Tesla, SpaceX и дорога в будущее 19 страница

пассажиров приходится на среднюю часть, а топливный бак установлен где-то сзади. В случае с Model S основной вес электромобиля концен­трируется недалеко от центра тяжести, и это повышает управляемость, эксплуатационные качества и безопасность.

Однако начинка — лишь часть великолепия данной модели. Маск хотел, чтобы и внешний вид электромобиля говорил сам за себя. Это будет не просто седан, но восхитительный седан. Он должен быть ком­фортным и роскошным, без единого «компромисса», на которые ком­пания Tesla вынуждена была пойти при создании Roadster. Чтобы во­плотить в жизнь идею об этом стильном и функциональном автомоби­ле, Маск нанял Хенрика Фискера, датского автомобильного дизайнера, прославившегося своей работой в компании Aston Martin.

Компания Tesla впервые рассказала Фискеру о своих планах на Model S в 2007 году. Фискера попросили создать дизайн элегантного четырехдверного седана стоимостью от 50 до 70 тыс. долларов. Ресур­сов Tesla по-прежнему едва хватало на производство Roadster, и никто не знал, как долго компания еще сможет упражняться с электромоби­лями. Маск не мог ждать. Он хотел, чтобы Model S поступил в продажу в конце 2009 года или в начале 2010 года, и ему нужно было, чтобы Фискер работал быстро. Фискер завоевал репутацию талантливого ди­зайнера, создавшего за последнее десятилетие некоторые из самых по­трясающих дизайнов автомобилей — не только для Aston Martin, но и для специальных версий автомобилей BMW и Mercedes-Benz.

Маск и другие руководители компании Tesla обсуждали очередные идеи Фискера насчет дизайна Model S в его студии в округе Орандж^[37]. Каждая новая встреча была хуже предыдущей. Неуклюжие набро­ски Фискера удивляли и расстраивали команду Tesla. «Некоторые из его первых дизайнов напоминали гигантское яйцо, — вспоминал Рон Ллойд, бывший вице-президент проекта WhiteStar в Tesla. — Они

были просто ужасны». Когда Маск отверг эти варианты, Фискер об­винил компанию в том, что она предъявляет к Model S невыполни­мые технические требования. «Он заявил, что это не позволяет ему сделать автомобиль действительно привлекательным», — рассказы­вал Ллойд. Фискер попробовал пару разных подходов и представил несколько отлитых из пластилина моделей автомобиля на суд Маска и его команды. «Мы упорно твердили ему, что все это не то», — от­мечал Ллойд.

Позже оказалось, что Фискер, вероятнее всего, припас лучшие из своих идей для себя. В 2008 году он основал компанию Fisker Automotive и представил гибридный автомобиль Fisker Karma. Этот седан пред­ставительского класса выглядел как автомобиль, который Бэтмен мог бы взять для воскресной прогулки. Его дизайн с удлиненными линия­ми и резкими углами был сногсшибательным и действительно ориги­нальным. «Довольно скоро стало ясно, что он пытается конкурировать с нами», — рассказывал Ллойд. Когда Маск начал разбираться в сло­жившейся ситуации, он узнал, что Фискер пытался продать его идею автомобильной компании инвесторам из Кремниевой долины и либо намеренно задерживал работу компании Tesla, либо просто не слишком старался. Одна из самых известных венчурных компаний Кремниевой долины, Kleiner Perkins Caufield & Byers, рассматривала возможность инвестировать в компанию Tesla, но в итоге деньги получил Фискер^[38]. Для Маска это было слишком, и в 2008 году он подал на Фискера в суд, обвинив его в краже идей компании Tesla и в использовании 875 тыс. долларов, которые компания Tesla заплатила ему за работу над дизай­ном, на создание конкурирующей компании. (Судебное дело заверши­лось решением в пользу Фискера.)

