Матрица Чёрчмена — Шейнблата, приведенная на рис. 15.1, может быть преобразована в матрицу, изображенную на рис. 15.2. В состоянии А'В' (состояние разделенных функций) исследователю приписывается логико-аналитический (ЛА) познавательный стиль, а руководителю — интуитивно-синтетический (ИС) стиль. В других состояниях либо руководитель, либо исследователь, либо они оба изменяются таким образом, чтобы адаптировать свой стиль к стилю противоположной стороны. Вследствие этого в состоянии убеждения (А'В) исследователь приобретает склонность к ИС-стилю и обладает уже комбинированным стилем ЛА/ИС, в то время как в состоянии коммуникации (АВ') для руководителя характерен стиль ИС/ЛА, который показывает появление склонности и к ЛА-стилю наряду с изначально присущей склонностью к ИС-стилю. В. состоянии взаимопонимания исследователь и руководитель имеют идентичные стили (ЛА/ИС и ИС/ЛА). Хотя данные обозначения весьма ясны и лаконичны, возникает очевидный вопрос относительно способности одного участника процесса реализации проекта подавить более слабый стиль другого участника [13]. Данный вопрос, конечно, относится к числу основных вопросов, возникающих на этапе реализации проекта.
Рис. 15.2. Матрица реализации, учитывающая познавательные стили [13]. (Используется с разрешения.)
Мак-Кенни и Кин выдвинули гипотезу, которую впоследствии подтвердили экспериментально, относительно того, что познавательные стили можно классифицировать по двум измерениям. Эти измерения зависят от требований, налагаемых имеющейся информацией или побудительными мотивами, такими, как “сбор информации” или “оценка информации”. По участию в сборе информации индивидуумов можно охарактеризовать как “прецептивных” или “рецептивных”, в то время как по оцениванию информации их можно разделить на “систематизирующих” и “интуитивных”. Тогда в соответствии с данной конкретной классификацией познавательные стили можно изобразить четырьмя квадрантами на плоскости в двух ортогональных координатах. Тип личности индивидуума может совпасть с любым из этих четырех квадрантов или их комбинаций. Авторы исследования построили и проверили свою модель. Они выделили задачи и классы задач, характерные для каждого стиля. Было сделано заключение относительно того, что люди, обладающие разными познавательными стилями, решают задачи, используя различные подходы [14]. Такие выводы согласуются с исследованиями, описанными выше, где индивидуумы классифицировались по ЛА — ИС-стилям. Совершенно очевидно, что разные подходы к проблеме приводят и к различным стратегиям реализации. Таким образом, упоминание о данном исследовании здесь вполне уместно.
В другой работе показано, как свойства личности, определяющие ее познавательные стили, влияют на стратегии, используемые при выполнении решений на практике. Авторы выделяют четыре типа личности (по Юнгу) [15]:
1) ощущение — мышление,
2) ощущение — эмоция,
3) интуиция — мышление,
4) интуиция — эмоция.
Они отмечают, что с помощью этих типов описывают не только модели принятия решений, но также и “различные формы организационного проектирования” и “различные формы науки” [16].
Как уже было показано, познавательные стили оказывают сильное влияние на разработку информационных систем организационного управления и, таким образом, влияют на их реализацию [17]. Автор участвует в исследовании, направленном на выявление взаимосвязи между типом личности и теми путями, которыми индивидуум использует информацию при принятии решения и определяет функцию принадлежности размытому множеству типов [18]. (Пояснения данных терминов читатель может найти в гл. 9 и 17.)
Р. Доктор исследует взаимосвязь между типом задач (аналитически-вербальным в сравнении с интуитивно-пространственным) и умственными усилиями, затрачиваемыми индивидуумом на их решение. Результаты этого исследования подтверждают выводы Мак-Кенни и Кина о том, что познавательные характеристики каждого данного индивидуума наилучшим образом подходят для решения различных компонентов задачи. Следовательно, для того, чтобы “охватить все познавательные компоненты задач”, организации требуется два типа лиц: ученые-аналитики и руководители-исполнители. Такой вывод действителен и в случае, когда процессом реализации занята целая группа специалистов [19].
