Государственный университет управления 6 страница

Окончание табл. 14

Группы методов организационного стимулирования	Методы организационного стимулирования
Вовлечение персо­нала в процесс уп­равления	Формирование самоуправляющихся автономных коллективов. Поощрение добровольных объединений работников в группы по решению проблем организации. Предоставление возможностей группового обсуждения готовя­щихся решений. Оперативная смена (ротация) рабочих мест и операций. Совмещение профессий. Делегирование полномочий. Организация обратной связи. Снижение регламентируемости труда. Предоставление свободы распоряжаться ресурсами (оборудо­ванием, материалами, финансами). Долевое участие персонала во владении предприятием (обеспе­чение участия в собственности). Использование схем вознаграждения идей (схема эффективна, если люди знают, каким образом можно внести предложения, верят, что их предложений ждут, что они будут замечены, рас­смотрены и вознаграждены)
Организация тру­довых соревнова­ний	Профессиональные конкурсы. Смотры профессионального мастерства. Соревновательные мастер-классы ведущих специалистов. Блиц-турниры. Соревнования коллективов: рабочих групп, бригад, отделов, филиалов, бизнес-единиц, подразделений — за достижение больших результатов, экономию времени или ресурсов

Перечисленные в табл. 14 методы организационного стимулирования на­правлены на изменение чувства удовлетворенности работников своим трудом в данной организации. Особенность труда как основы образа жизни человека заключается в том, что удовлетворенность трудом во многом определяет удов­летворенность жизнью и является интегральным показателем социального самочувствия человека. Заменяя человека машиной на рутинных, низкоин­теллектуальных операциях, обогащая и укрупняя труд, продвигая работников на профессиональном и должностном уровнях, вовлекая в процесс управле­ния своим трудом и организацией в целом, работодатель формирует более развитую социально стабильную личность работника XXI века.

Карьера рядовых сотрудников

В группе компаний «Русская корона» низовой персонал проходит ежемесячно процедуру аттестации. Организация, чья работа построена на привлечении и об­служивании клиентов, продаже услуг, просто не может себе позволить оценивать

' Приводится по материалам: Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной ра­боте // Бизнес без проблем — Персонал. 2002. № 5.

такой персонал раз в полгода или год, иначе будет потерян контроль над их рабо­той. Ежемесячно обновляемая и надлежащим образом зафиксированная информа­ция о результатах деятельности конкретных сотрудников помогает руководителю, вынужденному при принятии управленческих решений, связанных, например, с должностными перемещениями, ориентироваться исключительно на собствен­ную оценку (не всегда имеющую, особенно в глазах его подчиненных, достаточно объективный характер).

А. Бирюк, заместитель генерального директора по персоналу группы компаний «Русская корона», считает, что на основании аттестации карьерой персонала низово­го звена можно управлять следующим образом: по результатам оценки выявлять со­трудников, которые добросовестно и качественно выполняют свою работу, но на что- то большее просто не способны. Эта группа сотрудников (конечно, при наличии задатков) — в будущем хорошие персональные кураторы, так как по роду своей рабо­ты они постоянно находятся в низовой среде и, сами того не подозревая, являются примером для подражания. Другой группе сотрудников, имеющих соответствующий авторитет и наклонности, целесообразно придавать статус «играющих тренеров». А вот третью группу, в которую входят сотрудники, наделенные высоким потенциа­лом, креативностью, инициативностью, лидерскими задатками, необходимо гото­вить к продвижению по иерархическим ступеням во всей организации.

Ежемесячная оценка низшего персонала с оперативной корректировкой его дея­тельности, статуса в группе либо организации позволяет добиться за 1—1,5 года по­вышения количественных и качественных результатов труда, снижения текучести и ее стабилизации на достаточно низком уровне, роста приверженности персонала своей организации и удовлетворенности трудом.

Одной из актуальных проблем современного работающего человека явля­ется тотальная нехватка свободного времени. Активное развитие экономики, конкуренция на рынке труда многих профессий, рост информационных по­токов — все эти объективные факторы повышают ценность такого стимула, как «свободное от работы время» и заставляют искать способы уплотнять ра­бочее время, искать резервы — для развития, освоения новейших технологий, профессионального и личностного роста, для создания семьи, для друзей, ув­лечений, отдыха, занятий спортом. Поэтому очевидна актуальность исполь­зования такого важного стимула, как свободное время в системе управления мотивацией и стимулированием персонала организации.

