Кто же является лидером в «ЭЛЬДОРАДО»?

Каждый сотрудник Компании, который обладает позитивной энергией и способен:

ü Идти вперед со здоровым упорством и оптимизмом, как в хорошее, так и в трудное время.

ü Побуждать следовать за собой, заряжая коллег позитивной энергией.

ü Иметь смелость принимать непростые решения - говорить «да» или «нет», а не «может быть».

ü Постоянно выполнять запланированное, искать пути решения самых сложных задач, а не заранее обдумывать отговорки.

ü Принимать самостоятельные решения и не бояться нести за них ответственность.

Развитие лидерского потенциала руководителей всех уровней – это стратегическая цель компании. «ЭЛЬДОРАДО» традиционно ценит сотрудников, обладающих лидерскими амбициями, нацеленных на достижение максимально высоких результатов, и предоставляет им возможности для самореализации.

Лидерская позиция - это позиция человека, часть его мировосприятия и отношения к жизни. Подобное отношение к работе должно быть присуще любому сотруднику магазина, вне зависимости от должности, и в первую очередь руководителю.

Руководство видит дальнейшее развитие компании в эффективном использовании кадровых ресурсов. И намерено использовать этот потенциал как решающий фактор успеха нашего бизнеса, залог дальнейшего процветания Компании.

Наиболее эффективные инструменты влияния на коллектив магазина

Количество инструментов влияния на коллектив магазина велико. Оценить эффективность применения каждого из них персонально по каждому коллективу невозможно. Ниже перечислены лишь основные из них. Это инструменты, имеющие максимальный КПД:

ü Лидерство в торговом зале.

ü Собрание коллектива.

ü Персональные беседы с сотрудниками.

ü Соревновательная мотивация.

ü Личный пример руководителя.

2.2. Лидирование в торговом зале

Лидер торгового зала – это руководитель всех сотрудников магазина, прямо или косвенно участвующих в процессе продаж: продавцов, кассиров, кладовщиков, сервисных специалистов, промоутеров и банковских сотрудников.

Цель лидирования – рост выручки магазина за счет повышение эффективности работы сотрудников и контроль за тем, чтобы каждый клиент получил должное внимание со стороны сотрудников магазина.

Роль лидера торгового зала могут исполнять директор магазина и/или один из супервайзеров. В исключительных случаях эту роль берет на себя лучший из продавцов магазина (кадровый резерв на позицию супервайзера), пользующийся у сотрудников непререкаемым авторитетом.

В идеале в торговом зале в каждый час работы магазина должен находиться как минимум один сотрудник – лидер торгового зала. Если есть возможность построить работу в магазине именно так – это лучшее решение.

Однако помимо лидерства в торговом зале директор магазина и - в его отсутствие - супервайзер, должны решать ряд задач и иных вопросов, не связанных напрямую с обслуживанием клиентов: проводить собеседования с претендентами на рабочее место, встречаться с партнерами по бизнесу, арендодателями, представителями надзорных государственных органов и так далее. Широкий круг вопросов, которые решает лидер, требует четкого планирования рабочего дня с целью достижения подразделением максимальных результатов по выручке.

В связи с этим в компании введено понятие часов желательного и обязательного лидерства.

Часы обязательного лидерства – это часы максимального трафика в магазине. Наличие лидера в торговом зале и заполнение чек-листа лидера в данное время строго обязательно. Для всех магазинов компании часы обязательного лидерства:

ü В будние дни - с 14:00 до 20:00.

ü В выходные дни – с 11:00 до 17:00.

Часы желательного лидерства – это в будние дни время с открытия магазина и до 14:00, в выходные – после 17:00. Именно на это время следует назначать встречи и планировать выполнение задач, не связанных непосредственно с обслуживанием клиентов. Если таких задач на текущий день нет – лидер также находится в торговом зале и сфокусирован на обслуживании клиентов!

Лидер торгового зала обеспечивает:

ü Рост выручки в магазине.

ü Качественное обслуживание клиентов в соответствии со стандартами Компании.

ü Эффективность обучения сотрудников в процессе работы.

ü Соблюдение продавцами стандартов обслуживания и применение рекомендованных технологий (соблюдение стандартов «Четыре П» - смотри далее, предложение коэффициентного товара, предложение аксессуаров, услуг HiTechnic, ПДС, ППО и пр.)

ü Информирование посетителей о специальных предложениях и акциях, проходящих в магазине.

