Рефлексия экспертов

Лариса Ершова

директор по персоналу ЗАО «Едок»

Конкурентные преимущества компании во многом зависят от качества персонала. Если сотрудники профессиональны, активны, обладают необходимыми для работы навыками, компания выгоднее представлена на рынке, выглядит сильнее по сравнению с конкурентами. Николай Сходняк не должен бояться развивать и обучать персонал, но обучение должно быть направлено, прежде всего, на развитие фирмы, уникальность обучающих программ. Это создаст конкурентные преимущества системе в целом, а не отдельному сотруднику. Есть ошибочное мнение, что при переходе сотрудника к конкуренту он перенесет успех предыдущей компании в новую. Его работа была только частью общей системы. Если колесо от «Мерседеса» поставить на «Волгу», она не станет «Мерседесом», скорее, наоборот, колесо будет способствовать торможению, а не развитию механизма.

Всегда возникает вопрос: «Чему учить?» Выгоднее обучать сотрудников уникальным приемам и инструментам, необходимым для работы именно в этой организации. Поэтому важно, чтобы обучающие программы были адаптированы к работе в конкретной компании. В этом случае персонал обучается и развивается, а применить полученные знания ему лучше всего удастся именно в компании, где он работает.

Юрий Рубцов

президент и ведущий консультант группы SCORE

Развитие компании и каждого отдельного сотрудника имеет несколько этапов. Вначале любой сотрудник в конкретной компании закрепляет привычку к исполнительности. Затем в развитии отдельного сотрудника и компании в целом наступает стадия инициативы, предприимчивости. И, наконец, — работа в команде.

На каком уровне развития находится ваша компания, ее подразделения и отдельные сотрудники, такую работу с ними и нужно вести. Если на начальном — тренируем исполнительность, дисциплину. Если перешли к стадии инициативы — это царство тренингов продаж, профессиональных коммуникаций, повышения личной эффективности Чтобы вывести людей на заключительный уровень, работаем над развитием лидерской компетенции.

В таких компаниях, как «Любо-Дорого & Ко», встречаются самые разные ситуации, и для каждой необходимо искать конкретное решение. А к мысли «я его научу, а он уйдет» надо относиться философски. И к вам приходят сотрудники, в которых кто-то другой тоже вложился. Но сотрудники ни в коем случае не должны относиться к своему развитию как к халяве (иначе и эффект будет соответствующий). Хоть небольшую часть сотрудник должен тем или иным образом оплатить, если не «живыми» деньгами, то хотя бы пониманием, что к его зарплате в 12 тыс. руб. добавилось 20 тыс. руб., которые компания вложила в его обучение.

Александра Шарова

генеральный директор компании «Сэнди»

Сходняк оказался в тупике, не видя разницы между обучением сотрудников, чьи обязанности сводятся к набору четких рутинных действий, и тех, от кого требуется предприимчивость и креативное мышление. Обучение, например, бухгалтера преследует цель дать человеку знания, необходимые для выполнения прямых обязанностей. Маркетологи — совсем другое дело. Мы ждем от них свежих идей, креатива, нешаблонного подхода. Оставить такого сотрудника без обучения — значит перекрыть ему кислород. Конечно, не стоит ждать, что на семинаре прославленные гуру откроют Юле глаза на какие-то истины, о которых она и не подозревала. Но Юля должна получать время от времени «встряску» в виде общения с консультантами и коллегами, работающими в других областях. Разобрать с ними пару кейсов, поболтать во время кофе-брейка, посмотреть на свои проблемы чужими глазами — эта «гимнастика для мозга» необходима, чтобы держать его в тонусе.

Тот, кто боится, что сотрудник повысит квалификацию и уйдет, похож на мужа-тирана, который запрещает жене работать, чтобы та не познакомилась «на стороне» с кем-нибудь еще и не оставила заботы о его борще и чистых носках. Нужно давать сотрудникам творческих профессий возможность развиваться и применять свои знания и способности. Тогда они сто раз подумают, прежде чем уйти в другую компанию, даже если там больше платят.

Кейс 3

Дата добавления: 2015-12-01