Хайсменс напоминает нам о необходимости учета этапа реализации системы уже на стадии проектирования последней, т.е. к процессу реализации следует относиться как к неотъемлемой части процесса проектирования. Для этого требуется, чтобы проектировщик был осведомлен как о технических, так и о психологических ограничениях, которые могут воспрепятствовать эффективному внедрению разработки. Через всю книгу мы пытались провести ту мысль, что проектировщик систем должен обладать и эвристическим, и аналитическим познавательными стилями [20]. Тот факт, что эти два стиля должны быть “повенчаны”, даже не нуждается в объяснении. Гораздо труднее представить себе, что они должны существовать в одном индивидууме.
В предыдущих главах мы указывали на то, что аналитический метод и научная парадигма мало подходят для изучения “неделимых целых” образований. Методы исследования мягких систем и системная парадигма в большей степени основаны на интуитивно-синтетическом процессе мышления, описанном выше. Наша критика метода постепенного улучшения систем (гл.1) и отдельных улучшений (гл.13) также основана на этом. Проблема реализации проекта есть проблема достижения нужной взаимосвязи между двумя стилями (аналитическим и эвристическим), так как оба они необходимы для получения результата. Такая комбинация, возможно, даже ближе к реальности, чем мы думаем. Об этом свидетельствует новая концепция теории организаций, названная “ситуационным нормативизмом”, которая является по существу синтезом “аналитического и эвристического знания” о ситуации, в которой следует принять решение [21].
Взаимопонимание как общепризнанная основа для осуществления изменений
Достижение состояния взаимопонимания применительно к матрице реализации можно также рассматривать как переход к более совершенной и полной модели организации.
Следуя Вольмеру, мы можем сравнить состояние “разделенные функции” с “бюрократической” моделью организации, в соответствии с которой имеется четкое распределение обязанностей и ответственности каждого члена организации [22]. Члены организации содействуют достижению целей организации, естественным образом выполняя свои обязанности и неся возложенную на них ответственность. Условие выполнения определенной работы эквивалентно условию проявления ответственности. В данной модели проблем, связанных с реализацией, вообще не возникает.
Модель организации, построенная с учетом человеческих отношений, дает возможность отобразить имеющееся сопротивление реализации проекта, чего не учитывает бюрократическая модель, несмотря на четкое описание работ и правил их выполнения. Модель человеческих отношений можно соотнести с состоянием коммуникации в матрице Чёрчмена — Шейнблата. В рамках данной модели предполагается, что мотивация к реализации является функцией индивидуума и социальной группы, к которой он принадлежит. Следовательно, ключевой фактор при получении результатов состоит во влиянии на нормы и эталоны группы и в установлении каналов коммуникации между исполнителями и ЛПР, между исследователями и ЛПР.
С состоянием убеждения связан процесс, с помощью которого ученый стремится оказать влияние на руководителя и преодолеть психологический барьер последнего к внесению изменений.
Сами по себе ни состояние с разделенными функциями, ни состояние убеждения, ни состояние коммуникации не представляют собой полные модели, адекватные реальности. Фактически они не являются и взаимоисключающими. Коммуникация и убеждение — это всего лишь шаги в процессе движения к взаимопониманию [23]. Цель взаимопонимания состоит в “достижении признания обществом того факта... что разделение функций исследователя и руководителя в современной бюрократической корпорации может быть преодолено лишь путем признания необходимости тесного контакта исследователя и руководителя” [24].
Что же мы реально подразумеваем под возведением общественного признания в ранг специфического общественного института? Когда в жизнь входят новые методы или процессы, они уничтожают старые методы и процессы и нарушают тем самым имеющуюся стабильность и существующее положение дел. Новый уровень стабильности будет установлен лишь тогда, когда новые методы станут общепризнанными и органически войдут в жизнь. Такой процесс адаптации существен для стадии реализации (см. пример, приведенный в конце данной главы).
Осуществление организационных изменений
Проблему реализации особенно уместно рассмотреть в связи с осуществлением организационных изменений.
Левит выделяет четыре важных параметра организации:
1. Параметр задачи, который отражает различные виды работ, подлежащих выполнению организациями.
2. Технологический (технический) параметр, связанный сметодами и инструментами, используемыми организациями.
3. Структурный параметр, имеющий отношение к системам коммуникации, системам власти, распределения работ и т.д.
4. Человеческий параметр, непосредственно связанный с членами организаций [25].
В зависимости от того, какой из вышеупомянутых параметров подвержен влиянию перемен, можно рассматривать по меньшей мере три типа подходов к осуществлению организационных изменений: технологический, структурный и “человеческий”.