ü Взаимодействие сотрудников различных отделов в процессе обслуживания покупателей.

ü Зонирование и выкладку товара в торговом зале.

ü Соблюдение продавцами правил трудовой дисциплины.

Основные положения работы Лидера торгового зала/зоны:

ü Лидер отвечает за всю площадь торгового зала. В случае наличия нескольких лидеров торгового зала в одном магазине (например, двух- или трехэтажный магазин), каждый из них должен иметь свою определенную зону ответственности.

ü Лидер торгового зала всегда имеет папку с необходимыми для работы материалами (см. Приложение 1).

ü При необходимости краткосрочной замены Лидера, например, в обеденный перерыв, его функции выполняет заранее назначенный сотрудник. При передаче полномочий также передается и папка. О факте смены Лидера обязательно сообщается по громкой связи магазина «Внимание, сотрудникам торгового зала. Лидером торгового зала является Иван Иванович Иванов (ФИО нового Лидера)».

ü Лидер торгового зала четыре раза в день, в 12:00, 15:00, 18:00 и перед закрытием, снимает KPI-показатели работы магазина и личные продажи сотрудников, с целью корректировать действия продавцов, концентрируя их усилия на слабых местах работы магазина (выполнения KPI). С сотрудниками, внесшими наименьший вклад, необходимо побеседовать лично.

ü Лидер торгового зала проводит Быстрые тренинги (далее – БТ). Бланки БТ хранятся в магазине в течение двух месяцев.

ü Обеспечивает обучение и контроль процесса адаптации стажеров.

В качестве основного инструмента лидера торгового зала необходимо использовать чек- лист лидирования (см. раздел 1.1.3 Регламент по работе с чек-листами). Этот инструмент направлен на своевременное обеспечение эффективности работы продавцов в торговом зале методом осуществления контроля за контактом продавца с покупателем.

Принцип заполнения чек-листа лидера:

ü Продавец, игнорирующий посетителя, получает «0».

ü Продавец, совершивший подход к клиенту (приветствие, оказание консультаций), получает «1».

ü Продавец, завершивший консультацию продажей, получает «2».

Используется одна ячейка на каждого посетителя, для наиболее точного подсчета статистики коэффициента обслуживания. (В случае если, продавец получил «1», при подходе к посетителю и затем совершил продажу, то единица исправляется на «2»).

Таблица 2 Образец чек-листа лидера торгового зала

ФИО лидера торгового зала (категории)

Дата заполнения

1 - подход

2 - продажа

0 - игнорирование

ФИО продавца

Иванов Иван

Петров Петр

Чек-лист позволяет измерять в течение дня эффективность работы сотрудников. Подводя промежуточные итоги в 12:00, 15:00 и 18:00, лидер, скорее всего, увидит 3 модели поведения продавцов:

ü Те, кто редко приветствуют клиентов и не стараются завязать общение (много нулей).

ü Те, кто много общаются с клиентами, но мало продают (много единиц, но мало двоек).

ü Те, кто много работают с клиентами и много продают (много двоек).

На основании полученных данных, задачей лидера является:

ü Выяснить причину низкой эффективности части сотрудников.

ü Определить пути решения: убеждение, мотивация, обучение и развитие.

ü Поставить индивидуальные задачи по работе с клиентами.

ü Объяснить, с помощью каких действий необходимо выполнить поставленные задачи.

ü Устранить наличие «слабого звена» в коллективе.

Ежедневное ведение чек-листа поможет директору убедиться в правильности предпринятых мер и отследить положительную динамику продаж «проблемных» сотрудников.

В качестве помощи лидеру торгового зале также рекомендуется использовать специальный инструмент - «Температура торгового зала» (см. таблицу 3), который позволяет эффективно выстраивать действия команды по ситуации в торговом зале. Данный инструмент делит торговый зал на три категории в зависимости от соотношения клиентов, находящихся в магазине или отделе к количеству продавцов:

ü «Зеленый зал»

ü «Желтый зал»

ü «Красный зал»

