблем;
* разработка конкретных мероприятий по уменьшению проблем до приемлемого уровня.
Технология процесса рационализации имеет следующий вид:
* руководство компании само или совместно с привлеченными специалистами формирует общие соображения о перспективах спроса, о производстве новой продукции, рынках сбыта;
* осуществляется эскизная разработка маркетингового, конструкторского и технологического проекта;
* производится согласование проектов с будущими конкретными исполнителями маркетинговой, конструкторской и технологической части проекта, согласование с дилерами продукции для продвижения ее на рынке;
* разрабатываются конкретные решения, и проводятся операции, связанные с паблик-рилейшнз;
* корректируются все документы, производится их визирование (каждый причастный к работе ставит свою подпись о согласии), и осуществляется окончательное согласование;
* все документы собираются в один файл (папку, сейф, место и т.д.), затем их либо направляют в работу, либо кладут в сейф до лучших времен.
15.3. ПРИНЦИПЫ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ. ПРИНЦИП, ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОГО ПОДКЛЮЧЕНИЯ
«Процесс преобразований должен осуществляться по следующему алгоритму:
* начало рационализации поручают специалисту с сенсуальной организацией мышления для формирования идей преобразований в компании;
* исходя из идеи преобразований, специалисту с иррациональной организацией мышления поручают раз-: работать основные принципы преобразований;
* непосредственное проектирование и осуществление преобразований поручают специалистам с рациональной организацией мышления».
Сенсуализм — это познание реальности только через субъективное восприятие, чувство и ощущение (сенсорика). Человек с таким типом мышления воспринимает только то, что вызывает в нем какие-то реакции (положи-] тельные или отрицательные). Работник с сенсуальным' мышлением может интуитивно определить неэффектив-! ность элементов компании или их связей.
Иррационализм — это познание реальности через вне-; мыслительные аспекты духовной жизни человека: волю (волюнтаризм), интуицию, инстинкт, воображение, озарение. Человек с таким типом мышления постоянно сомневается в правильности принятых им решений и возможных результатах — в его сознании борются два направления: разумное и чувственное.
Рационализм — это признание разума и логики основой познания и поведения людей. Человек с рациональным типом мышления стремится к усовершенствованию, формированию более целесообразной организации (например, производства), разработке решений по ранее разработанным алгоритмам, правилам или законам.
15.4. ПРИНЦИП ВСЕСТОРОННОСТИ входной ИНФОРМАЦИИ
«Информация, поступающая от объекта рационализации, должна отражать сведения о ключевых элементах состояния и деятельности компании».
Обычно объектом преобразований является не вся компания, а отдельные ее подразделения. Поэтому компания старается дать специалистам по преобразованиям только ту информацию, которая касается конкретного подразделения, а по другим — она дается неохотно. В этом случае трудно оценить влияние других подразделений на
преобразуемое, а результаты локальных преобразований обычно незначительны.
Консультационные фирмы, производящие программные продукты для систем поддержки решений (корпорация «Галактика», корпорация «Парус», и др.), разработали перечень необходимых документов, которые должен предоставить клиент для обсуждения вопроса о требуемых изменениях. В перечень входят общие сведения о компании, описание документооборота, сведения финансово-экономического характера, сведения о кадровой политике и системе повышения квалификации персонала, сведения об используемых информационных технологиях.
15.5. ПРИНЦИП ВСЕСТОРОННОСТИ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РАЦИОНАЛИЗАЦИИ КОМПАНИИ
«Рекомендации, выдаваемые компании по рационализации ее деятельности и состояния, должны затрагивать не только непосредственные объекты рационализации, но и объекты, соприкасающиеся с ними прямо или косвенно».
На базе исходной информации, отражающей реальное положение компании, проводится работа по рационализации ее деятельности. Результатом этой работы является разработка решений (рекомендаций) в форме набора проектов, направленных на совершенствование деятельности компании. Руководитель компании может по-разному воспользоваться набором разработанных проектов:
* пригласить авторов проектов для практической реализации рекомендаций;
* реализовать эти рекомендации самостоятельно;
* оставить внедрение рекомендаций на будущее. Среди перечня проектов выделяют основной и вспомогательный набор.
К основному набору проектов относятся: стратегия развития организации и создание комплексной системы управления, корректировка системы должностных инструкций, правил и положений о подразделениях компании, совершенствование управления финансами и биз нес-плана, ассортиментная политика и задачи службы маркетинга, возможности организации для создания СП или смешанных обществ за рубежом.
К вспомогательному набору проектов относятся: сокращение затрат, улучшение мотивации персонала, реорганизация системы повышения квалификации персонала, снижение сверхнормативных запасов, оптимизация потребления организацией энергоресурсов.
15.6. ПРИНЦИП ВНУТРЕННЕЙ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ
«Руководство компании должно стимулировать потребности и интересы работников к рационализации».