Изначально в компании Tesla собирались создать гибридный автомо­биль, как это сделал Фискер, с газовым двигателем, который переза­ряжал бы основной аккумулятор. Запас хода составил бы 50—80 миль

(примерно 80—130 км) после подзарядки, а затем автовладелец мог бы пользоваться газозаправочными станциями, которые встречаются на каждом шагу, до полной зарядки аккумулятора, чтобы не беспоко­иться об ограничении дальности поездки. Специалисты Tesla создали прототип гибридного автомобиля и подготовили технико-экономиче­ское обоснование. В результате они пришли к выводу, что гибридный автомобиль представляет собой слишком большой компромисс. «Цена такого автомобиля была бы высокой, а эксплуатационные качества ни­же, чем у электромобиля, — отметил Джей-Би Штробель. — Кроме того, нам потребовалось бы собрать команду, которая конкурировала бы с тем, что очень хорошо умеют все мировые автопроизводители. К тому же мы предали бы наши собственные убеждения, например на­шу веру в силовую электронику и в возможность совершенствования батарей. И мы решили, что пойдем до конца к нашей цели, не огляды­ваясь назад». После этого заключения злость на Фискера у Штробе- ля и его коллег поубавилась. Они решили, что в итоге Фискер сделает провальный автомобиль — и так ему и надо.

Любому крупному автопроизводителю потребовался бы один милли­ард долларов и тысячи рабочих, чтобы создать новый автомобиль и вы­вести его на рынок. У компании Tesla и в помине не было подобных ре­сурсов, когда она выпустила электромобиль Model S. По словам Ллой­да, изначально Tesla планировала выпуск примерно 10 тысяч седанов Model S в год с бюджетом примерно в 130 млн долларов на достиже­ние этой цели, включая проектирование автомобиля и приобретение оборудования для крупносерийного производства, необходимого для штамповки кузовных деталей. «Один из принципов, на котором твердо настаивал Илон, — делать все, что только возможно, силами компа­нии», — отмечал Ллойд. Нехватку средств на исследования и разра­ботки компания Tesla компенсировала тем, что нанимала блестящих специалистов, во всех отношениях превосходивших сторонних подряд­чиков, на которых полагались остальные автопроизводители. «Наша мантра гласила, что один первоклассный инженер заменяет трех по­средственных», — вспоминал Ллойд.

Маленькая команда инженеров компании Tesla принялась за рабо­ту над Model S. Для начала они посетили салон Mercedes и провели тест-драйв четырехдверного купе CLS-класса и седана Е-класса. Обе модели базировались на одинаковом шасси, и специалисты Tesla изучи­ли каждый сантиметр обоих автомобилей, анализируя, что им нравится, а что нет. В итоге они отдали предпочтение дизайну CLS-класса и взяли его за отправную точку своей работы над Model S.

Инженеры Tesla приобрели автомобиль CLS-класса и разобрали его на части. Они изменили форму объемной прямоугольной батареи из модели Roadster, сделав ее плоской. Они вырезали днище в подопыт­ном автомобиле и установили туда батарею. Электронику, связываю­щую воедино всю систему, разместили в багажнике. Интерьер салона пришлось заменить, чтобы вернуть автомобилю прежний презента­бельный вид. За три месяца работы команда специалистов Tesla фак­тически создала электронный Mercedes CLS. Компания Tesla использо­вала этот автомобиль, чтобы добиться расположения инвесторов и по­тенциальных партнеров, таких как автомобилестроительный концерн Daimler, который в конце концов обратился к Tesla за силовыми агрега­тами для своих моделей. Время от времени команда Tesla проводила за­езды на этом автомобиле по общественным дорогам. Он весил больше, чем Roadster, но был достаточно скоростным и имел запас хода около 120 миль (примерно 193 км). Чтобы не привлекать излишнего внима­ния к этим автопрогулкам с элементами тест-драйва, инженерам Tesla пришлось приварить обратно выхлопные трубы, чтобы автомобиль вы­глядел как любой другой CLS.

Вот тогда, летом 2008 года, к команде Tesla и присоединился име­нитый дизайнер и заядлый автолюбитель Франц фон Хольцхаузен. Он должен был исправить все то, что натворил Фискер, и, если получится, превратить Model S в культовый продукт^[39]

Хольцхаузен вырос в небольшом городке в штате Коннектикут. Его отец занимался дизайном и маркетингом потребительских товаров, и домашний подвал, в котором всегда было полно фломастеров, бу­маги разных видов и других материалов, для Хольцхаузена стал по­лем для развития воображения. Когда Хольцхаузен стал старше, он увлекся автомобилями. Однажды зимой он вместе с другом разобрал двигатель багги, а затем вновь его собрал. Поля его школьных те­традей всегда были изрисованы автомобилями, а стены его спаль­ни — увешаны изображениями автомобилей. Выбирая профессию, Хольцхаузен решил пойти по стопам отца и поступил на курс про­мышленного дизайна в Сиракузский университет¹. А потом во время стажировки он услышал от случайного знакомого, тоже дизайнера, о лос-анджелесской школе дизайна Art Center. «Этот парень расска­зал мне об автомобильном дизайне и этом колледже в Лос-Андже­лесе, и меня это очень заинтересовало, — рассказывал Хольцхау­зен. — Я отучился в Сиракузах два года, а затем решил перевестись в Калифорнию».

Переезд в Лос-Анджелес дал старт его долгой и легендарной карьере автомобильного дизайнера. Хольцхаузен проходил стажировку в штате Мичиган в компании Ford и в Европе в концерне Volkswagen, где он на­чал постигать тонкости дизайнерской профессии. По окончании учебы в 1992 году он пришел работать в Volkswagen над самым интересным и волнующим проектом, который только можно себе представить, — созданием сверхсекретной модели New Beetle. «Это было по-настоя-

как Маск утверждает, что это была, скорее, должность главного исполнительного ди­ректора. «Мы много говорили с Илоном о том, смогу ли я стать генеральным директо­ром Tesla; как-то раз, когда я приехал к нему в офис, он даже устроил мне вечеринку с сюрпризом», — рассказывал Фаделл. Слухи об этом дошли до Стива Джобса, и тот использовал все свое обаяние, чтобы удержать Фаделла. «Какое-то время он был очень мил со мной», — вспоминал Фаделл. Через пару лет Фаделл ушел из Apple и ос­новал Nest — компанию по производству смартфонов, которую в 2014 году приобрела корпорация Google.

¹ Сиракузский Университет (Syracuse University) находится в штате Нью-Йорк в городе Сиракузы (Syracuse) к северу от города Нью-Йорк. — Прим, издателя.

тему волшебное время, — вспоминал Хольцхаузен, — всего 50 чело­век в мире знали, что мы работаем над этим проектом». Хольцхаузену представилась возможность поработать над экстерьером и интерьером этого автомобиля, включая фирменную вазу для цветов ^[40]. В 1997 го­ду автоконцерн Volkswagen выпустил New Beetle, и Хольцхаузен сам увидел, как дизайн автомобиля очаровал широкую публику и изменил отношение людей к компании Volkswagen, переживавшей чрезвычай­но низкий уровень продаж в Штатах. «Это ознаменовало возрождение бренда VW и вновь перевело дизайн в число его преимуществ», — от­мечал Хольцхаузен.

В немецком автоконцерне Хольцхаузен проработал восемь лет, за которые он поднялся по карьерной лестнице и безнадежно влюбился в автомобильную культуру Южной Калифорнии. В Лос-Анджелесе обо­жают автомобили, а климат позволяет иметь там самые разные моде­ли — от кабриолетов до фургончиков для перевозки досок для серфин­га. Практически у всех крупных автопроизводителей есть дизайн-студии в Лос-Анджелесе. Это позволило Хольцхаузену уйти из VW и возгла­вить калифорнийскую студию концерна General Motors, а затем стать шеф-дизайнером калифорнийской студии фирмы Mazda.