Технологический подход призван воздействовать на параметры задач и на технологические параметры. Тейлор является одним из первых сторонников применения данного подхода. Его идеи воплощены в настоящее время в таких областях, как промышленная технология, промышленная психология, управление производством и т.д. Стимулирование широкого распространения современной технологии (рассматривается ниже в данной главе) относится к сфере технологических подходов к организационным изменениям.
Несомненно, что изменения в организационных проектах, связанные с изменениями одного из параметров, влияют и на другие параметры. Например, внедрение ЭВМ, систем автоматического управления и модернизация производственных процессов оказывают воздействие не только на круг решаемых задач, но и на структуру организации, и на человеческие параметры. Хотя и очевидно влияние параметров друг на друга, направление их “причинных взаимосвязей” еще не понято до конца. В результате разработчики нововведений в организационной сфере вынуждены иметь дело с непредсказуемыми и даже с нежелательными результатами.
Технологический подход к проведению организационных изменений является наименее распространенным. Здесь прежде всего следует отметить игнорирование им человеческого фактора. Этот подход не учитывает “человеческие и социальные проблемы, связанные с влиянием автоматизации... Зачастую он крайне фантастичен в концептуальном и неутешителен в практическом отношении” [26]. Левит, возможно, счел бы эту критику несправедливой: “Сопротивление лучшему по сравнению с имеющимся решению доказывает лишь недостаточность образования тех, кто оказывает это сопротивление. Такое противодействие определенно не является признаком того, что имеющееся решение лучше оптимального” [27].
Планирование организационных изменений с помощью тех-нологического подхода порождает наиболее серьезные проблемы реализации.
Структурный подход воздействует на форму организации путем придания особого веса таким ее элементам, как взаимосвязь выполняемых ею работ, пути реализации решений руководства, размещение органов принятия решений и т.п. [28,29]. Различные формы централизации и децентрализации можно распределить здесь по категориям. Одно из самых удачных последних нововведений в области проектирования организаций —- концепция управления разработкой проекта, согласно которой горизонтальная иерархия накладывается на обычно имеющуюся иерархию вертикальную.
“Управление разработкой проекта” можно определить как структурный подход к проведению организационных изменений. Он с успехом был применен в авиационной промышленности. Использование же данной концепции в социальной области вызывает некоторые сомнения [30].
“Человеческий подход” направлен на реализацию изменений путем воздействия на параметры личности. Весь спектр бихевиористских наук связан с этим подходом. Среди последних методов, получивших практическое использование, можно отметить метод тренировки чувствительности, дельфийский метод, метод формирования управленческой сети и метод организационного усовершенствования.
Метод тренировки чувствительности рассматривает группу индивидуумов как основное орудие осуществления изменений и направлен на изменение оперативной структуры организации путем стимулирования прямых личных взаимосвязей между ее членами. Индивидуумы стремятся понять себя, проанализировать, как их действия воспринимаются другими, и это является основой возможных изменений [31].
Дельфийский метод (см. гл.17) приводит к согласованному мнению путем обоюдной критики экспертов; устранение разногласий проводится в несколько этапов до тех пор, пока не будет выработано единодушное решение.
Метод формирования управленческой сети является попыткой объединения интересов сотрудников, направленных на решение некоторой общей для них проблемы в единое целое. Такое объединение осуществляется с помощью установления связей между данными элементами организации в целях улучшения компетентности группы сотрудников в целом при решении данной совокупности задач [32].
Метод организационного усовершенствования включает в себя исследования групповых взаимодействий, групповой деятельности, настроений и взаимосвязей, направленные на повышение эффективности деятельности организации. Упор делает на самоанализ участников процесса изменений [33].
Из всех методов, реализующих “человеческий подход”, организационное руководство путем непосредственного участия дает наилучшие возможности для осуществления организационных изменений. Было показано, что личное участие преодолевает сопротивление переменам и стимулирует членов организации к достижению ее целей. Было выяснено, что одним из ключевых моментов успешного проведения организационных изменений является распределение власти, что становится “начальной подцелью, необходимым предшественником созидательных перемен в структуре, технологии, решении задач и их применении на практике” [34]. Распределение власти является предпосылкой любых иных перемен. По этому вопросу см. пример к данной главе, а также работу [35].
Значение информации, передача технологии
При рассмотрении процесса реализации особое внимание следует обратить на процессы передачи информации по каналам связи. Один из таких процессов — так называемый процесс диффузии — связан с первоначальной передачей нововведений от разработчика к пользователю и с дальнейшей передачей, вызванной этими нововведениями технологии (здесь имеется в виду использование нововведений вторичными пользователями, т.е. теми, кто не стремился к реализации данной идеи изначально). Литературу, имеющуюся по процессу диффузии, мы здесь не приводим, так как читателю не составит особого труда найти многочисленные ссылки по данному поводу в списке литературы к данной главе. Что же касается вопроса о передаче технологии, то он пока недостаточно изучен и заслуживает в связи с этим большего внимания.
Рис. 15.3. Модель информационной связанности [36].
Крейтон, Джоли и Деннинг [36] описали элементы модели, отражающей формальные и неформальные факторы, влияющие на передачу технологии. Эта модель (рис. 15.3), названная моделью информационной связанности (Information Linker Model), содержит следующие компоненты:
1. Формальные факторы (процедуры формирования содержимого памяти, индексирования и поиска информации в памяти).
Документирование — процедура определения формата, структуры и языковых средств описания сообщений о нововведениях.
Распределение — процедура определения физических каналов распределения информации.
Организация — процедура определения “структуры власти, природы деловой активности, ресурсов, отношений, бюрократических тенденций и состояния равновесия”, которые приводят к успеху или неудаче процесса передачи технологии.
Выбор организационной структуры процесса разработки проекта — процедура определения “инициатора проекта, исполнителей, руководителей, консультантов и потребителей проекта”.
2. Неформальные факторы (связи и контакты между людьми, персональные мнения и индивидуальные восприятия источника знаний, мнения о других организациях).
Компетентность — характеристика индивидуума как члена организации.
Связанность — это, возможно, самый важный фактор, он относится не к индивидууму, а к “совместным действиям всех людей, вовлеченных в цепь коммуникации” [37].
Правдоподобность источника знаний.
Готовность получателя информации (потребителя) к оказанию ему помощи.
Пути поощрения получателя.
Джоли и Крейтон экспериментально проверили предполагаемые качества их модели и вышеописанный механизм связей на ряде организаций [38].
Не все индивидуумы в социальных системах принимают новшества одновременно. Роджерс и Шумейкер предлагают в данном случае классификацию в соответствии с величиной отрезка времени, в течение которого индивидуум примет нововведение. Так, можно выделить “новаторов (людей, готовых на риск); тех, кто не отвергает в принципе нововведений (беспристрастных людей); категорию лиц, основывающихся на мнении простого большинства (осторожных людей); категорию лиц, основывающихся на мнении подавляющего большинства (скептиков); инертных людей (консерваторов)”. Авторы исследовали социально-экономические характеристики, параметры личности и коммуникационное поведение каждой группы с целью прогнозирования их способностей к восприятию и внедрению новшеств [39].
Следует упомянуть о работе Хэйвлока, который предложил следующую типологию (распределение) ролей в существующих связях: “передатчик” (источник), консультант, наставник, руководитель, новатор, защитник, а также такие звенья связи, как накопитель знаний, интерпретатор и пользователь. Эти роли даны как некие “идеальные типы”. Считается что в совокупности они “охватывают все важнейшие функции, необходимые для установления и поддержания связей между источниками знаний и пользователями, потребителями, клиентами... Указанные роли следует рассматривать совместно, формируя из них непрерывную цепь”, обеспечивающую усвоение информации и, возможно, даже ее использование [40].
Другие параметры
Было обнаружено, что успех стратегий реализации зависит от степени “операционности” целей, т.е. от того, в какой степени “имеются средства проверки факта достижения конкретной частной цели или критерия” [41]. Различия в успешности внедрения в случае частного предприятия и в случае государственной организации связаны с тем, что в первом случае цели могут быть сделаны более операционными, чем во втором [42].
Стар предположил, что состояние взаимопонимания не обязательно должно присутствовать на всех уровнях организации. Он выделяет три проблемных уровня, которые следует учитывать при решении вопроса о полезности взаимопонимания: тактический, стратегический и глобальный. На тактическом уровне уже имеются оформленные правила действий в виде стратегий. На данном уровне попытка достижения взаимопонимания не обязательно дорогостояща и требует много времени. Следовательно, на тактическом уровне подход, основанный на разделенных функциях, возможно, является наилучшим при реализации. На стратегическом уровне, или на уровне среднего руководства, “руководитель испытывает недостаток фактов для оценки деятельности исследователя — его требуется убедить”. На глобальном уровне, или уровне высшего руководства, задачи обычно плохо структурированы и во многом неопределенны [43].
