По мнению партнера международного консалтингового агентства по подбору персонала высшего звена Amrop Hever Russia Екатерины Кимпеляйнен, основная причина низкого уровня лояльности россиян не в них самих, а в компаниях, где они работают. Нестабильность и неструктурированность корпоративной среды в России не дает людям уверенности в собственном будущем, а следовательно, не позволяет им быть приверженными работодателю. «Трудно быть преданным своей компании, если ты не знаешь, что с ней будет через год», — говорит Кимпеляйнен. Другая причина низкой приверженности персонала своей компании — унаследованный российскими работниками «социалистический» менталитет. Многие из сегодняшних 30—40-летних еще помнят те времена, когда работали они не на свое предприятие или организацию, а во имя абстрактного общественного блага. Причем с фиксированной ежемесячной и стандартной «тринадцатой» зарплатами, получение которых никоим образом не зависело от уровня профессионализма.
Естественно, что приоритеты российских сотрудников различаются в зависимости от их возраста. Если люди в возрасте до 30 лет чаще бывают «энтузиастами», то те, кто достиг 35 лет, не преданны ни работе, ни компании, а сотрудники старше 45 лет более склонны ориентироваться на карьеру. Данные по остальному миру несколько другие — за рубежом приверженность сотрудника компании с возрастом только увеличивается. По мнению Екатерины Кимпеляйнен, для работников западных фирм это логично — по идее, с возрастом для человека все большую значимость приобретает стабильность, предсказуемость, что и обеспечивает работа в уже знакомой корпорации. «То, что сотрудники в возрасте 30—40 лет, представляющие самую большую группу “энтузиастов” во всем мире, в России обычно не довольны ни своей работой, ни своей компанией, объясняется тем, что в силу многих социально-экономических причин люди, которым 30—40 лет, в нашей стране — «потерянное поколение», — считает Кимпеляйнен. — Они видят, что люди моложе их при прочих равных условиях достигают большего, что, конечно, демотивирует». Тот факт, что россияне старше 45 лет начинают ориентироваться на карьеру (что выглядело бы странно применительно к западным сотрудникам), Кимпеляйнен объясняет их стремлением выжить и продолжать зарабатывать.
Что касается характеристик компании, то приверженных фирме больше среди сотрудников средних по размеру компаний. Среди персонала, работающего в маленьких фирмах, чаще встречаются «недовольные». Интересно также и то, что приверженность компании растет по мере работы в ней, но начинает снижаться, если человек трудится в одной фирме более десяти лет. Больше всего российских «энтузиастов» работает в сфере образования (43%), информационных технологий и СМИ (38%), а также в сфере профессиональных услуг (38%); большинство работников, ориентированных на компанию, заняты в сфере торговли (16%), в государственных (15%), а также в финансовых и страховых учреждениях (14%). Сотрудники, ориентированные на карьеру, чаще работают в маркетинговых и рекламных компаниях, а также в институтах права (31%), а самое большое количество «недовольных» работает на транспорте (53%), производстве (54%) и в государственных организациях (52%).
Большинство работодателей утверждает, что они готовы инвестировать в воспитание приверженности компании. Правда, небольшие и средние по размеру фирмы если и занимаются этим на практике, то ограничиваются разовыми внутрикорпоративными акциями. Крупные организации чаще проводят планомерную работу по повышению лояльности сотрудников. По словам Игоря Касимова, в «АйТи» на регулярной основе проводятся различные общекорпоративные тренинги, в компании разработана система развития и обучения персонала. Правда, и в вопросе воспитания приверженности не следует забывать о чувстве меры. По мнению Екатерины Кимпеляйнен, количество преданных компании и ориентированных на карьеру сотрудников должно быть сбалансировано. Слишком высокая концентрация ориентированных на компанию работников, не склонных к инновациям и риску и не стремящихся совершенствоваться, тормозит развитие фирмы и свидетельствует о ее консервативности — что неплохо, если компания представляет собой финансовое учреждение (например, банк), но убийственно, когда речь идет о любой инновационной отрасли.