В GM Хольцхаузен понял, насколько неприятной может быть работа

в крупной автомобильной компании. Ни одна из моделей, которые за­

пускались в серийное производство, не нравилась ему по-настоящему, а как-то повлиять на корпоративную культуру казалось просто невоз­можным. Он был одним из тысячи дизайнеров, и когда их разбивали на команды для работы над конкретными проектами, это происходило случайным образом, без учета предпочтений самих дизайнеров. «Это полностью демотивировало меня, — рассказывал Хольцхаузен. — Я знал, что не хочу умереть там». Компания Mazda, напротив, была рада помощи. Хольцхаузен и его команда в Лос-Анджелесе приложи­ли руку к каждому автомобилю в североамериканской линейке моделей и создали ряд концепт-каров, изменивших подход компании к дизайну.

Украшавшую переднюю панель классического Beetle. — Прим. пер.

Как сказал Хольцхаузен: «Благодаря нам „Zoom-Zoom"¹ снова стал автомобилем по форме и содержанию».

Хольцхаузен начал работу над проектом по преобразованию автомо­билей Mazda в более экологичные за счет замены материалов, исполь­зовавшихся для отделки салона, а также замены типа топлива. Когда он создал концептуальный автомобиль, работающий на топливе на основе этилового спирта, кто-то из друзей рассказал ему, что компании Tesla нужен главный дизайнер. Целый месяц Хольцхаузен и помощница Ма­ска Мэри Бет Браун не могли созвониться, чтобы поговорить о должно­сти, и оставляли друг другу голосовые сообщения; но, наконец, Хольц­хаузен встретился с Маском в главном офисе компании SpaceX.

Маск сразу же понял, что этот непринужденный модный парень с его независимым и творческим подходом может стать ценным дополнени­ем команды Tesla, и с жаром принялся склонять его на свою сторону. Они побывали на заводе SpaceX в Хоторне и в офисе компании Tesla в Кремниевой долине. Хаос, царивший в обоих местах, был явным при­знаком стартапа. Маск подключил все свое обаяние и соблазнил Хольц- хаузена возможностью самому решать, как будет выглядеть будущее автомобильной отрасли, ради которой стоило променять стабильную высокооплачиваемую работу у именитого автопроизводителя на шанс, который выпадает раз в жизни. «Мы с Илоном отправились прокатить­ся на Roadster, и все провожали этот электромобиль взглядом, — рас­сказал Хольцхаузен. — Я понимал, что могу еще десять лет комфортно и спокойно проработать в компании Mazda, а могу одним махом изме­нить свою жизнь, поверив в идею Маска. За плечами у компании Tesla не было ни истории, ни опыта. Была только вера в то, что они могут изменить мир. Кто бы не захотел в этом поучаствовать?»

Конечно, Хольцхаузен прекрасно осознавал, с какими рисками со­пряжен переход в стартап, но он даже не догадывался, насколько близ­ка была к банкротству компания Tesla, когда он начал там работать в августе 2008 года. Маск уговорил Хольцхаузена уйти со стабильной ¹

работы навстречу неизвестности. Однако во многих отношениях именно этого и хотел Хольцхаузен на том этапе своей карьеры. Tesla скорее на­поминала не автомобильную компанию, а группу единомышленников, трудившихся над большой идеей. «Для меня это было очень волнующее ощущение, — признавался Хольцхаузен. — Все равно что снова за­сесть в гараже и делать крутые тачки». Строгие деловые костюмы оста­лись в прошлом, так же как и ветераны автопрома, уставшие и поте­рявшие хватку от слишком долгой работы в отрасли. Вместо них Хольц­хаузен увидел настоящих энтузиастов, которые не задумывались о том, что их желания находятся на грани возможного. Присутствие Маска до­бавляло энергии и давало Хольцхаузену уверенность, что в итоге Tesla сможет обойти гораздо более крупных конкурентов. «Мысли Илона всегда опережали настоящий момент, — говорит Хольцхаузен. — Бы­ло очевидно, что он на шаг или на три впереди всех остальных и на сто процентов погружен в то, что мы делаем».