Потребности человека в информации и знаниях, самовыражении и самопроявлении, в творческом труде внутренне стимулируют интерес работников к рационализации — это необходимое условие. Достаточными условиями являются действия руководителей по профессиональной организации такого процесса.
Творческий подход к рационализации можно стимулировать активизирующими методами:
* методом конференции идей;
* методом мозговой атаки;
* теоретико-игровым методом;
* методом наставничества;
* методом работы с консультантами;
* методом поиска идеи, противоположной общепринятой, очевидной;
* методом эмпатии.
16. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ
16.1. Механизмы функционирования организационных систем
16.2. Принципы последовательности и параллельности
16.3. Механизм проектирования организационных систем
16.4. Стадии и этапы создания организационных систем
16. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
СИСТЕМ
16.1. МЕХАНИЗМЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ
Организационные системы (ОС) — это единичные и групповые формы организаций юридических лиц, подразделения юридических лиц, организации без образования юридического лица и неформальные организации.
Организационные системы представляет совокупность двух частей:
* механизма внутреннего функционирования и
* механизма отношений с внешней средой. Механизм внутреннего функционирования ОС включает
элементы, необходимые для управленческой и производственной деятельности, в том числе: функциональные и организационные структуры, положения об отделах и службах, должностные инструкции, производственное оборудование, компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи и систему документооборота.
Механизм отношений ОС с внешней средой включает все элементы, необходимые для формирования благоприятного делового поля внешних отношений компании, в том числе законодательные акты, договоренности, контракты, соглашения и др. ОС можно представить себе как работающую компанию, гармонично вписавшуюся во внешнюю среду.
16.2. ПРИНЦИПЫ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ И ПАРАЛЛЕЛЬНОСТИ
В практической деятельности ОС используются два принципа использования механизма внутреннего функционирования и механизма отношений с внешней средой: принципы последовательности и параллельности.
Принцип последовательности. «Для действующих компаний корректировка механизма внутреннего функционирования должна идти после осознания тенденций изменения механизма отношений с внешней средой».
Изменение механизма отношений компании с внешней средой может носить устойчивый и неустойчивый характер. При установлении тенденций устойчивых изменений механизм внутреннего функционирования ком пании должен оперативно корректироваться в допустимом диапазоне. В случае неустойчивого характера изменений параметров внешней среды необходимо либо подождать некоторое время, либо использовать экономико-математические методы для их анализа, например, методы аппроксимации, массового обслуживания и др.
Принцип параллельности. «Для новых компаний необходимо проектировать механизм внутреннего функционирования и механизм отношений с внешней средой одновременно».
16.3. МЕХАНИЗМ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ
Создание компаний может носить разрешительный или заявительный характер. При разрешительном характере создания компаний главную роль при регистрации товариществ или обществ играет государственный орган. Он осуществляет жесткий контроль за соблюдением им же установленных правил, ограничений, сроков. Регистрация компаний может длиться довольно долго, а в отдельных случаях в ней могут отказать. Еще труднее реализовать процесс ликвидации компании.
При заявительном характере главную роль играет желание гражданина или организации создать новую коня панию или реорганизовать старую. Регистрационные го-1 сударствеиные органы лишь фиксируют определенный набор документов. В РФ существует разрешительный характер создания компаний.
Успешная регистрация компании еще не гарантирует успешной ее деятельности. Необходимо предварительно рассчитать основные параметры будущей организации, определить ее место в местном, региональном или мировом разделении труда, чтобы потом не пришлось тратить I значительное время и большие финансовые ресурсы на исправление допущенных ошибок.
Разработка ОС — это многоплановый процесс с участием специалистов по управленческим и технологическим вопросам, по системотехнике и информации, по финансам и экономике, по юридическим вопросам, маркетингу и др.
16.4. СТАДИИ И ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ
Процесс создания ОС включает три стадии:
• Предпроектная. Проведение научно-исследовательских работ (НИР), разработка технико-экономического обоснования (ТЭО) и технического задания (ТЗ) на создание ОС.
• Проектирование. Разработка технического и рабочего проекта с включением современных информационных технологий.
• Ввод в эксплуатацию. Выполнение монтажно-наладоч-ных работ, опытная эксплуатация и приемо-сдаточные испытания ОС.
Проектирование и практическое воплощение организационных систем основаны на использовании законов и принципов организации. В состав этих мероприятий входят организационные, технологические, экономические, финансовые, правовые и другие действия.
Этапы создания компании: формирование состава учредителей; разработка, оформление и подача учредитель-пых документов; получение свидетельства о регистрации; заказ и изготовление печати; открытие накопительного счета; получение кодов статистики; постановка на налоговый учет; регистрация в Фонде социального страхования, Пенсионном фонде, в Фонде обязательного медицинского страхования (МГФОМС); открытие расчетного счета.
Все компании должны иметь производственно-технический паспорт, показатели которого периодически корректируются.