Таблица 3 Температура торгового зала

Параметр	Зеленый зал	Желтый зал	Красный зал
Соотношение Количества продавцов к количеству клиентов	Продавцов в магазине больше, чем покупателей	Покупателей в магазине, или в одном из отделов, чуть больше, чем продавцов - не более чем два покупателя на одного продавца	Покупателей в магазине больше чем продавцов - более двух покупателей на одного продавца
Фокус продавца	У продавцов есть больше времени для того, чтобы установить контакт с покупателями, а также максимально подробно выявить их потребности и провести развернутую презентацию товара	Продавцы при работе с покупателем должны дать понять другим (ожидающим) клиентам, что их заметили и обязательно помогут в самом скором времени	Продавцы приветствуют всех в своих зонах, могут проводить групповые презентации
Время	Чаще всего, торговый зал бывает «зеленым» в первые часы работы магазина, днем, или в последний час перед закрытием	Обычно торговый зал бывает желтым в период обеденных перерывов, ближе к окончанию рабочего дня, утром в субботу и воскресенье	Торговый зал бывает красным во время проведения акций, в выходные, а также в период высокого сезона или в трафиковые часы
Поведение лидера	ü Контроль приветствия продавцами покупателей согласно правилам обслуживания ü Контроль представления товара (исполнение правил мерчендайзинга) и контроль работ по размещению товара ü Проверка знаний продавцами условий проводимых рекламных акций ü Проверка знания ежедневных задач и целей магазина и отделов. ü Проведение Быстрых тренингов на основе ролевой игры ü Контроль выполнения стандартов обслуживания	ü Организация работы продавцов с покупателями ü Контроль зонирования и соблюдения графика перерывов персонала ü Контроль приветствия всех покупателей согласно правилам обслуживания ü Контроль выполнения стандартов обслуживания ü Помощь продавцам в консультировании клиентов	ü Возможен личный первичный контакт: приветствие покупателей, сопровождение покупателя к продавцу с соответствующим уровнем навыков ü Контроль приветствия покупателей. Наблюдение и поощрение (невербально) правильных действий продавцов, при необходимости - помощь сотруднику ü Контроль загруженности отделов, при необходимости - перераспределение продавцов между смежными отделами ü Соблюдения зонирования ü Контроль соблюдения графика перерывов персонала ü Контроль выполнения стандартов обслуживания ü Контроль оперативности обслуживания покупателей с презентацией связанных продаж ü Контроль скорости и качества кассового обслуживания ü Контроль работы сотрудников сервисной ячейки

Используя приведенные выше инструменты, всегда следует помнить, что любой самый совершенный управленческий механизм бесполезен без привнесения в него энергии и эмоций лидера. Лучший пример лидерского поведения – отношение к работе, как главному делу жизни. Отношение к порученному делу как к собственному бизнесу и есть идеальная платформа роста бизнес показателей.

2.3. Собрание коллектива

Собрание коллектива – один из важнейших инструментов управления продажами. Это возможность донести информацию до всей команды. Цель подготовки и проведения собрания – связать результаты работы, которых мы хотим добиться, с необходимыми действиямисотрудников магазина по отношению к покупателям.

ü Так как наши сотрудники работают по сменам – собрание проводится для каждой смены.

ü На собрании должны присутствовать не только продавцы, но и неторговый персонал.

ü Собрание задает ритм и мотивацию сотрудников на день, поэтому оно должно быть радостным и энергичным.

ü Собрание должно быть информативным и проходить в хорошем темпе. Продолжительность собрания определяет лидер, но в любом случае оно не должно продолжаться менее 10 и более 30 минут (кроме собраний, которые совмещены с обучением, например, с тренингом выходного дня).

ü Залог успешного собрания – подготовка. Директор или супервайзер, который проводит утреннее собрание, должен заранее составить план собрания и подготовить необходимую информацию.

Рекомендуемый план проведения собрания приведет в таблице 4:

Таблица 4 Структура собрания коллектива

Приветствие	Обязательно
Разминка	На усмотрение лидера
Результаты работы за предыдущий день	Обязательно
Обсуждение вчерашних приемов продаж: успехи и ошибки	Обязательно
Признание успешной работы – поощрение лучших	Обязательно
Повторение текущих акций	На усмотрение лидера
Проведение ответственным продавцом мини-тренинга по товару	На усмотрение лидера
Обсуждение новостей Компании	По наличию новостей
Постановка задач на текущий день	Обязательно

При проведении собрания рекомендуется использовать презентацию. Пример в приложении 1.1.1_2_Собрание:

Приветствие – самая короткая, но крайне важная часть, которая задает темп и настроение всему собранию. Произнося «Доброе утро/добрый день!» лидер должен передать команде рабочий настрой и оптимизм по поводу результатов предстоящего дня. Ответ сотрудников демонстрирует готовность коллектива к работе.