Стимулирование свободным временем — это регулирование поведения работника на основе изменения времени его занятости. Суть стимулирова­ния заключается в предоставлении работнику реальных возможностей в реа­лизации профессиональных интересов без ущерба для личной жизни, семьи, здоровья и отдыха. Рост материального благосостояния общества, уровень развития мировой науки, культуры, искусства, информационных технологий обуславливает расширение круга интересов современного человека, находя­щихся вне плоскости профессиональной трудовой деятельности. Многим ра­ботникам сегодня элементарно требуется свободное время, чтобы воспользо­ваться всем тем, что дает им жизнь в современном высокоразвитом обществе, чтобы совмещать работу и личную жизнь без ущерба для последней, чтобы видеть, как взрослеют дети, и т. п.

Цель стимулирования свободным временем — поощрение работников за высокую производительность труда и трудовую отдачу, за достижение трудо­вых успехов посредством предоставления особых условий занятости, среди которых основное место занимают предоставление дополнительного време­ни отдыха, установление гибких режимов рабочего времени, применение гибких форм занятости (табл. 15).

Группы методов стимулирования свободным временем	Методы стимулирования свободным временем
Предоставление дополнительного времени отдыха	Внеплановый однодневный оплачиваемый отпуск. Присоединение дополнительных дней к отпуску. Дополнительный оплачиваемый отпуск. Творческий отпуск. Дополнительный отпуск без сохранения заработной платы
Установление гиб­ких режимов рабо­чего времени	Разрешение на саморегулирование общей продолжительности рабочего дня, рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей нормы рабочего времени. Применение методов разделения работы. Вахтово-экспедиционная форма работы
Применение гибких форм занятости	Временная и сезонная занятость. Free lance. Надомная работа. Агентская работа. Работа администратора на домашнем телефоне. Самозанятость и др.

Таблица 15

Творческий отпуск как метод поощрения лучших сотрудников

Вячеслав Ващенко, психолог-консультант центра «Психея» (штат 10 чел.): «...Сегодня творческими называют уже не только отпуска, отведенные сотрудни­ку на завершение научной работы или курсов повышения квалификации, как это бы­ло раньше. Теперь это в первую очередь возможность, которую используют компа­нии, чтобы избежать профессионального “выгорания” своих ключевых сотрудников. Чтобы бороться с таким явлением, некоторые руководители проводят ротацию кад­ров. Однако в сферах деятельности, где это невозможно из-за специфичности про­фессиональных навыков, которыми должен обладать тот или иной специалист, при­ходится давать сотрудникам творческие отпуска...»

Алина Мартыненко, руководитель отдела персонала Группы розничных компаний холдинга AVentures Group (штат 2000 чел.):

«...Творческие отпуска для наших сотрудников — это возможность реабилитации и восстановления гармонии и, возможно, переоценки жизненных ценностей. А через месяц-другой мы получаем того же ценного специалиста, но с восстановленными ре­флексами, свежими мыслями, новыми идеями. Человек лоялен к компании и готов к новым задачам».

Юрий Павлов, менеджер проектов PR-агентства Imageland Ukraine (штат 21 чел.):

«...Как таковой системы длительных отпусков у нас нет, однако они все же воз­можны. Нередко возникают ситуации, когда после завершения серии сложных про­ектов, требующих от человека максимальной концентрации, у того возникает психо­логический вакуум. Достигнутые результаты не кажутся ему значимыми, а быстрое переключение на другие цели оказывается невозможным. Мне известны прецеденты, когда ключевых сотрудников принудительно отправляли в отпуск: иногда это един­ственная возможность сохранить и его, и клиента, с которым он работает. Я считаю, что творческий отпуск следует воспринимать как инвестиции в кадры. Однако отсут­ствие ключевого сотрудника приводит к временным потерям качества, вне зависимо­сти от того, как построены рабочие процессы в компании».

Вячеслав Верко, директор V&G Design Studio (штат 25 человек):

«...Мы не практикуем длительных творческих отпусков, но после больших проек­тов даем группе сотрудников отпуск на 1—2 недели. Самый длительный отпуск был для команды сотрудников после грандиозного проекта, который длился четыре неде­ли. Тогда они получили крупную премию и ушли в отпуск тоже на месяц. Наш экс­перт-психолог считает, что в связи с психофизиологическими особенностями чело­века на то, чтобы полностью восстановиться, ему необходим как минимум месяц. Отпуск длительностью 1—2 недели дает возможность человеку лишь отдышаться. Организм и мозг за такое короткое время только начитают привыкать к отдыху — это период расслабления. Но после недели отдыха сотруднику будет еще тяжелее рабо­тать, нежели вообще без перерыва. И от “выгорания” подобный отпуск его не спасет».

Управленческая деятельность в области нематериального стимулирова­ния должна быть направлена на решение следующих основных задач:

• привлечение в организацию высококвалифицированных кадров, моло­дых специалистов, обеспечение организации кадрами требуемого качества, количества и в нужное время;

• снижение текучести кадров;

• формирование благоприятного социально-психологического климата и продуктивной рабочей обстановки в первичных коллективах и в целом в организации;

• формирование (упрочение) имиджа организации как благоприятного работодателя;

• формирование и поддержание организационной культуры.

Регламентация рабочего времени

В одной фирме, торгующей пластиковыми картами, день каждого сотрудника рас­писан буквально по минутам. Два раза за смену работнику разрешается принимать пищу, четыре раза за рабочий день ходить в туалет. На собственном опыте несчаст­ные сотрудники выяснили, что с расстройством желудка лучше вообще не приходить на работу.

Руководители одной из питерских туристических фирм изобрели способ бороть­ся с сотрудниками, считающими минуты до окончания рабочего дня. Во-первых, они запретили носить на руке часы. Во-вторых, убрали все настенные часы. В-третьих, заблокировали на телефоне «100». О перерыве на обед и об окончании дня трудяги

узнают по звонку, как в школе. Единственным источником точного времени у них ос­таются мобильные телефоны и клиенты.

Как вы считаете, распоряжение рабочим временем персонала и его строгая регла­ментация положительно сказываются на мотивации сотрудников?

Материальные и нематериальные стимулы хорошо сочетаются и должны активно дополнять друг друга в системе стимулирования персонала, которая будет эффективной, если будет основана на совокупности правовых норм, за­крепляющих управленческие методы и средства воздействия на персонал с целью усиления мотивации правомерного поведения и поощрения разви­тия нужных для организации (и (или) общества) форм отношений.

Оценка нематериального стимулирования персонала

Используя предлагаемую ниже шкалу, оцените, насколько часто в своей практи­ке Вы допускаете ситуации, описанные в таблице. Для этого следует обвести круж­ком соответствующую цифру оценочной шкалы:

5 — практически всегда;

4 — довольно часто;

3 — время от времени;

2 — довольно редко;

1 — практически никогда.

Ошибки в работе с подчиненными	Оценка
1. Игнорирование интересов и склонностей подчиненных при распре­делении работы
2. Излишнее давление, неоправданно авторитарный подход
3. Неумение обеспечить должный уровень информированности под­чиненных по ключевым вопросам
4. Расхождение между требованиями к работе и рабочему поведению подчиненных и личным примером со стороны руководителя
5. Невнимание к личным проблемам подчиненных
6. Отсутствие внимания к обучению и развитию подчиненных
7. Попустительство, недостаточная требовательность к подчиненным
8. Непоследовательность, частая смена требований к исполнителю
9. Неумение выполнять данные подчиненным обещания, держать слово
10. Излишне формальные отношения с подчиненными
11. Игнорирование инициатив и предложений со стороны подчинен­ных, направленных на улучшение работы
12. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений по вопро­сам, которые находятся в пределах их компетенции, и решений, кото­рые им предстоит реализовать впоследствии
13. Неумение установить четкие требования к работе подчиненных
14. Грубость и нетактичность по отношению к подчиненным
15. Некоммуникабельность

Окончание

Ошибки в работе с подчиненными		Оценка
16. Неумение использовать сильные стороны подчиненных для дости­жения намеченных целей
17. Слишком жесткий, излишне мелочный контроль за работой подчи­ненных или, наоборот, ослабленный контроль за работой, за результа­тами их труда
18. Неумение правильно распределять работу среди подчиненных
19. Излишняя эмоциональность, несдержанность в конфликтных си­туациях
20. Конфликтность, склонность к эмоциональным реакциям на дейст­вия и поведение подчиненных
21. Недостаточно усилий направляется на поддержание высокого уровня мотивации подчиненных в наилучшем выполнении поручен­ной работы
22. Нежелание делегировать полномочия, делиться ими с подчинен­ными
23. Постановка нечетких, неконкретных целей в работе
24. Несправедливость в оценке трудового вклада, результатов работы подчиненных
25. Неумение установить верную дистанцию в отношениях с подчи­ненными

Подсчитайте сумму баллов, суммируя собственные оценки по указанным груп­пам вопросов:

Номера вопросов	1,6,11, 16, 21	1,7,12, 17,22	3, 8, 13, 18, 23	4,9, 14, 19,24	5,10,15, 20, 25
Сумма бал­лов	Запишите	Запишите	Запишите	Запишите	Запишите
Управлен­ ческие ошибки	Недостаточ­ное исполь­зование потенциала подчиненных	Неправиль­ный стиль управления	Ошибки, связанные с организа­цией работы	Нарушение этических норм и тре­бований	Ошибки в сфере межлично­стных отно­шений

В своей дальнейшей работе особое внимание следует обратить на те категории уп­равленческих ошибок, по которым Вы набрали наиболее высокие суммы баллов.

3. УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ И СТИМУЛИРОВАНИЕМ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности — это управление процессом целенаправленного воздействия на поведение персонала организации посредством влияния на условия его жизнедея­тельности, используя стимулы и мотивы, побуждающие человека к труду.

Управление мотивацией и стимулированием труда, как и любая управленче­ская деятельность, имеет определенную структуру (табл. 16).

Наименование элемента	Характеристика элемента	Содержание элемента
Субъект управ­ления	Воплощает актив­ное, направляющее начало управления, инициацию про­цесса воздействия на персонал	Руководители высшего уровня управления. Линейные и функциональные руководители других уровней. Руководители и специалисты службы управ­ления персоналом. Первичные коллективы организации, в том числе неформальные группы. Сами работники. Субъекты управления внешнего окружения организации государственного, отраслевого и регионального уровня
Объект управ­ления	Обеспечивает воз­можность целена­правленного воздей­ствия со стороны субъекта управле­ния	Объектом управления в широком смысле вы­ступает весь персонал, начиная с линейных руководителей и заканчивая рядовыми со­трудниками. При этом следует иметь в виду, что непосредственно управление направлено на такую четко ограниченную предметную об­ласть, как мотивация и стимулирование труда всех категорий персонала организации, имен­но она является объектом управления в узком смысле
Механизмы мо­тивации труда	Создают реальную основу взаимодей­ствия субъекта и объекта управления мотивацией и сти­мулированием труда	Различают: • механизм формирования мотивации — про­цесс усвоения человеком социальных ценнос­тей, норм, правил поведения, выработки инди­видуальных ценностных ориентаций и устано­вок в сфере труда; • механизм функционирования трудовой мо­тивации — процесс развертывания и актуали­зации потребностей непосредственно в ходе трудовой деятельности в организации и состо­ит из четырех компонентов

Таблица 16

Окончание табл. 16

Наименование элемента	Характеристика элемента	Содержание элемента
Ресурсы управ­ления	Обеспечивают воз­можность и эффек­тивность реализа­ции управленчес­кого воздействия	Ресурсы включают: • властно-административные ресурсы (зако­ны, положения, нормы, распоряжения, прика­зы, стандарты, государственные и коммерчес­кие заказы и пр.); • экономические ресурсы (денежные ресурсы, льготы, компенсации, блага); • информационно-коммуникативные ресурсы; • организационно-управленческие ресурсы (должностные полномочия, ответственность, содержание работы, карьерное продвижение); • социально-психологические ресурсы (мо­рально-этические, нравственные, культурные формы воздействия)
Функции управ­ления	Виды деятельности по управлению, ха­рактеризующиеся определенной одно­родностью, слож­ностью и стабиль­ностью воздейст­вий на объект со стороны субъекта управления	Выделяют: 1) общие функции в соответствии со стадия­ми управления: • прогнозирование и планирование; • организация; • стимулирование; • координация и регулирование; • контроль, учет, анализ; 2) конкретные функции управления мотива­цией и стимулированием труда: • проводить диагностику существующей сис­темы мотивации и стимулирования труда пер­сонала; • формировать стратегию, цели и принципы политики организации в области мотивации и стимулирования персонала; • определять содержание и структуру систе­мы стимулирования персонала; • разрабатывать систему материального де­нежного вознаграждения (оплату труда); • разрабатывать систему материального неде­нежного вознаграждения (социальный пакет); • разрабатывать систему нематериального вознаграждения; • разрабатывать внутренние нормативные до­кументы, фиксирующие систему мотивации и стимулирования персонала; • внедрять и проводить мониторинг эффек­тивности системы мотивации и стимулирова­ния персонала

Ситуация для анализа

Торговая компания «Автозапчасти» успешно функционирует на рынке запчастей для автомобилей иностранного производства 10 лет. За это время компания выросла из маленькой посреднической фирмы в крупное торговое предприятие с различны­ми направлениями деятельности: оптовая торговля запчастями, поставки на заказ, розничная торговля запчастями для автомобилей и мотоциклов.

Коммерческий персонал в компании структурно организован в несколько отде­лов: региональный отдел, оптовый отдел, отдел специальной техники, автомагазин и мотомагазин. Рост и развитие компании всегда были достаточно ощутимыми (до 120% за последние два года), однако в последнее время отмечается усиление конку­ренции на данном рынке, снижение торговой наценки, борьба за клиента и, как след­ствие, замедление темпов роста объемов продаж.

