Подсчет очков

Конечно, выбор правильной формулировки — только начало. Теперь нам предстоит выработать правильный метод оценки от­ветов.

Каждый, кто занимается статистикой, знает, что простота решения этой задачи — кажущаяся. Эффективная балльная шкала должна быть такой же простой и недвусмысленной, как и сам вопрос. Она должна быть понятна клиентам, отвечающим на вопрос. Менеджеры и работники, отвечающие за анализ ре­зультатов, должны понимать принципы ее категоризации. Кли­енты должны быть правильно разделены на группы, каждой из которых необходимо уделить внимание. В идеале шкала и деле­ние на группы должны быть настолько понятными, чтобы даже люди со стороны — инвесторы, чиновники, журналисты — мог­ли понять основные идеи, не прибегая к справочникам и не по­сещая курсы статистики.

По этим причинам мы остановились на простой десятибал­льной шкале (от нуля до десяти), в которой 10 означает «обяза­тельно порекомендую», 5 — «не определился с ответом», О — «не порекомендую никогда». Когда мы оценили поведение клиен­тов по этой шкале, мы смогли выделить три группы клиентов (рис. 2.1).

РИС. 2.1.______________________________________________________________

Таблица ответов на ключевой вопрос

«Какова вероятность того, что вы порекомендуете компанию X друзьям или коллегам?»

• Первая группа — клиенты, оценившие свою компанию в 9—10 баллов. Мы назвали их промоутерами, потому что они вели себя как настоящие промоутеры. Показатель повторных покупок у этих клиентов был невероятно высок, и 80% всех рекомендаций приходилось именно на них.

• Вторая группа — пассивные клиенты, оценившие компа­нию в 7—8 баллов. Уровень повторных покупок и число рекомендаций у этой группы намного ниже — на 50% и более. Движимые скорее инерцией, а не привержен­ностью или энтузиазмом, эти клиенты остаются в числе постоянных до тех пор, пока компания-конкурент не предложит им что-то поинтересней.

• И наконец, противники — поставившие компании 0—5 баллов. На совести у этой категории клиентов более 80% отрицательных отзывов. С точки зрения бухгалтерии некоторые из этих клиентов принесли компании значи­тельную прибыль, но их негативные отзывы подрывают репутацию компании, отталкивают новых клиентов и лишают работников мотивации. Они высасывают из компании жизнь.

Деление клиентов на три категории — промоутеры, пассив­ные клиенты и противники — является простой интуитивной схемой максимально точного предсказания поведения клиен­тов. Более того, эта схема может иметь широкое практическое применение. Менеджеры первой линии гораздо быстрее про­никаются идеей повышения числа промоутеров и понижения числа противников, чем идеей повышения индекса удовлетво­ренности клиентов на одно стандартное деление. Главной про­веркой любой системы измерения взаимоотношений с клиен­тами является ее способность сообщить двигателю компании максимальный КПД. Помогает ли данная система измерения наилучшим образом удовлетворять запросы клиентов? Мож­но ли с ее помощью проследить результаты деятельности компа­нии за неделю, за месяц? Предложенная нами система измере­ния, в которой клиенты делятся на три категории — промоуте­ры, пассивные клиенты, противники, — отвечает на все эти вопросы.

Мы также обнаружили, что то, что мы назвали чистым индексом промоутеров (NPS) — процент промоутеров минус про­цент противников — представляет собой самую простую и наи­более эффективную оценку деятельности компании в этом на­правлении.

Разработка терминологии и системы измерения потребовала труда. Так, например, одно время мы намеревались объединить клиентов первой группы (тех, кто поставил своей компании 9 или 10 очков) под названием «удовлетворенные», учитывая стремление многих компаний удовлетворить пожелания своих клиентов. Но задача заключается не только в том, чтобы просто удовлетворить запросы клиентов. Задача заключается в том, чтобы сделать из них промоутеров — клиентов, которые покупа­ют все больше и больше и активно рекомендуют компанию сво­им друзьям и знакомым. Ведь только такое поведение клиентов ведет к росту. Мы также намеревались упростить систему, изме­ряя только процент промоутеров. Но, как мы увидим далее, компания, стремящаяся к росту, должна не только повышать до­лю промоутеров, но и сокращать долю противников. Это — раз­ные процессы, и ими лучше заниматься отдельно. Компании, которым приходится обслуживать, помимо их основной клиен­туры, большое число других клиентов — предприятия рознич­ной торговли, банки, авиалинии и т.д., — нуждаются в миними­зации числа противников среди неосновных клиентов, так как негативные отклики этих клиентов могут привести к таким же разрушительным последствиям, как и отрицательные отклики основных клиентов. Но вложение денег в удовлетворение запросов неосновных клиентов редко бывает оправдано с эко­номической точки зрения. В этом случае чистый индекс про­моутеров (NPS) дает необходимую информацию, с помо­щью которой можно скорректировать взаимоотношения с кли­ентами.

Индивидуальные клиенты, конечно, не имеют своего NPS; они могут быть или промоутерами, или пассивными клиентами, или противниками. Но компании могут подсчитать NPS для определенных групп клиентов, подразделений или географи­ческих регионов и для филиалов. Для взаимоотношений с кли­ентами NFS — то же самое, что чистый доход для финансовых результатов деятельности. Это самый главный фактор. Что и установила Intuit.

Дата добавления: 2015-07-20