РАЗДЕЛ 4
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ
17. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
17.1. Организационная культура (OK) и организационное поведение (ОП)
17.2. Суть организационной культуры. Глубина ее познания
17.3. Управление организационной культурой
17.4. Управленческая культура в компании
17.5. Организационная культура личности
РАЗДЕЛ 4
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ
17. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
17.1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА (ОК) И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ (ОП)
Организационная культура (ОК) — это упорядоченная] совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей. ОК включает в себя элементы теории, методологии и практики.
Как теория ОК — это область знаний, входящая в серию управленческих наук, среди них: теория управления,] менеджмент, теория организации, организационное поведение (ОП) и др.
Как методология ОК представляет набор технологий^ средств и методов для ее формирования, корректировки или ликвидации.
Как практика О К — это набор традиций, общих подходов, мировоззрений людей, групп или общества.
Организационное поведение (ОП) - это управленчес| кая наука, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организационной деятельности людей.
В этой деятельности важными предметами изучения являются:
• человеческие ресурсы в организационной системе;
• личность в организации (индивидуальное поведение)!
• групповое поведение в организации;
• поведение руководителя в организации;
• адаптация организации к внутренней и внешней среде;
повышение организационной эффективности в деятельности организации; • совокупность связей, поддерживающих организационные отношения людей в социальной организации. Организационная культура основана на формальных и неформальных правилах и нормах деятельности: обычаях, традициях, индивидуальных и групповых интересах, сложившихся особенностях поведения персонала, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровнем взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспективой развития.
ОК может быть явной, т.е. зафиксированной в форме каких-либо документов, и неявной, отраженной в сознании человека и основанной на традициях, вере, договоренностях. Часто ОК принимается и разделяется человеком или коллективом без всяких доказательств или насилия со стороны внешней по отношению к ним среды. Активизирующее или тормозящее действие ОК проявляется во всех сферах социальной системы — в производственной, спортивной, культмассовой, управленческой и др.
17.2. СУТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. ГЛУБИНА ЕЕ ПОЗНАНИЯ
ОК может рассматриваться как процесс и как явление. Как явление ОК — это деятельность по формированию или исполнению набора правил и норм, а как процесс ОК — это набор правил, инструкций, норм, принципов и т.д., зафиксированных письменно или устно.
В противоположность ОК выделяют псевдоорганизационную культуру (ПОК), сформированную на базе аморальных, порочных организационных отношений, например, организационную культуру террористических и мафиозных организаций, организационную культуру наркобизнеса.
Корпоративная ОК характерна для распределенных структур производства и управления, например, для хол дингов, финансово-промышленных групп, консорциумов, союзов, картелей и др. Корпоративная ОК, как правило, охватывает ключевые, наиболее ценные, с точки зрения их руководителей или акционеров, общественно-прогрессивные формальные и неформальные правила и нормы деятельности. Это касается обычаев, традиций! веры, символики, стиля руководства, перспектив развития. За соблюдением корпоративной О К обычно устанавливается жесткий контроль.
Существует два понятия «организационная культура» и «культура организации». Культура организации включает любой выделенный набор элементов, свойственный ОК и] в любом качестве. Понятие ОК — только организационную культуру, воплощающую в себе общественно про4 грессивные формальные и неформальные правила, норн мы развития организации.
Глубина познания ОК компании работниками имеет три уровня: фрагментарный, ассоциированный и выстраданный.
Фрагментарный уровень — это уяснение наиболее яр-] ких, запоминающихся правил, поступков, лозунгов, отражающих особенности компании. Например, все работники приходят на работу на пять-десять минут раньше) начала рабочего дня; обращаются друг к другу по имени и отчеству.
Ассоциированный уровень — это понимание тех формальных и неформальных правил и норм деятельности, с которыми человек внутренне соглашается, считает пра-,' вильными и полезными. Например, правила отношений с руководством, подчиненными и коллегами, правила поощрения и наказания.
Выстраданный уровень — это принятие всех ключевых—; формальных и неформальных — правил и норм деятель-; ности, действующих в компании. Человек как бы растворяется среди персонала компании. Он становится полностью «своим».
В компаниях происходит много изменений, часть из] которых может оказать влияние на ОК. Например: а) приход в коллектив нового сотрудника, обладающего сильным влиянием на окружающих и желающего создать привычную по прежней компании ему ауру отношений или б) изменение в составе руководства компании, при котором новый руководитель будет стараться освободиться от части прежних правил и норм деятельности, напоминающих ему прежнего руководителя. Изменение ОК всегда проходит болезненно для сотрудников, особенно когда действующая ОК имеет много убежденных сторон-мйков.
17.3. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ
Управление ОК заключается, во-первых, в формировании, поддержании или преобразовании элементов ОК таким образом, чтобы обеспечить ее высокую или среднюю устойчивость, во-вторых, в сплочении персонала на базе ОК так, чтобы сотрудники подчинялись не только управленческим воздействиям, но и собственному желанию.
Дата добавления: 2015-11-04; просмотров: 18 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |