Тема: классификация процессов предпрития

Любой процесс на предприятие включает в себя:

Владельца процесса

Технология процесса (преобразование процессов входа в выходы)

Система показателей процесса.

Деятельность по управлению процессом

Ресурсы процесса: матер., информ. и прочие.

ПРОЦЕССЫ организации могут быть разделены на 3 основные типа, в зависимости от характера деятельности и создаваемого продукта.

тип, название	характерные признаки	клиенты процесса
основные процессы	назначение - создание основных продуктов, результат - основной продукт или полуфабрикат для его изготовления. Процессы лежат на пути создания основных продуктов предприятия. Процессы добавляют продукту ценность.	клиентами могут быть как внешние клиенты, так и внутренние клиенты (другие процессы организации)
Вспомогательные процессы	Назначение – обеспечение деятельности основных процессов. Результатом являются ресурсы для основных процессов. Деятельность вспомогательных процессов не касается основных продуктов. Процессы добавляют продукту стоимость	Клиентами данных процессов могут быть только внутренние клиенты, т.е. другие процессы в организации.
Процесс управления организацией	Назначение – управление деятельностью всей организации. Результат – достижение желаемых показателей в деятельности всей организации.	Клиентами являются все категории заинтересованных лиц (собственник инвесторы, потребители, сотрудники организации, поставщики, подрядчики, общество)
К основным процессам, как правило, относят: проектирование и разработку продукции, маркетинг и изучение рынка, закуп, производство или предоставление услуги, упаковку и хранение, установку и ввод в эксплуатацию, техническую помощь и обслуживание и послепродажную деятельность. Все эти процессы добавляют продукту ценность.   К вспомогательным обычно относят следующие процессы: подготовку кадров, обеспечение связью, информационное обеспечение, административно-хозяйственное обеспечение, финансовое обеспечение, бухгалтерское, безопасность и прочие процессы, на прямую не касающиеся продуктов.   На практике выделяют 3-5 основных процессов и 5-10 вспомогательных процессов.   С точки зрения собственников, или инвесторов вся организация может быть представлена в виде одного процесса, с его владельцем и ген директором. С точки зрения процессного подхода отчетность генерального директора перед владельцами о результатах деятельности организации ничем не отличается от отчетности менеджеров перед ген директором. Кроме того для принятия решений по вопросам деятельности в масштабах всей организации генеральный директор достаточно часто создает аппарат управления, который подчиняется ему на прямую , не входит ни в один из процессов более низкого уровня, но должен быть учтен при выделение процессов. В противном случае затраты на содержание такого управления так же не будут учитываться при оценке эффективности всей организации. В аппарат управления обычно входят следующие подразделения с их функциями: 1) Отдел стратегического развития - определение проектов стратегических целей, составление проектов долгосрочных планов, контроль и анализ их выполнения. 2) Планово-экономический отдел. В его функции входит разработка текущих планов организации, расчет плановых технико-экономических нормативов, экономический анализ мероприятий, проводимых на предприятие, контроль за выполнением плановых показателей подразделений. 3) Административный отдел. Функции: подготовка и выпуск организационно-распорядительных документов, ведение структуры предприятия, канцелярия и делопроизводство в масштабах всей организации, а так же организационные вопросы функционирования директората. 4) Помощники, или референты по специфическим видам деятельности.   4 лекция

…10 минут …

Осуществлять декомпозицию каждого из процесса на подпроцессы гораздо легче, если определены входы и выходы процесса и существует система управления ими.

Первый шаг – Выделение процесса.

Этап 1.1

Определить внешних клиентов организации и входы-выходы для организации в целом.

Этап 1.2

На этом этапе необходимо привязать полученные входы-выходы полученной организации.

Этап 1.3

Определить внутренние входы-выходы для каждого подразделения организацию.

Этап 1.4

Определить перечень функций, выполняемых в каждом подразделение. На этом этапе рассматривается … каждого подразделения в отдельности, более точно определяются границы подразделения.

Этап 1.5

Для каждого подразделения сгруппировать функции по процессам, формирующим выходы. Привязать к этим процессам входы. Каждая функция подразделения должна быть отнесена хотя бы к одному такому процессу.

Этап 1.6 используя входы(выходы) между подразделениями сгруппировать бизнес процессы подразделения в бизнес процессы организации.

2 шаг Регламентация процесса

Управлять можно только четко определенными объектами с зафиксированными взаимосвязями. На этом этапе отрабатываются.. формулировки, взаимосвязь, порядок работы и управления, которые фиксируются в документах.

1) Документы, регламентирующие проведение процесса, делятся на документацию внешнего происхождения (законы, постановления правительства, государственные и международные стандарты, различного рода правила эксплуатации и т.п.

2) документация внутреннего происхождения, она делится на:
-регламент процесса

• Положение о подразделениях

Должностные инструкции

Матрицы соответственности

• Рабочие инструкции

Технологические инструкции

Внутренняя документация состоит из двух больших групп: регламентирующая (инструкции, положения, стандарты, приказы, распоряжения и т.д.)

Эта документация создается для управления и в процессе работы может меняться (корректироваться)

Второй вид (информационный характер) – отчеты, сертификаты, акты, протоколы, справки, акты проверок, контроля, испытаний. Суть этой документации состоит в том, что эта информация неизменна и предназначена для фиксации какого-либо факта или события.