Разминка – опциональная часть собрания, решение о необходимости ее проведения принимает лидер. К этому инструменту стоит прибегать в дни особой нагрузки на коллектив, например, в сезон высоких продаж.

Разминка должна быть короткой, не более 5 минут, но энергичной и веселой, помогающей проснуться и получить заряд позитивной энергии. В разминке принимает участие вся команда. Важно, чтобы упражнения и задания, которые вы подбираете для разминки, не повторялись часто, иначе разминка из полезного инструмента превращается в рутину и формальность.

Вот несколько примеров разминки:

«Реклама на спине». Все делятся на две команды. Одному человеку из каждой команды на спину прикрепляется карточка с названием товара, который они рекламируют. По разговорам и репликам своей команды (прямо товар называть нельзя) нужно догадаться, что это за продукт. Если представитель первой команды дал правильный ответ – в дело вступает команда №2. Побеждает команда, которая в течение 5 минут даст больше правильных ответов.

«Проложить маршрут». Коллектив делится на две команды. Каждой команде требуется составить цепочку слов по принципу чайнворда: последняя буква предыдущего слова должна совпадать с начальной буквой последующего: «батарейка - аккумулятор – рамка - альбом...» и т.п.. При этом выбор слов ограничивается какой-нибудь определенной темой, например только названия аксессуаров для фототехники. Побеждает команда, придумавшая большее количество слов.

«Срочная инвентаризация». Коллектив делится на 2,3,4 команды. Ведущий приглашает команды к столу, на котором находятся предметы, накрытые тканью. Это карта памяти, флешка, батарейки, картридж и т.д. — всего 10-15 предметов.
Игрокам необходимо произвести срочную инвентаризацию этих предметов: в течение 30 секунд после того как ведущий сдернет с них ткань запомнить как можно больше предметов. Через 30 секунд ведущий вновь закрывает столик тканью и дает участникам игры по листку бумаги для составления инвентарного списка. На запись отпущено 3 минуты. Чтобы выиграть, надо написать хотя бы на один предмет больше.

Результаты работы за предыдущий день. Лидер озвучивает результаты прошедшего дня и месяца нарастающим итогом. В данной части собрания в центре внимания коллектива должен быть главный показатель эффективности работы магазина – выручка. Каждое действие сотрудников должно рассматриваться через призму влияния на выручку. Главная задача лидера – раскрыть связь между поведением сотрудников в торговом зале и результатом по выручке. Лучший помощник в этом – чек-лист лидера.

Например: Вчера мы действительно старались подойти к каждому посетителю в течение минуты, каждому рассказывали о возможности оформить в нашем магазине беспроцентный кредит. В результате у нас на 15% вырос оборот на посетителя и мы выполнили план по выручке на 105%!

Обсуждение приемов продаж и признание успешной работы. Лидер обязательно выделяет лучших по выручке за предыдущий день и благодарит за отличные результаты работы.

Если лучший сотрудник показал действительно выдающийся результат – лидер просит его поделиться секретами мастерства, рассказать о наиболее запомнившейся продаже.

Далее лидер переходит к обсуждению результатов по основным KPI-показателям (оборот на посетителя, аксессуары, услуги, ПДС). Разбираются как успехи, так и неудачи, обсуждаются ошибки и предлагаются правильные модели поведения.

Например: Мы вчера выполнили план по продаже аксессуаров всего на 80%. Наша ошибка – к премиальным моделям телевизоров мы предлагали бюджетные модели сетевых фильтров. Премиальные телевизоры особенно чувствительны к качеству входящего сигнала. Сегодня и всегда мы к дорогим телевизорам будем предлагать фильтры, способные обеспечить высокое качество питания с ультранизким уровнем помех. Не забывайте объяснять клиентам выгоды от приобретения таких фильтров: те проблемы с сетями, на которые никто не обращал внимание 50 лет назад (когда создавались наши электроэнергетические системы), сегодня могут вызывать проблемы с качеством, надежностью и даже повреждать особо чувствительные компоненты. Предложенный фильтр позволит клиенту исключить даже вероятность подобных событий.

На данном этапе лидер также выделяет лучших сотрудников, команда обсуждает лучший опыт по продажам аксессуаров и услуг.