Для решения текущих проблем в компанию приглашены бизнес-консультанты, которые разработали и внедрили систему бюджетного планирования, управления финансами, маркетингового подхода к продажам. Проведена реструктуризация ком­пании, активно начинают развиваться новые направления продаж (запчасти для спе­циальной и тяжелой техники).

Основной вид денежного вознаграждения сотрудников компании — оклад, кото­рый составляет 85—90% от общего денежного вознаграждения сотрудников. В ком­мерческих подразделениях бывает премия по итогам работы отдела за месяц. При этом для торговых подразделений установлена шкала (для каждого подразделе­ния — своя) объема продаж, от которой начисляется премия каждому сотруднику от­дела. Премии уравнены, но некоторая индивидуализация выплаты премий достига­ется решением начальника отдела. Критерии определения индивидуальной премии четко не прописаны, начальник отдела ориентируется на отсутствие ошибок и субъ­ективно оцениваемую результативность сотрудника.

В состав соцпакета входит оплачиваемый отпуск (три недели в год), оплачивае­мые больничные (50%), оплачиваемые обеды (50%), униформа (спецодежда), подар­ки от фирмы на день рождения, корпоративный тариф мобильной связи.

И, тем не менее, директор компании не доволен темпами роста и развития, он счи­тает, что необходимо полнее раскрыть потенциал сотрудников коммерческих отде­лов, усилить заинтересованность менеджеров по продажам в росте объемов продаж и развитии клиентской базы. Один из основных источников роста директор видит в разработке новой, современной системы мотивации и стимулирования труда для персонала коммерческих подразделений. Он ставит задачу перед консультантами — разработать и внедрить такую систему мотивации, которая бы ориентировала персо­нал на увеличение объемов продаж и на расширение клиентской базы компании.

Консультанты провели диагностику удовлетворенности трудом и трудовых цен­ностей персонала компании и получили следующие результаты:

• в региональном отделе наблюдается высокая неудовлетворенность как уровнем, так и системой оплаты труда, а также условиями для профессионального роста и раз­вития, что снижает общую удовлетворенность работой в компании (относительно других отделов). При этом для сотрудников регионального отдела данные факторы (зарплата и возможности роста) являются приоритетными трудовыми ценностями;

• в оптовом отделе отмечено снижение удовлетворенности уровнем зарплаты и возможностями роста и развития, хотя для них приоритетными являются стабиль­ность и профессиональный рост (высокая зарплата стоит на третьем месте);

• в автомагазине сотрудники показали высокий уровень удовлетворенности по всем факторам, но при этом для них приоритетным являются стабильность положе­н ия и содержание работы, высокая зарплата не является ведущим фактором мотива­ции;

• персонал мотомагазина также удовлетворен существующим положением по всем параметрам.

Вопросы. Есть ли недостатки у существующей технологии организации продаж, ко­торые негативно влияют на мотивацию персонала? Сделайте краткое заключение о со­стоянии системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в организации. С каких отделов (подразделений компании) необходимо начинать преобразования?

Руководителю как субъекту управления необходимо в процессе управле­ния мотивацией и стимулированием труда подчиненных:

• стремиться сделать работу каждого подчиненного интересной ему, ми­нимизировать рутину и скуку в заданиях;

• поощрять сотрудничество, групповую и проектную работу;

• предоставлять возможность работникам ощущать профессиональный и личностный рост;

• своевременно информировать своих подчиненных о целях и задачах де­ятельности, о содержании и назначении поручаемой работы, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано;

• обращаться со своими подчиненными как с личностями;

• привлекать подчиненных к активному участию в делах организации;

• стремиться связать поощрение с конкретными результатами выполне­ния той или иной задачи;

• обеспечить информацию о том, что поощряется, в форме обратной связи.

Эффективность управления мотивацией и стимулированием персонала

обеспечивается формированием и функционированием системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации (рис. 6). Главная цель формирования и функционирования системы мотивации и сти­мулирования труда персонала — обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала и прежде всего посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являю­щегося предметом интереса для всех групп персонала организации.

Главная цель системы мотивации и стимулирования труда применитель­но к персоналу организаций может быть дифференцирована на следующие подцели.

Привлечение персонала в организацию. Система стимулирования труда должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы.

Сохранение сотрудников организации. Если работники не могут получить от организации того уровня оплаты и социальных гарантий, который предла­гается другими компаниями, это приводит к оттоку кадров. Причем в первую очередь организацию покидают наиболее квалифицированные работники.

Дата добавления: 2015-11-04