Управление процессами в штатной ситуации начинается с регулярного получения владельцем данных о ходе процесса. Владелец организовывает фиксирование и хранение данных для того,что бы при необходимости можно было к ним вернуться и проверить правильность информации и правильность решений, принятых на основе этой информации или на основе показателей.

В случае, если отклонения полученных результатов от плановых показателей превышают установленные для этого показателя границы, то владелец процесса обязан:

1) Зафиксировать факт отклонения

2) Провести анализ причин отклонения, выявить эти причины.

3) Оценить экономическую целесообразность устранения причин отклонения.

4) Если устранение причины отклонения целесообразны, то владелец обязан организовать разработку и внедрение мероприятий по устранению причины отклонения.

5) О своих действиях владелец должен сообщить вышестоящему руководителю.

Цель управления процессом заключается в не прерывном улучшение его показателей. Задачей любого управленца процессом является снижение вариаций в показателях процесса.

Владелец процесса отвечает за мониторинг и учет изменений всех признаков процесса. При этом, процесс должен быть:

1) Выполнимым (т.е. цели процесса должны быть сформулированы в виде желаемых результатов, а не проводимых мероприятий)

2) Контролируемым (т.е. он находится под контролем или влиянием всех участников процесса).

Если цели функционирования процесса сформулированы, то устанавливают:

1) Критерии достижения этих целей.

2) Устанавливают показатели, с помощью которых можно измерить критерии этих целей.

3) Устанавливают так же стандарт, то есть некоторое числовое значение показателя, которого необходимо достигнуть.

Степень измеримости процессов: основные процессы – высокая степень измеримости.

Вспомогательные процессы – степень измеримости средняя.

Процессы управления или менеджмента – достаточно низкая степень измеримости.

В рамках системы менеджмента качества, основанного на процессном подходе основной целью является максимально-возможное удовлетворение требования всех заинтересованных сторон.

Заинтересованная сторона	Основные требования
Потребители	Качество продукции или услуг, цена, дисциплина поставок.
Владельцы предприятия	Увеличение рыночной стоимости организации.
Работники предприятия	Карьерный рост, стабильность и рост оплаты труда, социальные гарантии, безопасность труда.
Поставщики и партнеры	Стабильность и рост заказов, постоянные взаимовыгодные отношения.
Общество	Создание рабочих мест, безопасность производства для окружающей среды, налоговые отчисления, сохранение энергии и естественных ресурсов.

Требования заинтересованных сторон взаимоувязаны. Выполнение требований одной группы потребителей невозможно без внимания требования к другой.

Подходы к классификации показателей.

I

• Качественные показатели
• Количественные

II

• показатели качества
• продуктивности
• времени
• затрат

III

• Показатели результата
• Показатели процесса

IV

• Показатели компетенции
• Диагностические
• Показатели результата

V

• Показатели Гибкости
• Показатели Результативности
• Показатели эффективности

VI

• Финансовые показатели
• Не финансовые

Показателем является качественно определенная переменная величина, с которой может быть соотнесено множество возможных количественных значений и, по отношению к которой, сформулирован алгоритм вычисления этих значений на основе исходных данных.

Показатель – количественная характеристика какого-либо свойства, отображаемого объектом. Такая характеристика содержит единственное количественное значение и набор качественных признаков, необходимых для ее идентификации.

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ – это факты, которые можно измерить непосредственно. На практике эти факты применяются чаще.

КАЧЕСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ являются менее осязаемыми и измеряются, как правило, косвенно, с использованием с множеством показателей заменителей. Для них характерна субъективная оценка.

ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ включают в себя основные или производные показатели, которые имеют непосредственно финансовый характер или используют денежные значения, как единицу измерения.

НЕФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ - это те показатели, которые в качестве единицы измерения не применяют единицу измерения.

2 Если в качестве классификационного признака использовать единицу измерения, то показатели делятся на следующие группы:

Показатели времени, с помощью их измеряются своевременность выполнения процесса и длительность цикла процесса.

Показатели затрат, с их помощью каким то образом отражается функционирование процесса именно с точки зрения затрат или издержек в рамках конкретного процесса.

Показатели продуктивности. Продуктивность оценивает степень достижения процессом поставленных перед ним целей и фокусирует внимание на объеме выпускаемой продукции или услуг.

Показатели качества. Здесь качество рассматривается как степень, с которой совокупность характеристик продукта или услуги удовлетворяет потребность и ожидание потребителей.

3_Измерение показателей результата характерно для западного менеджмента, а измерение динамики процесса – для японского менеджмента.

4_ результативность – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Результативность может рассматриваться как показатель целевого назначения, определяющий целенаправленность и смысл функционирования системы. С другой стороны – показатели эффективности.

Показатели эффективности – связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

5_ под гибкостью понимается способность процесса достигать эффективности и результативности в изменяющихся условиях.

6_ диагностические показатели – это индикатор будущих результатов

Показатели компетенции – отражают способность предприятия к восприятию изменений.

В любой системе показателей можно выделить глобальные и локальные показатели.

Локальные показатели позволяют оценить часть системы, рассматривая деятельность в границах процесса или подразделения. С помощью глобального показателя, соответственно оценивается деятельность всей системы.

Глобальный показатель может рассчитываться как интегральный показатель, объединяющий множество локальных показателей.

Дата добавления: 2015-08-03