Кроме того, на разных стадиях развития компании может соответствовать определенный преобладающий тип сотрудников. По мнению Дмитрия Морозова, генерального директора компании «Биокад» (биотехнологии), сейчас, в фазе роста, гораздо более необходимы сотрудники, приверженные компании. «Компании, достигшей серьезного положения на рынке, приверженные ей сотрудники нужны меньше. В такой компании уже наработан определенный алгоритм работы, и не так важно, кто именно исполняет определенную функцию», — считает Морозов. Понятно, что сейчас переход сотрудника с одной работы на другую чаще всего связан с размером заработной платы. Однако по мере развития российской экономики и культуры управления зарплата, достигнув определенного уровня для каждой должности и специальности, перестанет быть самым значимым фактором. Тем большее значение приобретут нематериальные системы мотивации, а приверженность персонала своей компании может оказаться для нее фактором выживания.
Вместе с тем следует понимать, что нематериальное вознаграждение оказывает поддерживающее, подкрепляющее влияние материальных стимулов. Вряд ли работник увеличит свои производственные показатели в обмен на обещание получить грамоту или знак отличия. Однако в совокупности с денежным вознаграждением этот стимул будет способствовать росту результатов труда.
Нематериальные стимулы чрезвычайно эффективны, если уровень заработка сотрудника достаточно высок, чтобы удовлетворить его запросы, как базовые, так и культурные. Более того, при достижении этого уровня необходима замена экономических стимулов на стимулы другого рода, близкие по содержанию материальным, например, награждение ценным подарком, туристической путевкой и т. д.
В качестве потенциальных нематериальных стимулов могут рассматриваться все имеющиеся в распоряжении субъекта управления моральные, нравственно-психологические, социальные и организационные ценности, которые являются адекватными социально обусловленным потребностям личности. К нематериальным могут быть отнесены любые стимулы трудовой деятельности, за исключением денежного и неденежного материального вознаграждения персонала.
Основными направлениями нематериального стимулирования персонала являются моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем. Приоритетность выбора того или иного направления нематериального стимулирования в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.
Моральное стимулирование трудовой деятельности — это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника.
Опыт компаний
В ГК «Мастер» проводится награждение отличившихся сотрудников на торжественных собраниях, посвященных подведению итогов работы за квартал. Основания для награждения приведены в табл. 11.
Таблица 11 Показатели нематериального стимулирования и виды поощрения
|
Окончание табл. 11
|
Общий принцип морального поощрения персонала компании состоит в том, что отличившийся сотрудник должен вознаграждаться в любом случае, вне зависимости от того, получило его предложение одобрение руководства или нет.
Награждение персонала всегда проводит руководитель компании в торжественной обстановке в присутствии всего трудового коллектива.
Перечень оснований для награждения периодически дополняется в связи с новыми фактами проявления сотрудниками компании своих творческих и инициативных способностей, не указанными в вышеприведенной таблице.
Моральное стимулирование запускает в действие мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным. Суть регулирования поведения персонала базируется на передаче и распространении информации о лучших результатах трудовой деятельности, достижениях персонала, заслугах отдельных работников перед коллективом или организацией в целом.
Методы морального стимулирования персонала представлены в табл. 12.
По своей сути все перечисленные методы морального стимулирования имеют информационную природу, являясь информационными процессами, в которых источником информации о заслугах работников выступает субъект управления, а приемником информации о заслугах работников — объект стимулирования (работник, группа, коллектив организации). Каналом связи являются средства передачи информации {визуальные, вербальные).
Формы оценочной информации о человеке и способы ее передачи определяют содержание и эффективность применения морального стимула. Мо-
Группы методов морального стимулирования | Методы морального стимулирования |
Систематическое информирование персонала | Расширенные совещания. Собрания трудового коллектива. Презентации успешных проектов. Организованный внутренний пиар. Целенаправленная идеологическая работа. Локальные корпоративные СМИ (газета, журнал, сайт, локальная информационная сеть). Фирменный стиль (деловые принадлежности с фирменной символикой, фирменная одежда) и пр. |
Организация корпоративных мероприятий | Профессиональные конкурсы. Мастер-классы. Трудовые соревнования. Корпоративные праздники. Событийные мероприятия. Мероприятия тимбилдинга (командообразования) и др. |
Официальное признание заслуг | Представление к государственным, профессиональным и общественным наградам. Награждение заслуженных сотрудников грамотами, дипломами, корпоративными наградами, ценными подарками, путевками, денежными суммами (статусными премиями). Упоминание на совещаниях, публичных мероприятиях. Доска почета |
Регулирование взаимоотношений в коллективе | Использование демократического стиля руководства. Научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров. Комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости. Применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия и др. |
Таблица 12 |
ральное стимулирование должно формировать положительную мотивацию, создавать «кураж», приподнятое позитивное настроение, благоприятное отношение к работе, коллективу, организации, повышать значимость работы в жизни человека и ценность организации.
Вовлеченность персонала как условие эффективности предприятия'
А чем, собственно, вовлеченный сотрудник отличается от невовлеченного, насколько он лучше работает, и стоит ли вообще уделять этому внимание? Оказывает-
' По материалам: Крылова О. Вовлеченность — об этом надо знать и работодателям и наемным работникам // http://company.iteam.ru/
ся, стоит. По данным Института Гэллапа, существует прямая связь между вовлеченностью сотрудников и бизнес-показателями компании. При современном развитии экономики выведение на рынок нового, даже экстраординарного, продукта дает компании конкурентное преимущество не больше чем на 3—6 месяцев. Поэтому единственное стабильное конкурентное преимущество компании — это вовлеченные сотрудники на всех уровнях. Но сколько таких сотрудников реально есть в компаниях на сегодняшний день?
Проведенные в этой связи исследования показали, что весь персонал компании можно разделить на три группы.
1. Вовлеченные (лояльны к компании, привержены работе, выполняют свою работу хорошо). В США таких — 28%, в Японии — 9%, во Франции — 12%.
2. Невовлеченные (готовы сменить работу, если им предложат лучший вариант, выполняют свою работу удовлетворительно). Как правило, в компании их более 50%.
3. Активно невовлеченные (психологически деструктивны, собираются в группы, добиваются того, чтобы остальные разделяли их недовольство, выполняют свою работу плохо). В США таких — 17%, в Японии — 19%, во Франции — 31%.
По России таких данных пока нет, но исследования уже проводятся. Но в целом соотношение вряд ли будет сильно отличаться. Так о чем же говорят эти цифры?
О том, что, например, во Франции трое невовлеченных сотрудников практически сводят на нет все сделанное одним вовлеченным. В такой ситуации говорить о развитии бизнеса, завоевании новых позиций, по меньшей мере, несерьезно. А ведь это происходит повсеместно.
Возможно, эти данные показались Вам преувеличенными или несоответствующими действительности. А хотите узнать, насколько ваши сотрудники вовлечены в дело вашей компании? Как показывает практика Института Гэллапа, для этого даже не нужно проводить дорогостоящих исследований, достаточно уметь задавать правильные вопросы. Курт Кауфман, специалист Института, предлагает выяснить у своих сотрудников, насколько они удовлетворены своей работой и компанией, с помощью совсем простой анкеты, которую он называет Q12.
12 показателей качества вашего места работы
1. Я знаю, что от меня ожидают.
2. Я располагаю всем необходимым для выполнения моей работы.
3. У меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею лучше всего.
4. За последние семь дней меня похвалили за хорошую работу.
5. Мой руководитель проявляет заботу обо мне как о личности.
6. Здесь поощряют мой рост.
7. С моим мнением считаются.
8. Мои коллеги считают своим долгом работать хорошо.
9. Задачи, которые ставит перед собой компания, позволяют мне считать мою работу важной.
10. В моей компании работает один из моих лучших друзей.
11. За последние шесть месяцев со мной беседовали о моем прогрессе в работе.
12. В течение прошедшего года у меня была возможность для учебы, профессионального роста.
Если на все эти вопросы или хотя бы на первые шесть из них ваши сотрудники отвечают «да», то вам совершенно не о чем беспокоиться — они вовлечены в дело компании всей душой.
Но, к сожалению, данные, полученные Институтом Гэллапа, как правило, говорят об обратном. Так, например, в одной американской корпорации, где работает 40 тыс. человек, ни один не ответил утвердительно на вопросы Xs 1 и X» 3.
Теперь, когда вы наглядно можете представить, насколько ваши сотрудники вовлечены в трудовой процесс, остается главный вопрос: а можно ли изменить эту ситуацию, и если да, то как? «Конечно, можно, но только не теми стандартными методами, которыми мы все привыкли действовать», — считает Курт Кауфман. Один из таких способов: перебрасывание ключевых менеджеров с одного проекта на другой раз в полтора— два года. Считается, что это не дает им «застояться», потерять новизну восприятия, креативность. Но в реальности такие перестановки приводят к тому, что в течение месяца до смены начальника и два—три месяца после вся его команда практически перестает работать, а только приспосабливается к новым правилам игры. Получается, этот способ не помогает, а мешает поднять показатели компании. А значит, нужно искать другие пути. Институтом Гэллапа разработана целая программа, используя которую, можно за 18 месяцев поднять вовлеченность на 25%. Это хороший и совершенно реальный показатель. Хотите этого добиться? Начните действовать прямо сейчас, в противном случае ваши конкуренты могут начать заниматься этим вопросом раньше вас. А, как известно, чтобы догнать кого-нибудь, нужно бежать вдвое быстрее.
Точка зрения. Как сделать сотрудника вовлеченным?
Андрей Горшков, коммерческий директор, аптечная сеть «ВИТА»:
— На мой взгляд, вовлеченность (Employee Involvement) — это степень совпадения ценностей сотрудника с ценностями организации. Чем больше «общих точек», тем выше приверженность персонала делу компании. Придерживаясь такого понимания, можно найти рецепты повышения вовлеченности сотрудников.
С повышением жизненного и образовательного уровня ценность денег резко падает. (Человек, чья зарплата увеличилась вдвое, не будет есть за двоих или ездить на двух автомобилях). А в результате — снижение трудовой дисциплины, удовлетворенности и вовлеченности. Простые цели труда достигнуты, а другие непонятны и не приняты. По мере того как работа и деньги все более разделяются, стираются и различия между трудом и досугом.
1. Самостоятельность и добровольность. Мы относим спорт к удовольствиям потому, что занимаемся им добровольно. Но в качестве наемных служащих мы выполняем работу, которая нам поручена, значит, стоит убедить себя, что мы трудимся не по принуждению, а по собственному желанию.
2. Элемент напряженности. Спорт доставляет удовольствие потому, что в нем есть напряженность. Предсказуемость устранила бы этот элемент и сделала спорт довольно скучным занятием. Итак, нам нужно научиться использовать определенную долю напряженности в своей работе.
3. Честное сравнение и быстрое сообщение результата. В спорте результаты становятся известны игрокам довольно быстро, что позволяет справедливо сравнивать результаты соперников и сформировать понятие честной игры. Принцип честности важен и в работе, поскольку он стимулирует наш соревновательный дух. Также следует стремиться к сокращению срока получения результатов труда, поскольку чем дольше ожидание, тем ниже интерес к работе.
Алексей Серебряков, генеральный директор, HR-лаборатория Human Technologies:
— Думаю, вовлеченность не может служить панацеей для улучшения работы всех сотрудников, здесь необходим индивидуальный подход. Какие у компании есть возможности, чтобы стимулировать вовлеченность?
Во-первых, конечно, материальные (акции, опционы, бонусы). Но нужно понимать, что те, для кого главное — материальные стимулы, так называемые «наемники», могут быть очень эффективны безо всякой вовлеченности, они играют по другим правилам. А сделать их вовлеченными можно только одним способом — перевести в разряд партнеров.
Во-вторых, компания должна быть интересна своим сотрудникам, т. е. она должна расти быстрее своих профессионалов.
В-третьих, необходимо вести постоянный мониторинг за тем, как меняются люди и их предпочтения. Так, в первый год для человека самым важным может быть возможность демонстрировать свою креативность, а через три года — желание работать в комфортной обстановке.
И наконец, лучший способ вовлечения сотрудников — это создание команд, где у каждого свое место, своя профессиональная функция и своя психологическая роль. Я уверен, грамотно выстроенная команда с настоящим лидером во главе может эффективно существовать сколь угодно долго, пять лет для команды — это только начало. А вот американский подход, когда команды создаются на год—три, на мой взгляд, как раз снижает вовлеченность сотрудников, мешает им полностью раскрыться в работе.
Дмитрий Поляков, управляющий партнер, консалтинговая компания «Поляков и партнеры»:
— Нужно ли компании, чтобы сотрудник работал эффективно, «с огоньком»? Конечно, да! Будет ли работать «с огоньком» сотрудник, который разделяет цели и задачи компании? Конечно, да! Следует ли из этого, что компания должна сделать так, чтобы сотрудники разделяли ее цели и задачи? Вовсе не обязательно! Безусловно, когда работник разделяет такие «благородные» цели компании, как «улучшить мир», «удовлетворить потребности клиентов» и т. п., ничего плохого в этом нет. Но стоит ли ради этого придумывать себе такие цели, если на самом деле я всего-на- всего хочу заработать денег, обеспечить свою старость, поставить на ноги своих детей, купить яхту, и ради этого я создал компанию?
Признаюсь, я категорически против того, чтобы придумывать себе миссию! Любое искусственное «сооружение» не выдержит первой же серьезной проверки. Разделит ли мой сотрудник мои вполне прагматичные цели? Маловероятно! Но это и не нужно, просто я могу предложить ему, в рамках целей и задач моей компании, заниматься тем, к чему он испытывает собственный интерес.
Конечно, для того чтобы реализовать это на практике, требуется проделать серьезную работу. Проанализировать различные виды деятельности, необходимые компании для реализации ее целей и задач. Определить характеристики различных должностей и, соответственно, людей, которые могут быть эффективными на этих должностях. Подобрать людей, максимально точно отвечающих требованиям должности, а не «лучших и самых талантливых кандидатов»! Управлять эффективностью работы сотрудников, оказывая им необходимую помощь и поддержку.
Желательно задуматься над этим еще до того, как сотрудник нанят на работу. Когда же руководитель задается вопросом создания вовлеченности (приверженности, лояльности, заинтересованности, мотивации и т. д.), это означает, что вовлеченность уже пропала! Возродить ее снова крайне тяжело, придется затратить непропорционально большое количество усилий при малопредсказуемом, к сожалению, результате.
Организационное (трудовое) стимулирование — это регулирование поведения работника на основе изменения чувства удовлетворенности трудом.
Удовлетворенность трудом — это комплекс положительных чувств и эмоций, возникающих у работника в процессе труда и при оценке его результатов. Она характеризуется преобладанием позитивного, конструктивного отношения к работе со стороны сотрудника, которое проявляется в исполнительности, высокой степени ответственности за выполняемую работу, стремлении сделать ее как можно лучше, соблюдении норм поведения и требований организации, сотрудничестве, взаимопомощи, желании повышать свой профессиональный уровень и др. Неудовлетворенность трудом проявляется в низких результатах труда, высокой текучести персонала, его нестабильности, высоком уровне заболеваемости, нарушении норм поведения, в том числе, правил техники безопасности, снижении трудовой активности и т. п.
К факторам, влияющим на формирование высокой удовлетворенности трудом, относятся:
• заработная плата, если она обеспечивает приобретение необходимых работнику благ;
• материальные вознаграждения, если они соответствуют приложенным работником трудовым усилиям и принимаются им как справедливые;
• оценка заслуг, обусловленных проявлением индивидуальных способностей и свойств работника, если она выделяет его достижения;
• содержание и статус работы, если они соответствуют трудовым ценностям, разделяемым работником (значимость работы, отношение к труду);
• профессиональное развитие, если оно позволяет расширить индивидуальные трудовые возможности;
• моральные обязательства перед организацией, создающие основу для формирования мотивационного комплекса индивида, если они ориентируют его на приверженность компании, активизацию своей деятельности, соучастие в реализации общеорганизационных целей. Моральные обязательства возникают на основе гарантий, стабильности, возможностей и перспектив, предоставляемых организацией и обеспечивающих связь настоящего и будущего работника с ее деятельностью.
Исследование удовлетворенности проводится, как правило, методом социологического опроса, анкетирования персонала и позволяет установить общий уровень удовлетворенности трудом, выраженный индексом. При этом различают общую удовлетворенность трудом (например, «Удовлетворены ли вы в целом своей нынешней работой?») и частные параметры удовлетворенности отдельными сторонами трудового процесса (например, «Удовлетворены ли вы организацией труда на Вашем предприятии?» или «Удовлетворяет ли вас продуктивность труда работников предприятия?»). В качестве вариантов ответов на вопросы об удовлетворенности предлагают пять ответов, средний из которых является нейтральным и выражается такими ответами, как «Не могу сказать, удовлетворен или нет» либо «Большинство затрудняется определить свою позицию». Этому ответу присваивается нулевое значение. Тогда первый ответ оценивается в +2 балла, второй в +1 балл, третий (нейтральный) в 0 баллов, четвертый в -1 балл и пятый в -2 балла.
