Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Динамичный анализ рынка

Читайте также:
  1. I. Анализ кормления, содержания и использования животных
  2. II. АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ СОЛИКАМСКОГО ГОРОДСКОГО ОКРУГА ДО 2018 ГОДА
  3. II. Анализ состояния и проблемы библиотечного дела Карелии.
  4. II. Анализ урока литературы
  5. IV. АНАЛИЗ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОТИВОРЕЧИЯ, ВОЗНИКАЮЩИЕ В ПРОЦЕССЕ МАТЕРИАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ВОЙСК И ФОРМИРОВАНИЙ ГО И ПУТИ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ.
  6. Puc.1. Схема проблемно ориентированного анализа
  7. SWOT - анализ.

 

В соответствии с принципами динамичного рыноч­ного анализа каждый продавец продукции "Дженерал Электрик" еженедельно, по пятницам, получает возмож­ность прямого выхода на руководителей, производств и совет директоров компании, чтобы довести до их сведе­ния нужды и запросы потребителей. Такой подход по­вернул компанию лицом к потребителю и, как следствие, обнажил истинное лицо бюрократии: неум­ное, неприглядное и даже злобное в своей досаде на то, что ее заставляют "угождать клиенту".

 

В июле 1993 года Джек Уэлч провозгласил эпоху ДАР в "Дженерал Электрик":

 

ДАР изменит лицо нашей компании. Создатель ДАР Уол-Март начинал с одного магазина и сумел довес­ти их число до двух тысяч. Однако наша задача чертов­ски сложна. Мы обязаны взять за шиворот нашу бюрократию с ее 115-летними традициями и повернуть лицом к клиенту. Это куда труднее, чем спроецировать опыт одного магазина на две тысячи других. Мы все еще сомневаемся: подходит ли нам опыт какого-то мага­зина? Как вообще можно себе представить такой метод у нас? Стоит ли даже пытаться?.. Вот что я вам ска­жу: это самая идиотская болтовня, какую только мож­но себе представить. Пустую болтовню давно пора искоренить, но она живуча. Все мы должны принять са­мое деятельное участие в ДАР.

Если вы не согласны, то нам с вами придется рас­статься. В ближайшие два года мы вдвое сократим ко ничсстчо совещаний, проводимых в компании. ДАР ишепит эти совещания. Этот метод станет нашим мозгом и душой, он определит нагие дальнейшее развитие.

Суть подхода в том, чтобы каждый день находить лучший ход... В результате будут задействованы все дол­жностные единицы, все уровни организации компании, все наши люди. Мы сориентируемся на выполнение за­просов потребителей.

В крупных корпорациях слишком многие получают зарплату только за то, что служат внутренней бюрократии, а не конкретным клиентам компании. Не зная cвоегo потребителя в лицо, они считают его какой-то смутной абстракцией.

 

ДАР ПРИЗВАН ИЗМЕНИТЬ ЭТО ПОЛОЖЕНИЕ ВЕЩЕЙ.

 

"Почему нам так необходима скорость?" — вопрошал Уэлч в июне 1993 года.

 

Потому что мы живем в жестком мире конкурен­ции. Мы обязаны научиться предлагать свой товар в точное время, в точном месте, тому самому человеку, ко­торому он нужен, - и быстро. В современном мире необходимо реагировать максимально быстро и точно.

Вам может показаться навязчивой любимая идея Дже­ка Уэлча о скорости.

Торопливость, скажете вы, ни к чему хорошему не приведет.

Снизится качество.

Будет нарушена централизованная система управле­нии предприятием.

Возрастет количество организационных проблем, за­держек с поставками продукции клиентам.

Джеку Уэлчу знакомы эти доводы, и у него есть что ответить скептикам.

Он вовсе не предлагает повышать быстродействие за счет снижения качества, разрушения системы управле­ния или роста числа организационных сбоев.

Уэлч призывает поддерживать все стандарты — и в то же время находить возможность действовать быстрее.

Большой бизнес, говорит Джек, легко может стать медлительным и неповоротливым. В какой-то степени эта неповоротливость обусловлена самими его размера­ми, и тут ничего не поделаешь. По крайней мере частич­но эту неповоротливость можно уменьшить.

Поэтому Джек Уэлч советует: не считайте медлительность и неповоротливость вашей компании чем-то неизбежным.

Вы можете заставить действовать свою компанию быстрее.

Что для этого нужно сделать? Определить, что имен­но в деятельности вашего предприятия направлено толь­ко на замедление всего остального.

Вглядитесь попристальнее, и обязательно найдете то, что ищете.


Дата добавления: 2015-09-06; просмотров: 114 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА | СИСТЕМА ЗАДЫХАЛАСЬ ОТ БЮРОКРАТИЗМА. | СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА | ПЯТЬ ТЕМ ДЛЯ РАЗДУМИЙ БИЗНЕС-ЛИДЕРУ 90-х | КРУПНЫЕ КОРПОРАЦИИ, ПРЕИМУЩЕСТВО ПОЛУЧАЮТ ТЕ, КТО УМЕЕТ МЫСЛИТЬ И ДЕЙСТВОВАТЬ, КАК МАЛЕНЬКАЯ КОМПАНИЯ. | СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА | Он уже сделал ставку на крупное приобретение. | Это был самый выдающийся по своей смелости ход Джека Уэлча. | КОРПОРАЦИЮ МИРОВОГО УРОВНЯ. | СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА| СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.006 сек.)