Следующий шаг – обсуждение рейтинга продавцов по личной выручке за текущий месяц. Рейтинг всегда должен быть актуальным и включать данные за предыдущий день. И снова задача лидера – показать взаимосвязь между поведением сотрудников в торговом зале и их положением в рейтинге, а значит, и уровнем дохода. Лучшие в рейтинге должны услышать признание успешной работы, отстающие – советы и конкретные задания, выполнение которых приведет к росту личных продаж.

Например: Обратите внимание, коллеги: третий месяц подряд наш рейтинг возглавляет Андрей Смирнов! Как вы думаете, почему? - Правильно! Андрей не ходит на перекуры, он всегда в торговом зале и всегда работает с клиентами. Но главный его секрет – это глубокие знания товара и отношение к каждому клиенту как к другу или близкому родственнику. Еще одна его маленькая тайна: завершая общение, Андрей каждому клиенту дает свою визитку. Запомнив внимательность и компетентность Андрея, покупатели не только возвращаются сами, но и приводят к нему своих знакомых. Я наблюдал, более трети продаж Андрея приходятся на долю постоянных клиентов, которые приходят лично к нему. Вот почему Андрей – самый высокооплачиваемый продавец не только в нашем магазине, но и в дивизионе!

Следующие два раздела являются опциональными и могут применяться как ежедневно, так и время от времени, на усмотрение директора магазина. Рекомендуется использовать их ежедневно, если в команде много новых сотрудников.

Повторение текущих акций. Информация об акциях распространяется в компании посредством распоряжений. Не секрет, что деловая документация – не самое занимательное чтение. Практика показывает: регулярное повторение механизма акций на собрании наиболее эффективно. Лучше всего это делать в игровой форме, например, устроить соревнование, кто назовет больше акций за 1 минуту.

Проведение тренингов по товару. Собрание можно использовать не только для передачи лучшего опыта и совершенствования навыков продаж, но и для повышения уровня знания товара. Не менее чем за три дня до собрания лидер поручает одному из продавцов подготовить тренинг по какой-либо группе товара или определенной модели. Команда слушает «доклад», при необходимости дополняет, в конце сотрудники дают «докладчику» обратную связь о качестве подготовки и доведения тренинга. Этот метод помимо всего прочего помогает продавцам развивать навыки общения и презентации: тот, кто не может грамотно и убедительно говорить перед коллегами, вряд ли сможет проводить качественные презентации товара для клиентов.

В качестве альтернативного метода обучения можно использовать ролевые игры: один продавец выступает в роли клиента, другой – в роли продавца. Задача – «продать» определенную модель. Остальные сотрудники внимательно слушают и в конце дают обратную связь: что было сделано хорошо и какие ошибки были допущены. Преимущество данного метода: сотрудники одновременно изучают и товар, и навыки продаж.

Обсуждение новостей компании. Команде продавцов всегда интересно, что происходит в компании, к тому же приятно узнать, как наша работа способствует развитию. Сообщая команде о результатах акции «Утилизация» или о вхождении компании в Топ-100 идеальных работодателей, мы мотивируем их на лучшие результаты в будущем. Также не следует забывать о новостях магазина: день рождение сотрудника, получение диплома о высшем образовании, свадьба или пополнение семьи – отличный повод разделить радость с командой, почувствовать дружеское плечо.

Итоговый раздел собрания – постановка задач на текущий день. Лидер доводит до команды общую цель по выручке на день, а также цели по личной выручке и основным KPI-показателям для каждого сотрудника. Команда обсуждает, какими действиями будут достигаться поставленные цели. В завершении – пожелание хорошего дня и высоких результатов.

Никогда не забывайте: собрание задает ритм всего дня, от того, как вы его проведете, зависит настрой вашей команды – а, значит, и конечный результат!

3. Высокие стандарты обслуживания

3.1. Заповеди продавца

Сотрудники магазина, непосредственно участвующие в обслуживании клиентов, являются представителями Компании и прямо влияют не только на доход торгового предприятия, но и на формирование отношения клиентов к бренду «ЭЛЬДОРАДО».

Все стандарты и рекомендации, приведенные ниже, имеют обязательный характер и составлены на основании лучшего опыта нашей компании и компаний-мировых лидеров. Понимание и применение полученных знаний на практике поможет сотрудникам магазинов стать профессионалами - лучшими в своей профессии.

Важнейшие заповеди (постулаты) – основополагающие правила работы в торговом зале:

1. Проявляйте интерес к каждому покупателю.

Дата добавления: 2015-07-26