Хольцхаузен изучил наброски дизайна Model S и глиняную модель, оставшиеся от Фискера, и они его совсем не впечатлили. «Это был про­вал, — рассказывал он. — Для меня было очевидно, что люди, сделав­шие такое, были абсолютными новичками». Маск чувствовал пример­но то же и попытался сформулировать, что он хочет получить. Описа­ние было довольно расплывчатым, но его хватило, чтобы Хольцхаузен понял концепцию Маска и решил, что сможет воплотить ее в жизнь. «Я сказал: „Начнем сначала. Возьмемся за работу вместе и сделаем ее так, что все упадут“». В целях экономии дизайнерская студия Tesla рас­положилась внутри завода SpaceX. Десяток дизайнеров, составивших команду Хольцхаузена, заняли один угол и отгородились тентом, чтобы создать некую секретность вокруг своей работы. В традициях многих сотрудников Маска Хольцхаузену пришлось самостоятельно оборудо­вать свой офис. Он совершил визит в IKEA, где приобрел несколько столов, а затем посетил канцелярский магазин, чтобы купить бумагу и пишущие принадлежности.

В то время как Хольцхаузен начал делать первые наброски дизайна Model S, инженеры компании Tesla приступили к разработке проекта

по созданию еще одной электрической модели CLS. Они полностью ра­зобрали автомобиль до основания, сняли кузов, а затем удлинили ко­лесную базу на четыре дюйма (примерно 10 см), чтобы она отвечала не­которым техническим характеристикам более ранней версии Model S. Работа над Model S пошла очень быстро. Примерно через три месяца Хольцхаузен на 95% сделал то, что сегодня воплотилось во внешнем облике Model S, и инженеры приступили к конструированию кузова.

В ходе проекта Хольцхаузен и Маск общались каждый день. Их сто­лы стояли недалеко друг от друга, и между ними возникло настоящее взаимопонимание. Маск заявил, что хочет получить эстетику Aston Martin и Porsche — и кое-что сверх того. Например, он настаивал, что­бы вместимость салона составляла не менее семи человек. «В пору бы­ло воскликнуть: „Черт возьми! Как это возможно в седане!“ — вспоми­нал Хольцхаузен. — Но я его понимал. У него было пятеро детей, и он хотел семейный автомобиль. Он знал, что другие люди тоже сталкива­ются с этой проблемой».

Большой сенсорный дисплей стал еще одним манифестом Маска. Интернет-планшету iPad еще только предстояло появиться. Интерак­тивные табло вроде тех, что встречались в аэропортах, по большей части были ужасными, как и терминалы самообслуживания. Но уже появился iPhone с его сенсорным управлением, и для Маска этого хва­тило, чтобы понять: за подобными технологиями ближайшее будущее. Он хотел создать гигантский iPhone, через который можно было бы управлять большинством функций автомобиля. Подбирая правильный размер дисплея, Маск и Хольцхаузен забирались в макет автомобиля и вертели лэптопы разных размеров так и сяк, чтобы понять, какой смо­трится лучше. В итоге они остановились на вертикальном 17-дюймовом экране. Этот дисплей позволяет управлять любыми функциями авто­мобиля, и только открывать «бардачок» и включать аварийный сигнал нужно обычными кнопками — так гласит закон.

Вес аккумуляторной батареи под днищем электромобиля был весь­ма значительным, поэтому Маск, дизайнеры и инженеры старались уменьшить вес других частей Model S. Чтобы решить проблему, Маск решил сделать кузов Model S из легкого алюминия, а не из стали. «Часть кузова, не содержащая батарею, должна быть легче, чем ана­логичная часть кузова у автомобилей с бензиновым двигателем; оче­видным решением было сделать ее из алюминия, — отмечал Маск. — А главное, если бы мы не сделали машину из алюминия, она бы попро­сту никуда не годилась».