Исследование параметров
Вопросы анкеты | По всей выборке | В том числе по возрастным группам | |||||||
До 20 | 21-25 | 26-30 | 31-35 | 36-40 | 41-45 | 46-50 | 1Л ю I ю | ||
Характеристика выборки % | |||||||||
Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью? | 1,17 | 1,16 | 1,27 | 1,12 | 0,93 | 0,75 | 0,68 | ||
Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой? | 1,08 | 1,33 | 1,10 | 1,06 | 0,37 | 0,75 | 1,14 | ||
Удовлетворяет ли Вас: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Материальный уровень жизни, обеспечиваемый доходом от трудовой деятельности | 0,53 | 0,33 | 0,43 | 0,70 | 0,87 | -0,12 | 0,75 | 0,57 | -0,5 |
Размер заработной платы | 0,57 | 0,16 | 0,46 | 0,83 | 0,93 | 0,81 | 0,57 | -0,5 | |
Организация заработной платы (понятны ли условия и принципы вознаграждения в организации) | 0,93 | 1,16 | 0,89 | 1,10 | 0,5 | 0,68 | 0,85 | -0,5 | |
Объективность поощрений сотрудников | 0,62 | 0,83 | 0,76 | 0,31 | 0,62 | 0,75 | 0,75 | 0,57 | 0,5 |
Справедливость наказаний, порицаний со стороны руководства | 0,78 | 0,85 | 0,62 | 0,37 | 0,43 | 0,5 | |||
Своевременность выдачи зарплаты | 1,42 | 1,16 | 1,40 | 1,5 | 1,43 | 1,25 | 1,37 | 1,71 | -0,5 |
Медицинское обслуживание | 0,31 | 0,16 | 0,31 | 0,47 | 0,81 | -0,37 | 0,43 | -0,14 | -0,5 |
Жилищно-бытовые условия жизни | 0,32 | 0,43 | 0,22 | 0,25 | 0,37 | 0,18 | 0,71 | -0,5 | |
Разнообразие услуг и льгот, входящих в соцпакет | 0,08 | -0,33 | 0,19 | 0,10 | 0,37 | -0,37 | 0,18 | -0,5 | |
Соответствие услуг и льгот, входящих в соцпакет, актуальным потребностям | 0,12 | -0,16 | 0,15 | 0,37 | 0,43 | -0,37 | -0,14 | -0,5 | |
Занимаемая должность | 0,87 | 1,16 | 0,82 | 0,77 | 1,12 | 0,25 | 1,06 | 0,71 | 0,5 |
Содержательность труда | 1,07 | 1,10 | 1,14 | 1,06 | 0,75 | 0,14 | -0,5 | ||
Организация труда | 1,17 | 1,31 | 1,06 | 0,87 | 1,18 | 1,14 | -0,5 | ||
Режим труда | 1,05 | 1,03 | 1,20 | 0,87 | 0,5 | 0,75 | 1,14 | -0,5 | |
Уровень физической и нервной нагрузки | 0,77 | 1,16 | 0,69 | 1,08 | 0,62 | 0,25 | 0,56 | 0,42 | -0,5 |
Соответствие работы вашим способностям | 0,95 | 0,83 | 0,92 | 0,95 | 0,93 | 0,62 | 1,12 | 0,57 | 0,5 |
Самостоятельность в работе | 1,00 | 0,66 | 1,06 | 0,81 | 1,12 | 0,75 | 1,18 | 1,14 | 0,5 |
Разнообразие работы (отсутствие рутинных функций, монотонности в работе) | 0,88 | 0,66 | 0,94 | 0,87 | 1,06 | 0,37 | 0,42 | -0,5 | |
Возможность творчества в вашей работе (насколько возможно и необходимо творчески подходить к выполнению работы) | 0,66 | 0,33 | 0,78 | 0,37 | 1,06 | 0,37 | 0,68 | 0,85 | -0,5 |
Дата добавления: 2015-11-04; просмотров: 46 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |