Решение проблемы Intuit

Обеспокоенная ухудшением взаимоотношений с клиентами, Intuit ухватилась за идею измерить свой NPS и весной 2003 года начала внедрять эту систему измерения. («Только одна цифра, а такая важная!» — воскликнул Скотт Кук, когда узнал об этой идее.) Опыт Intuit является до некоторой степени показатель­ным в вопросе определения числа промоутеров и противников. Он также показывает, как эта система измерения может изме­нить повседневные приоритеты компании.

Сначала компания решила определить существующий круг промоутеров, пассивных клиентов и противников в каждом ос­новном направлений бизнеса. Кук предложил, чтобы первый телефонный опрос содержал только два вопроса. Были выбраны следующие вопросы: 1) Какова вероятность того, что вы по­рекомендуете продукцию Intuit (например, TurboTax) своим друзьям и коллегам? 2) Почему вы поставили такое количество баллов?

Из ответов клиентов стало ясно, что для различных направ­лений бизнеса компании NPS варьируют от 27 до 52%. Непло­хой результат, если учесть, что у средней американской компа­нии этот показатель ниже 10%. Но Intuit никогда не хотела быть средней. Такой результат совсем не удовлетворял компанию, ко­торая одним из своих приоритетов считала справедливое и вни­мательное обращение с клиентами. Цифры убедили руковод­ство в том, что компании есть к чему стремиться.

Первичная проверка выявила кое-что еще: методика теле­фонного опроса, применявшаяся фирмой, проводившей исследование рынка для компании, была крайне неудовлетворитель­ной. Во-первых, не было никакой возможности связаться с кли­ентами-противниками — было невозможно извиниться или попытаться решить их проблемы. Во-вторых, неоднозначные ответы можно было трактовать по-разному, и, как правило, менедже­ры придавали им тот смысл, который им больше нравился. В-третьих, ответы были зачастую противоречивыми и вводили в заблуждение. Например, промоутеры часто хвалили простоту продукции, в то время как противники того же самого товара жаловались на его сложность. Руководству определенно не хва­тало информации для того, чтобы понять, что же движет промоутерами и противниками, каковы истинные причины успеха и неуспеха продукции.

Чтобы регулировать качество взаимоотношений с клиента­ми, некоторые подразделения — в дополнение к этим формаль­ным проверкам — стали вводить в свои краткие опросники вопрос «порекомендуете ли вы?». Полученный в результате по­ток откликов позволял определить спектр проблем во взаимо­отношениях с клиентами. Например, в свое время Intuit приня­ла решение ввести дополнительную плату за консультации по телефону для клиентов-пользователей QuickBooks — даже для новых клиентов, у которых были проблемы с установкой и обу­чением пользованию программой. NPS нуждавшихся в кон­сультации пользователей QuickBooks был гораздо ниже, чем в среднем среди пользователей этой программы. Таким обра­зом, недостатки этой политики стали сразу же очевидны. Ко­манда перепробовала несколько других вариантов, чтобы посмотреть, каким будет результат в баллах. В конце концов все пришли к выводу, что наиболее экономичным решением было предложить бесплатную техническую поддержку в течение пер­вых тридцати дней после приобретения программы. В результате NPS пользователей, нуждавшихся в технической поддержке, вырос на 30 пунктов.

С наиболее трудной проблемой столкнулась Consumer Tax Group — подразделение, производящее лучшее в отрасли про­граммное обеспечение TurboTax. Доля рынка TurboTax в стреми­тельно растущем интернет-сегменте с 2001 по 2003 год упала бо­лее чем на 30 пунктов. Руководители подразделения понимали, что причина кроется в недостатках работы с пользователями. Успешным решением этой задачи стало создание «близкого ок­ружения», насчитывающего шесть тысяч пользователей, чьи отзывы, присланные по электронной почте, должны были ока­зывать непосредственное влияние на решения руководства. Со­общив самые основные сведения о себе, пользователи отвечали на вопрос «порекомендуете ли вы?»; их ответы распределялись по трем группам: промоутеры, пассивные клиенты или против­ники. Затем они вносили предложения по улучшению TurboTax и оценивали предложения других клиентов. Специальная про­грамма анализировала эти предложения, группировала их и под­считывала баллы. Таким образом, наиболее существенные пред­ложения оказывались на верху списка.

Результаты позволили взглянуть проблеме в лицо. Против­ников больше всего волновало улучшение качества технической поддержки. Для решения этой проблемы руководство вновь ввело в силу решение двухгодичной давности о переадресации функций технической поддержки из Индии в США и Канаду. Руководство также увеличило штат подразделений техническо­го обслуживания клиентов. Следующей по важности проблемой для противников было повышение качества установки програм­мы. Решением этой задачи занялись программисты TurboTax, и после выпуска в 2004 году новой версии программы необходи­мость в технической поддержке сократилась на 50%.У промоутеров были другие предложения. Наиболее сущест­венные касались процесса возврата денег. Некоторые клиенты жаловались, что для заполнения необходимых форм им требует­ся больше времени, чем для установки TurboTax и обработки сведений о налогах! В ответ на это последовало назначение од­ного из сотрудников ответственным за решение этой проблемы. Вскоре доказательства для приобретения были упрощены, фор­мы изменены, весь процесс в целом упрощен, и общее время процесса сокращено на несколько недель.

Consumer Tax Group продолжала изучать NPS различных сегментов пользователей. Как оказалось, самые низкие показа­тели были у новых клиентов. Менеджеры попытались напря­мую выяснить причину. Результат был ошеломляющим. Оказа­лось, что все те изменения, которые годами вносились в прог­рамму для того, чтобы удовлетворить потребности различных групп клиентов со сложными налоговыми схемами, дали в результате продукт, который настолько осложнил весь процесс, что 30% новых клиентов отказывались пользоваться им уже по­сле первого раза.

В ответ руководство выставило новый приоритет перед программистами: упростить программу. Вскоре дизайн прог­раммы был пересмотрен; непонятный налоговый жаргон был убран (для этого был нанят редактор из журнала People). И в 2004 налоговом году впервые NFS пользователей-новичков был даже выше, чем у постоянных клиентов. К тому же компа­ния предложила упрощенную версию для клиентов с простой налоговой отчетностью. Эта новая продукция — SnapTax — бы­ла выпущена в 2004 налоговом году, и ее показатель составил це­лых 64%, то есть выше, чем показатель пользователей-новичков TurboTax.

Дата добавления: 2015-07-20