Формулировка Маска «очевидное решение» во многом объясняет его образ действий. Да, автомобиль должен быть легким; да, алюми­ний мог бы стать решением проблемы. Но в то время у автопроизво­дителей в Северной Америке практически не было опыта производства алюминиевых кузовных комплектующих. При обработке под высоким давлением алюминий имеет свойство рваться. На нем также появля­ются деформации, похожие на растяжки на человеческой коже, ко­торые затрудняют ровное нанесение краски. «В Европе имелись не­сколько моделей „ягуаров“ и одна модель „ауди“, сделанные из алюми­ния, но они составляли менее пяти процентов рынка, — рассказывал Маск. — В Северной Америке не было ничего подобного. Лишь недав­но появилась модель „форд“ F-150, выполненная преимущественно из алюминия. До этого наш автомобиль являлся единственным». Внутри компании Tesla периодически предпринимались попытки отговорить Маска от идеи делать кузов из алюминия, но он оставался непоколе­бим и считал этот вариант единственным рациональным решением. Дело было за специалистами Tesla, от которых требовалось наладить производство из алюминия. «Мы знали, что это возможно, — отмечал Маск. — Вопрос заключался только в том, сколько времени и сил нам для этого понадобится».

Реализация практически всех главных особенностей дизайна Model S сопровождалась похожими трудностями. «Когда впервые речь зашла о сенсорном дисплее, наши ребята пришли ко мне со словами: „У по­ставщиков автопроизводителей нет ничего подобного", — рассказывал Маск. — На что я им ответил: „Конечно. Это потому что ничего подоб­ного никогда раньше не засовывали в чертов автомобиль"». Маск знал, что у производителей компьютерной техники огромный опыт по выпу-

ску 17-дюймовых мониторов для лэптопов, а потому он ожидал, что для них не составит особого труда быстро сделать дисплей для Model S. «Лэптопы отличаются достаточной прочностью, — считал Маск, — их можно уронить или оставить на солнцепеке, и они все равно должны работать». Побеседовав с производителями лэптопов, инженеры Tesla пришли к выводу, что температурный режим и вибрационная нагруз­ка, которым должны соответствовать компьютеры, не дотягивают до стандартов автомобильной отрасли. Поставщик компании Tesla из Азии также продолжал отсылать автопроизводителя к своему автомобильно­му подразделению, а не к компьютерному. Маск начал более глубоко изучать ситуацию и обнаружил, что просто никогда раньше мониторы лэптопов не тестировались в более жестком режиме, отвечающем тре­бованиям автомобильной индустрии, с большими перепадами темпе­ратур. Когда в Tesla провели необходимые испытания, оказалось, что электроника отлично работала. Компания Tesla также начала тесно со­трудничать с азиатскими производителями, чтобы усовершенствовать их тогда еще несовершенные технологии сенсорного управления и най­ти способы спрятать проводку, необходимую для сенсорного управле­ния, за дисплеем. «Я уверен, что мы первыми в мире сделали 17-дюй­мовый сенсорный дисплей, — рассказывал Маск. — Ни у одного про­изводителя компьютеров или Apple такого еще не было».

Специалисты Tesla были готовы к любым экспериментам, не вписы­вающимся в стандарты автопрома, но даже они не могли безоговороч­но следовать концепции Маска. «Они хотели поставить чертов пере­ключатель или кнопку для включения фар, — рассказывал Маск. — На кой нам сдался этот переключатель? Если темно, включите фары». Следующим камнем преткновения стали дверные ручки. Маск и Хольцхаузен изучали предварительные проекты дизайна, на которых дверные ручки еще не были нарисованы, и им очень понравилось, как опрятно автомобиль выглядит без них. Они решили, что ручки должны появляться только тогда, когда водителю или пассажирам нужно сесть в машину. Инженерам сразу же стало ясно, что это обернется для них большой технической проблемой, и они полностью проигнорировали данное пожелание в одном из опытных образцов электромобиля — к огромному неудовольствию Маска и Хольцхаузена. «В этом опытном образце дверные ручки поворачивались вместо того, чтобы выезжать из корпуса, — рассказывал Хольцхаузен. — Я был невероятно рас­строен, а Илон сказал: „Какого черта это сделано по-другому? Мы так делать не будем"».

Для ускорения процесса создания Model S технические специалисты трудились в две смены: одна группа инженеров работала днем, а в де­вять вечера приходила вторая группа, которая работала всю ночь. Обе группы ютились под тентом площадью три тысячи квадратных футов (примерно 280 м²), установленном на территории завода SpaceX. Их рабочее пространство больше напоминало банкетную зону на свадеб­ном торжестве под открытом небом. «Парни из SpaceX были на удив­ление сдержанны, они не пытались подглядывать и не задавали вопро­сов», — вспоминал Али Явидан, один из главных технических специ­алистов. Когда Хольцхаузен предоставил спецификацию, инженеры создали опытный образец кузова электромобиля. Каждую пятницу они выставляли то, что сделали за неделю, во двор за заводом, где Маск ос­матривал и критиковал их работу. Для испытаний кузова машину на­гружали балластом, имитирующим вес пяти человек, и гоняли вокруг завода, пока она не перегревалась или не ломалась.

Чем больше Хольцхаузен узнавал о плачевном финансовом состоя­нии компании, тем больше ему хотелось, чтобы широкая публика увиде­ла Model S. «Ситуация была очень нестабильной, мир мог так и не уви­деть результатов нашей работы», — рассказывал он. Долгожданный момент настал в марте 2009 года — спустя всего шесть месяцев после того, как Хольцхаузен присоединился к команде разработчиков, — ког­да компания Tesla торжественно презентовала Model S на мероприятии для прессы, которое проходило на территории завода SpaceX.

Среди ракетных двигателей и кусков алюминия компания Tesla пока­зала серый седан Model S. Издалека представленная модель выглядела роскошно и благородно. В отчетах прессы после мероприятия электро­мобиль описывали как дитя любви Aston Martin и Maserati. На самом

же деле части седана едва держались вместе. Он все еще был сделан на основе Mercedes CLS, хотя ни один из журналистов об этом не знал, и некоторые панели кузова и капот крепились к раме при помощи обычных магнитов. «Крышка капота держалась на честном слове, — рассказывал Брюс Лик, владелец компании Tesla, приглашенный к уча­стию в мероприятии. — Она даже не была толком закреплена. Ее устанавливали и пытались выровнять, чтобы все выглядело как надо, но затем кто-то облокачивался на нее, и она снова съезжала в сторо­ну. Все это напоминало эпизоде человеком за ширмой из „Волшебника страны Оз“». За пару дней до презентации несколько инженеров Tesla провели тест-драйв электромобиля, чтобы знать, как долго он сможет проехать до полного перегрева. Испытание прошло не совсем гладко, но произвело впечатление, нужное Маску. Оно напомнило аудитории, что у Tesla есть вполне реалистичный план сделать электромобили мас­совыми и что ее машины гораздо амбициознее, чем любые проекты ав­топроизводителей-гигантов вроде GM и Nissan — как в инженерном плане, так и с точки зрения масштабов замысла.

Суровая действительность за красивой картинкой презентации за­ключалась в том, что шансы компании Tesla превратить выставочный образец Model S в серийный автомобиль стремились к нулю. Компания обладала техническими знаниями и горячим желанием выполнить эту работу. Ей просто не хватало денег — или завода, на котором можно было бы выпускать автомобили с конвейера тысячами. Для полного цикла производства автомобиля требовались вырубные прессы, кото­рые режут листы алюминия на части, соответствующие по размеру две­рям, крышке капота и панелям кузова. Необходимы были штамповоч­ные машины и металлические штампы, при помощи которых заготов­кам из алюминия придается требуемая форма. Кроме того, нужны были десятки роботов для сборки электромобилей, компьютеризированные фрезерные станки для точной работы по металлу, оборудование для по­краски и еще куча оборудования для тестовых испытаний. То есть инве­стиции в объеме сотен миллионов долларов. А еще Маску пришлось бы нанять тысячи работников.

Как и в случае со SpaceX, Маск хотел бы, насколько это возмож­но, собирать машины внутри компании, но высокий уровень затрат ограничивал возможности Tesla. «Изначально план состоял в том, что мы будем делать финальную сборку сами», — рассказывал Диармайд О’Коннелл, вице-президент по развитию бизнеса Tesla. Планирова­лось, что партнеры компании будут производить штамповку деталей кузова, сварку, покраску и отправлять заготовки в компанию Tesla, где рабочие будут выполнять окончательную сборку электромобиля. Для этого компания предложила построить завод сначала в Альбукерке, в штате Нью-Мексико, а затем в Сан-Хосе, в Калифорнии, но позд­нее отказалась от обоих вариантов — к немалому разочарованию му­ниципальных властей упомянутых городов. Все наблюдали за тем, как нерешительно и сумбурно действует Tesla в вопросе выбора места для завода. Это отнюдь не способствовало росту уверенности в том, что компания сможет выпустить второй автомобиль, и вызвало в прессе такой же шквал негатива, какой сопровождал затянувшийся процесс выпуска модели Roadster.

О’Коннелл пришел в Tesla в 2006 году, чтобы помочь разобраться с некоторыми финансовыми и производственными вопросами. Он вы­рос недалеко от Бостона в ирландской семье среднего достатка и полу­чил степень бакалавра в Дартмутском колледже¹. После этого О’Кон­нелл учился в Виргинском университете^[41], который окончил со степенью магистра международной политики, а затем в Северо-Западном уни­верситете, где получил MBA школы менеджмента Kellogg^[42]. Он хотел изучать Советский Союз, его экономическую и международную поли­тику, чем он и занимался в Виргинском университете. «Однако потом, в 1988—1989 гг., Советский Союз начал разваливаться, что означало,

ни много ни мало, проблему с предметом изучения, — рассказывал О’Коннелл. — Я уже думал, что уйду в чистую науку... или разведку» И вот тогда в карьере О’Коннелла случился крутой поворот: он занял­ся бизнесом и стал консультантом по вопросам управления в McCann Erickson Worldwide, Young and Rubicam и Accenture, а также консуль­тировал такие компании, как Coca Cola и AT&T.

Еще более кардинальные изменения в карьере О’Коннелла прои­зошли в 2001 году, когда самолеты протаранили башни-близнецы Всемирного торгового центра в Нью-Йорке. После этих террористических атак О’Коннелл, как и многие, решил служить Соединенным Шта­там — в любой должности. Так как ему исполнилось почти 40 лет, шан­са встать под ружье у него не было, и он стал искать работу в области обеспечения национальной безопасности. О’Коннелл безрезультатно обивал пороги вашингтонских офисов, пока не встретился с Линколь­ном Блумфилдом, помощником госсекретаря США по военно-полити­ческим вопросам. Блумфилду нужен был специалист, который помог бы расставить приоритеты в задачах на Ближнем Востоке и правильно распределить их между компетентными людьми, и он решил, что опыт О’Коннелла в сфере управленческого консалтинга подходит для этой должности. Как начальник штаба Блумфилда, О’Коннелл отвечал за целый ряд сложных вопросов — от торговых переговоров до органи­зации посольства в Багдаде. Получив допуск к секретной информации, О’Коннелл стал ежедневно читать разведывательные и военные от­четы о ходе операций в Ираке и Афганистане. «Каждое утро в шесть часов первое, что попадало на мой стол, — это отчет за прошедшие сутки, включая информацию об убитых и причинах смерти, — расска­зывал О'Коннелл. — Меня не покидала мысль: „Это безумие. Зачем мы там?" Речь шла не только об Ираке, но о ситуации в целом. В чем причина того, что мы настолько заинтересованы в этой части мира?" Ответ, к которому пришел О'Коннелл, мало кого удивил бы нефть.

Дата добавления: 2015-11-04