Успех реализации в ряде случаев может зависеть от мотивации, или от типа потребностей, которые вызывают реализацию. Элдерсон различает мотивации, выражающие прямые и косвенные потребности. Среди первых мы находим ситуации, в которых руководитель уже имеет поставленную задачу и ищет ее решение. Сюда же относятся случаи, когда ЛПР, уже зная решение задачи, приглашает консультанта для того, чтобы тот обеспечил сознательное принятие этого решения остальными участниками процесса. Элдерсон называет такие потребности управляющего “поиском решения” и “посредничеством” соответственно. Он замечает, что в действительности не возникает никаких прямых потребностей при исследованиях, выполняемых лишь по долгу службы, в символических целях. Такие исследования были названы “ритуальными” [44]. На возможности реализации неблагоприятно влияет отсутствие убежденности ЛПР в решении существующих задач.
Внедрение технологических новшеств: своевременность
Об осуществлении перемен нужно заботиться своевременно, а об этом часто забывают. Новшество, однако, не будет принято до тех пор, пока социальные, экономические и психологические условия этого не потребуют. Арон доказывает, что “пока продолжается интенсивное развитие экономики, фактически гарантировано принятие технологических усовершенствований, приводящих к увеличению прибыли... Можно легко доказать, что сопротивление технологическим нововведениям в этом случае в большей степени определяется какими-то конъюнктурными деловыми соображениями, а не глубокими причинами, лежащими в основе системы” [45]. “Принятие или отклонение технологических новшеств зависит в большой мере от того, проводятся ли они в то время, когда экономика достаточно статична, когда в ней наблюдается упадок или когда она расширяется” [46].
С социальной и психологической точек зрения человеку трудно идти в ногу с технологическими изменениями. Согласно Моррисону, нововведение “... предвещает изменение в структуре некоторых общественных отношений... Ежедневная рутина, привычки в мышлении, существующая организация, удобства, соглашения, ритуалы, лояльность духа — все это способствует неизменности текущего состояния. Эмоционально мы еще не являемся обществом, предрасположенным к принятию перемен, хотя мы и стараемся систематически развивать те силы, которые должны нас к этому привести. Мы поддерживаем поиски новых путей организации, хотя и пугаемся подчас последствий своей же изобретательности. Мы излишне часто стараемся обезопасить себя путем поддержания отживших стандартов, усилением чисто физических мер безопасности, перекладыванием своих гражданских обязанностей на государство” [47].
Заключение
Естественно, что изменения не принимаются без опасений. Промышленное развитие привело к достаточному изобилию и высокому уровню жизни.. Однако мы можем прямо спросить себя: все ли обстоит так хорошо? Каждый труженик отдален от общества и от прямого результата своего труда. Он во многом бессилен перед решениями, определяющими его конкретные производственные задачи. Промышленное развитие отчасти несет ответственность за тенденцию к урбанизации и за часто неблагоприятные условия жизни в городах. Может ли это быть результатом наших успехов по внедрению технологических усовершенствований? Повинно ли в этом промышленное развитие или нет, но в нас пробудилось сознание необходимости дополнения успехов в области производства успехами в социальной области. Такие успехи привели бы к обратным тенденциям в решении вопросов, связанных с загрязнением окружающей среды, правонарушениями, урбанизацией. В дальнейшем внедрение будет означать принятие изменений лишь при должном учете неразрывной связи личности и общества.
Пример: проведение в жизнь закона о борьбе с бедностью
В рассматриваемом примере описываются трудности, с которыми столкнулись государственные органы при попытках ввести в действие закон 1964 г. о борьбе с бедностью. Сложившаяся ситуация — интересный пример для всех, кто интересуется теорией и практикой реализации. При изложении материала автор следует своему обзору книги Мойнихена 1){Van Gigch J.P., A Book Review Maximum Feasible Misunderstanding: Community Action in the War on Poverty, by D.P. Moynihan, © 1969, New York. The Free Press, INFOR, Canadian Journal of Operational Research and Information Processing, 9, 1, 78—79 (March 1971). (С разрешения Macmillan Company и Canadian Operational Research Society.)}.
В 1968 г., в конце деятельности администрации президента Джонсона, проводилось сокращение расходов на борьбу с бедностью. Три года, последовавшие за принятием в 1964 г. закона о борьбе с бедностью, принесли с собой ряд нововведений. Попытаемся выяснить, какие факторы способствовали успеху этой программы, а какие вызвали оппозицию ей.
