Как измерять

Первые анкеты Enterprise разошлись в июле 1994 года, и в ок­тябре компания доложила директорам о первых результатах. В целом оценки оказались на среднем уровне: 86% респонден­тов были более или менее удовлетворены качеством, но из них только 60% ответили «полностью удовлетворены». Тэйлор ожидал более высоких результатов.

Хуже того, в оценках различных регионов наблюдались ог­ромные расхождения: в некоторых регионах число «полностью удовлетворенных» клиентов составляло 80%, в других — всего лишь 50%. Оценки одного из самых больших и прибыльных ре­гионов оказались чудовищно низкими — 54%. «Мы оказались в самом конце списка компании. Для нас, людей чрезвычайно честолюбивых, это было очень горькой пилюлей, особенно пе­ред лицом наших коллег», — вспоминал руководитель одного из региональных отделений.

Как ни странно, менеджеры постарались свалить все шиш­ки на недостатки анкеты. Тэйлор вспоминает, что получившие низкие баллы «нещадно ругали систему оценки, саму анкету и технику выборки». Менеджеры утверждали, что эта система не учитывает различие между размерами отделений, не учиты­вает того, что в разных регионах клиенты могут предъявлять к обслуживанию разные требования. Но что все это доказы­вает? Возможно, ESQi является надежным методом измерения удовлетворенности клиентов, но каким образом он связан с ростом компании? Есть ли действительно какая-либо связь между удовлетворением запросов клиентов и финансовыми результатами?

Тэйлор и его команда решили продолжать изучать и совер­шенствовать свою методику. Они обнаружили, что размер отде­ления и географический регион никак не влияют на результат — во всех категориях были победители и проигравшие. Тезис, что руководители и так знают свои проблемы, был опровергнут: когда руководителей попросили навскидку оценить качество работы их отделений по сравнению со средними показателями компании, они не смогли правильно указать и половины, то есть попросту «тыкали пальцем в небо».

Команда внесла три, как потом оказалось, важнейшие по­правки.

1. Команда пришла к выводу, что поскольку мнение клиен­тов зависит, прежде всего, от работы местного отделения, нужно оценивать не регионы, а отделения. (На тот момент у компании было более 1800 отделений; сегодня их больше 6000.) Только с помощью такого мелкого дробления регио­нальные менеджеры могли возложить ответственность за взаимоотношения с клиентами на сами отделения. Более того, каждое отделение должно было ежемесячно получать не менее 25 откликов клиентов, что подразумевало увеличе­ние выборки. На основании средних квартальных показате­лей можно было оценить работу отделений и распределить их в списке по результатам.

2. Принимая во внимание мнение местных менеджеров, ко­манда решила, что информация должна поступать своевременно. Прежняя система, при которой отклики клиентов собирались раз в квартал и результаты распространялись среди сотрудников только в следующем квартале, была ма­лоэффективной. Кто мог вспомнить, за что были выставле­ны эти баллы? Тейлор и его команда нуждались в гораздо более свежей, приближенной к реальному времени инфор­мации, чтобы работники могли вспомнить, что конкретно повлияло на мнение клиентов. Такая информация позволи­ла бы отделениям оперативно проверять новые идеи и не­медленно оценивать их результаты. Чтобы ускорить про­цесс, исследователи заменили почтовые опросы на теле­фонные и включили ESQi в свои ежемесячные отчеты, наряду с прибылью и другими показателями.

3. И наконец, поскольку руководство желало получить под­тверждение разумности инвестиций в повышение ESQi, была проанализирована связь между вопросами анкеты и поведением клиентов (повторными обращениями и реко­мендациями) — поведением, которое обеспечивало рост. Исследователи перезвонили сотням клиентов-участников предыдущих опросов и спросили, сколько положительных и отрицательных отзывов те дали. Клиентов спрашивали, сколько автомобилей они арендовали после участия в опро­се и сколько из них они арендовали в Enterprise. Эти вопро­сы дали поразительные результаты. В ответ на первый во­прос: «Были ли ваши запросы полностью удовлетворены?» — те, кто поставил компании высший балл — 5, то есть промоутеры, в три раза чаще повторно обращались к услугам компании, чем клиенты, поставившие более низкий балл; клиенты, поставившие наивысший балл, дали 90% положи­тельных рекомендаций. Итог: самые высокие баллы напрямую оборачивались ростом и прибылью.

Эти результаты успокоили скептически настроенное руково­дство: в измерении удовлетворенности клиентов был свой смысл. Но совещание в 1996 году показало, что никаких сущест­венных изменений не произошло. Перед Энди Тейлором встала трудная задача заставить своих менеджеров отнестись к ESQi серьезно. По его мнению, «настало время жесткого руководства, время для того, чтобы внедрить ESQi в систему».

Дата добавления: 2015-07-20