Как стать клиентом, не улавливаемым радаром

Повторим еще раз: если структура и организация компании-клиента не позволяют распознавать, стимулировать, производить и ценить не улавливаемую радаром потребителей рекла­му, это создает серьезные проблемы. Часто клиенты нацелены не на то, чтобы сделать хорошую рекламу, а на то, чтобы не сделать плохую. Больше всего они озабочены тем, как бы чего не вышло. Для этого прекрасно подходят проверенные време­нем исследовательские формулы и многоуровневая система ут­верждения проекта. Такие компании редко испытывают серьез­ные неудачи, поскольку они почти не рискуют и не находятся в состоянии инновационного поиска. Риск может обернуться или успехом, или неудачей, но чем больше риск, тем серьезнее воз­можный успех или провал. Вот почему благодаря практикуемо­му в Японии методу управления, в основе которого лежит кон­сенсус, японская реклама считается худшей рекламой всех вре­мен и народов.

Прекрасным примером компании с таким встроенным «защит­ным механизмом» является Procter & Gamble. Как-то раз один высокопоставленный руководитель этой компании сказал: «Нам не нужны великие идеи, потому что мы имеем огромные деньги». Он же поведал нам о том, что Procter & Gamble функционирует таким образом, чтобы не дать брэнд-менеджеру (безусому юн­цу, только что окончившему школу бизнеса), испортить много­миллионный брэнд. Такая система прекрасно работает, потому что все конкуренты используют те же методы, только у P&G де­нег больше, а качество продукта (как правило) лучше, что и поз­воляет компании функционировать в целом более эффективно. Но что, если конкуренты P&G, которые тратят на рекламу гораз­до меньше средств, начнут делать рекламу, не улавливаемую ра­даром? В этом случае P&G вряд ли сможет и дальше следовать своей осторожной тактике и при этом не нести убытки. Задумай­тесь об этом. Видели ли вы в последнее время какую-нибудь запоминающуюся рекламу продуктов Procter & Gamble (Tide, Dawn, Folgers или Pringles)?

По этому поводу консультант по маркетингу Ларри Лайт (Larry Light) саркастически заметил: «Система управления брэндом превратилась в систему уничтожения брэнда», то есть она губит то, что призвана защищать. Оригинальная концепция создания приверженцев конкретных брэндов в свое время была револю­ционной, но, видимо, она устарела и уже не так эффективна, как прежде. Брэнд-менеджеры не имеют стимулов для того, чтобы вкалывать, обеспечивая долгую жизнь брэнду. Их трусливое по­ведение поощряется иерархической структурой компаний. По­этому в действительности брэнд-менеджеры работают прежде всего на себя, а затем на компанию (именно в такой последова­тельности), а брэнд оказывается только на третьем месте. Они нацелены на достижение краткосрочных целей, диктуемых квар­тальной отчетностью, и на то, чтобы как можно быстрее выдви­гать... новый брэнд! Ничто не заставляет и не поощряет их делать все возможное для долгосрочного процветания уже существую­щего брэнда.

Один из наших сотрудников как-то посетил семинар по ди-рект-маркетингу, на котором присутствовали сотрудники агентств, клиентских компаний и специалисты по директ-марке-тингу. Это был небольшой «междусобойчик», на котором собра­лось не более 15 человек. И брэнд-менеджер Procter & Gamble сказал: «Почему я должен тратить свое время и энергию на за­пуск программы по директ-маркетингу, когда у меня нет никако­го представления о том, каковы будут ее конкретные результа­ты? Ведь я могу попасть в точку с помощью воскресных скидок, и тогда я буду наверняка знать, сколько мы получим прибыли за этот квартал».

В принципе, имея рекламный бюджет в $1,5 млрд, компания Procter & Gamble могла бы оказаться вне поля зрения радара, если бы смогла полностью перестроиться, то есть сломать клас­сическую систему управления семейством брэндов и перейти к системе «одна компания — один зонтичный брэнд». Что будет, если компания откажется от старой системы управления много­численными брэндами? Прежде всего руководители службы по работе с клиентами воспротивятся этому, ссылаясь на то, что уп­равление различными бизнесами гораздо легче осуществлять в рамках одного крупного предприятия. Но потребители смотрят на это совсем по-другому. Мы можем сделать одно дерзкое за­мечание: P&G просто не сможет себе позволить оставить без из­менений существующую систему.

Возьмем, например, мыло Ivory. Реклама утверждает, что про­дукт является на 99,44% натуральным. Такая точность создает иллюзию достоверности. За многие годы это заявление стало выражать сущность брэнда. Но представьте, насколько более мощное влияние оно оказывало бы на потребителей, если бы вся стратегия компании строилась вокруг этой концепции. Что, если бы и сама компания, и ее миссия были бы «натуральными» на 99,44%? Что, если бы компания отчисляла некоторую долю при­были на благотворительные цели и все ее сотрудники делали бы то же самое, да еще и трудились бы на благо общества, и все это «от чистого сердца» (а не только за счет прибыли от «экологиче­ски чистого» мыла)? Что, если к тому же все продукты неудовле­творительного качества можно было бы вернуть безо всяких во­просов? Если бы при приеме на работу и оценке вклада сотруд­ников в первую очередь учитывались их честность и «чистота»? Разве это не была бы замечательная компания, с которой каж­дый был бы рад иметь дело? Разве это не привело бы к появлению новых замечательных продуктов? И разве потребители не согласились бы с радостью платить за эти продукты на несколь­ко центов больше, отказываясь от продуктов «недостаточно чи­стых» конкурентов?

Как мы уже писали, на уровне сознания или подсознания по­требителей волнует, с кем они имеют дело и кто стоит за тем или иным брэндом. Существуют подтверждения того, что это волну­ет их не меньше, чем сам продукт. Необыкновенно трудно пост­роить отношения на основе доверия между потребителем и брэндом, если у брэнда нет некоторых «человеческих» качеств, поддерживаемых на уровне всей компании. Даже если потреби­тель никогда не встречал людей, связанных с компанией (а так чаще всего и бывает), важно, чтобы представления об этих лю­дях переносились на всю компанию. Этот метод наиболее эф­фективно использует компания Saturn, как, впрочем, и Lenscrafters, и Snapple (когда эта последняя компания была кли­ентом КВ&Р).

Классическим примером того, как действует эта модель биз­неса, является компания Ben & Jerry's. Потребители не просто покупают продукт этой компании, но и на удивление много зна­ют о ее политике: например, о том, что зарплата самого высо­кооплачиваемого сотрудника не может превышать зарплату са­мого низкооплачиваемого более чем в семь раз. Настоящий ка­питал брэнда может зависеть не только от состава продукта, но и от внутренней кадровой политики компании и процедуры при­ема на работу. Фактор доверия позволяет Ben & Jerry's оста­ваться вне поля зрения защитного радара. Это, безусловно, со­вершенно новое представление о потребительском маркетинге и новая модель работы с потребителем, которой пока не учат в школах бизнеса.

Дата добавления: 2015-10-21