Участие в реализации программы
При проведении изменений все же лучше работать с существующими организационными структурами, чем пытаться заменить их совершенно новыми. Такое заключение поясняет, почему наделение бедных слоев населения (потребителей программы) определенными элементами власти отрицательно сказывается на существующей структуре власти. Структура власти при этом вместо того, чтобы способствовать успеху программы, оказывала бы ей лишь противодействие. Агенты процесса изменений, так же как и субъекты изменений, должны быть в выигрыше. Ожидать иного — значит потерпеть неудачу в определении направлений их интересов.
Ключом к реализации программ борьбы с бедностью, с точки зрения самих бедняков, является выполнение закона, называемого “максимально возможным участием”. “Это означает вовлечение самих бедняков в планирование и осуществление программы, предоставление им реального голоса в рамках данного общественного института” [48]. “Жизненной силой каждой общественной программы является вовлечение в нее субъектов программы — бедняков, их участие в планировании, формировании решений и реализации программы” [49].
Итак, участие и вовлечение — краеугольный камень успешной реализации программы.
Те, кто изучали теорию организаций и теорию человеческих отношений, указывают на то, что участие в программах и руководство участием являются эффективными мерами уменьшения сопротивления переменам. Кое-что, однако, должно быть учтено и из опыта лиц, непосредственно реализующих социальную программу борьбы с бедностью.
Программа встречает сопротивление, когда слишком много бедняков привлечено к ее реализации, так как при этом ослабевает влияние официальных лиц. Участие подобно обоюдоострому мечу. Оно гарантирует выполнение при надлежащем применении инструмента участия, но порождает сопротивление, когда используется сверх меры. В любой программе реформ существует также реальная опасность пообещать слишком много и обмануть надежды. Тенденция инициаторов борьбы с бедностью, состоявшая в том, чтобы “запродать больше акций, чем имеется в наличности, и недовыполнить реально данные обещания” — испытанный путь к срыву плана, волнениям и насилию.
Власть, несомненно, является основным параметром в преодолении сопротивления переменам, как уже отмечалось ранее в данной главе.. Власть была эффективна при реализации программы борьбы с бедностью, но, возможно, здесь не хватало иного ингредиента — истины.
“Главное, что мешает любым усилиям в борьбе с бедностью в гетто,— это недоверие их жителей... Наблюдая малозаметные результаты социальных программ, бедняки, по-видимому, делают вывод, что такие программы просто надуманы как средство увеличения доходов чиновников, политиков, ученых”. В дополнение к этому реципиенты программы находятся в антагонизме с теми, кто пытается навязать им свою собственную систему ценностей, без учета “традиционных ценностей культуры данного меньшинства” [50].
Факт получения бедняками власти является признаком того, что в некоторых отношениях программа социальных реформ выполнена. Очевидно, что проблема приобрела острый и разрушительный характер, чего, конечно, не предполагали члены конгресса при голосовании за данный законопроект. Более радикальные сторонники программы считают, что “стабильность в организации является условием, которое достижимо путем компромиссного соглашения между субъектами власти”. Следовательно, для введения изменений должен быть нарушен статус кво и должен быть вызван конфликт, причем еще до того, как будет преобразована существующая структура власти в организации и будут установлены новые условия функционирования данной организации.
Возведение в ранг общественного института
Реализация программы и возведение в ранг института идут рука об руку. Несмотря на оппозицию муниципальных властей и конгресса,
Агенты общественных программ, по-видимому, нашли свой путь в систему местного самоуправления во многих городах страны. У избирателей всегда есть претенденты на все официальные должности, которые могут заменить работающих ныне агентов... Здесь, очевидно, в действие приходит процесс адаптации. [Большинство] научатся жить в условиях действия общественных программ, ища пути их использования в своих интересах, их внедрения в существующую структуру самоуправления... Постепенно выясняется жизненность программы, и в системе местной власти возникает новый общественный институт [51].
Прогресс общественных наук
Все сказанное укрепляет нас во мнении, что раз уж мы участвуем в процессах общественных, политических или технологических изменений, то всегда должны планировать реализацию с пониманием всех последствий, с учетом воздействия наших планов на процесс изменений.
Мойнихен предупреждает нас о трудностях реализации планов, которые могут быть непонятны тем, кто должен эти планы одобрить. Ситуация здесь подобна состоянию коммуникации в матрице реализации Чёрчмена и Шейнблата.
Дата добавления: 2015-11-04; просмотров: 24 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |