Вероятно, самым серьезным социальным последствием кризиса стал резко понизившийся уровень найма университетских выпускников: в 1992 году он упал на 26% и еще на 10% в 1993-м, оставив
без трудоустройства 150 тыс. представителей молодежи.
Некоторые крупные корпорации фактически прибегали к временному увольнению, другие начинали «охоту за головами» по американскому образцу, используя низкий спрос на рабочую силу как предлог, чтобы начать переманивать сотрудников у своих конкурентов. Как бы то ни было, система пожизненной занятости не позволяет японским бизнесменам в целях повышения производительности прибегнуть к тому сокращению («перепланировке»), которое в американском случае часто сводилось к поголовным увольнениям и продаже целых предприятий новым хозяевам.
Однако даже если нэнко не является оптимальной системой будущего, она, несомненно, была результативной системой в прошлом, обеспечивавшей японцам такое сочетание гарантий занятости и экономической эффективности, которого не удавалось достичь многим другим западным экономикам. Уже сам факт, что эта система столь хорошо работала до сегодняшнего момента — даже то, что она работала вообще, — свидетельствует об огромной роли взаимных обязательств в японской общественной жизни.
**************************************************************
Третья уникальная характеристика кейрецу состоит в том, что члены сети предпочитают заключать сделки друг с другом, даже если в этом нет особой экономической целесообразности. Конечно, члены кейрецу торгуют не только друг с другом, однако они стремятся к тесной связи с другими членами организации, а не с посторонними компаниями, зачастую платя более высокую цену или покупая товары худшего качества, чем могли бы получить в результате рыночной сделки.
Другой формой привилегированных торговых отношений является получение займов под процент ниже рыночного от центрального финансового института, что скорее похоже на субсидию. Тенденция членов кейрецу вступать в экономические отношения преимущественно друг с другом является основным раздражающим фактором в японо-американских торговых контактах и, возможно, главным источником недопонимания между двумя странами. Американские компании,
занимающиеся экспортом в Японию, зачастую не понимают, почему японские потребители предпочитают платить более высокую цену за продукцию партнера по кейрецу, чем покупать американский импорт. Японская компания, со своей стороны, вовсе не старается не покупать американских товаров; просто она предпочитает иметь дело с партнером по кейрецу или с другой японской фирмой. Однако для посторонних эта система выглядит подозрительно и воспринимается как препятствие для торговли.
Такие компании, как «GM» и «Boeing», имеют долгосрочные отношения со своими поставщиками, но все-таки обе стороны обычно держатся друг от друга на расстоянии. Поставщик всегда обеспокоен тем, что заказчик слишком много узнает о его собственности или финансах и использует эту информацию в своих целях — например, передав данные конкуренту или открыв собственное дело с тем же профилем. Эта настороженность замедляет процессы, которые привели бы к более эффективной работе компаний. Японские заказчики, наоборот, имеют возможность тщательно изучить все аспекты деятельности субподрядчика, чтобы быть уверенными в эффективности производства, и это требование принимается, поскольку субподрядчики доверяют
заказчикам и уверены, что информация не будет использована им в убыток.
Чувство взаимного обязательства, существующее между членами кейрецу, можно проиллюстрировать знаменитым случаем, который произошел с компанией «Toyo Kogyo»
(автопроизводителем, так же известным как «Mazda Motors»), когда в 1974 году, после нефтяного кризиса, она оказалась на грани банкротства, поскольку продажи ее машин с роторным двигателем резко сократились. «Toyo Kogyo» была членом кейрецу «Sumitomo», а главный банк этой организации, «Sumitomo Trust», являлся ее основным кредитором и акционером. Под руководством «Sumitomo Trust» в «Toyo Kogyo» была произведена реорганизация, в результате чего были уволены семеро директоров, а остальных вынудили внедрить новые технологии производства. Остальные члены кейрецу стали закупать автомобили только у компании «Mazda», поставщики комплектующих снизили цены, заемщики предоставили необходимые кредиты. В результате «Mazda» выжила, не прибегая к временным увольнениям, хотя управляющий аппарат и
сотрудники стали получать меньшие премии. Компания «Chrysler», испытавшая подобные трудности несколькими годами позже, не могла положиться на своих заемщиков и поставщиков, те не взяли ее на поруки, и фирме пришлось обратиться за помощью к правительству Соединенных Штатов. В отдельности ни одно из средств, направленных на спасение компании «Mazda» членами кейрецу «Sumitomo», не имело экономической целесообразности; да и экономическая целесообразность всех их в целом вызывала бы сомнение у многих экономистов. Однако этот случай демонстрирует, на какие жертвы готовы пойти члены кейрецу, когда это требуется, чтобы помочь друг другу. Чтобы понять особенности деятельности японских сетевых организаций, нам следует немного отступить от темы и рассмотреть существующие экономические теории такой вещи, как фирма.
Хотя предполагается, что капитализм основан на свободных рыночных отношениях и конкуренции, жизнь в пределах типичной западной корпорации имеет иерархический и кооперативный характер. Любой, кто поработал в одной из них, знает, что корпорации — это последний бастион авторитаризма: ее руководитель, с согласия совета директоров, обладает более или менее абсолютной свободой командовать на предприятии, как если бы речь шла об армии. От сотрудников же ожидается не соперничество, а сотрудничество друг с другом.
Видимое противоречие между конкурентным рынком и кооперативно, но авторитарно устроенной фирмой было отправным пунктом знаменитой статьи, написанной в 1930-х годах экономистом Роналдом Коузом. Он отметил, что рыночные отношения по сути своей основаны на ценовом механизме, который обеспечивает равновесие спроса и предложения, однако внутри отдельной фирмы ценовой механизм не работает, и блага распределяются на командной основе. Если ценовой механизм столь эффективен, то возникает вопрос: зачем вообще существуют фирмы? Например, все понимают, что машины можно производить и в отсутствие автомобильных компаний, при децентрализованном рынке. Какая-нибудь фирма может продавать разработку компании-сборщику, которая в свою очередь может закупать комплектующие у субподрядчиков, последние вполне способны покупать сырье у компактных фирм-производителей. Далее готовый продукт (автомобиль) будет продаваться независимому агенту сбыта, который затем реализует его через розничную сеть.
Однако современные автомобильные компании работают по прямо противоположному принципу:
они расширяются во всех направлениях, приобретая поставщиков и маркетинговые организации; производство товара осуществляется скорее по приказу, чем по свободным рыночным законам. Почему же между фирмой и рынком существует такое разграничение? Коуз и экономисты, подхватившие его тему, разрешают эту загадку следующим образом. Хотя товары на рынках производятся достаточно эффективно, само производство, как правило, влечет за собой операционные издержки: рыночные сделки требуют расходов, связанных с поиском покупателя и продавца, с переговорами, с юридическим оформлением окончательного соглашения. Эти издержки в автомобильной промышленности можно сократить, если поставщики включены
в состав предприятия, и не приходится спорить с ними относительно цены, качества и соблюдения графика поставок.
Оригинальное решение Коуза было особенно детально разработано Оливером Уильямсоном в рамках общей теории современной корпорации. Говоря словами Уильямсона: «Современная корпорация может быть понята как результат ряда организационных инноваций, произведенных с целью сэкономить операционные издержки». Однако операционные издержки неизбежны потому, что люди не всегда полностью доверяют друг другу. Иначе говоря, если люди, преследуя собственный экономический интерес, остаются абсолютно честными, то можно производить автомобили и на основе субподряда: поставщики назначали бы оптимальную цену, не изменяли бы своему слову при заключении сделки, не передавали бы конкурентам информацию, соблюдали бы график поставок, не снижали бы качество и так далее. Однако людям, по словам Уильямсона, свойственны «оппортунизм» и «ограниченная рациональность» (в том смысле, что они не всегда принимают оптимальные решения) — значит интегрированные корпорации необходимы, поскольку, даже если заключено письменное соглашение, на посторонних поставщиков положиться нельзя.
Итак, фирмы создают вертикальную интеграцию, чтобы сократить операционные издержки. Они продолжают расширяться до тех пор, пока убытки, возникающие из-за большого размера, не начинают эти последние перекрывать. Таким образом, крупные организации страдают от отрицательного эффекта масштаба: чем больше становится организация, тем сильнее в ней чувствуется проблема «безбилетников»; организационные затраты растут вместе в тем, как бюрократический аппарат начинает бороться скорее за свое выживание, чем за увеличение прибыли; страдают они и от информационных потерь, поскольку руководители зачастую теряют контроль над событиями, происходящими в компании. По мнению Уильямсона, американские многофилиальные корпорации начала ХХ века стали творческим решением этой проблемы — решением, совместившим экономию на операционных издержках, которую несет интеграция, с рассредоточением и децентрализацией управления по независимым административным центрам, то есть подразделениям с собственным балансом.
Однако совершенно ясно, что и японские кейрецу есть новаторский, но совершенно другой способ решения той же проблемы масштаба. Долгосрочные горизонтальные отношения между членами кейрецу, заменяя вертикальную интеграцию, достигают похожего результата (снижения операционных издержек). Компания «Toyota» могла бы полностью скупить одного из своих крупнейших субподрядчиков, фирму «Nippondenso», если бы последовала примеру «General Motors», сделавшему это в 1920-х с фирмой «Fisher Body». Однако это не было сделано, и все потому, что стоимость покупки не обязательно была бы меньше операционных издержек. Тесное сотрудничество компаний «Toyota» и «Nippondenso» позволяло первой участвовать в принятии решений по производству и качеству продукции так, как если бы вторая находилась в ее собственности. Более того, узы взаимных обязательств между компаниями давали «Toyota» уверенность в том, что продукция «Nippondenso» будет всегда отвечать ее запросам. Важно здесь именно постоянство обязательств: обе стороны могут строить планы на будущее, зная, что партнер не изменит своему слову, если третья сторона предложит более выгодную цену.
Понятно, что кейрецу могли возникнуть только в японской культурной среде: именно потому что стороны довольно легко берут на себя взаимные обязательства, вступая в длительные отношения, операционные издержки в Японии меньше, чем в других странах.
Сделки, которые могут стоить довольно дорого фирмам в обществах с низким уровнем доверия, вроде Гонконга или южной Италии (если только эти фирмы не связаны родством руководителей), в Японии сопровождаются меньшими расходами, поскольку стороны уверены друг в друге даже больше, чем может гарантировать контракт. При этом кейрецу не терпят убытков из-за излишне централизованного управления, которое существует в фирмах с вертикальной интеграцией.
Уникальные и интересные особенности японских сетевых организаций могут навести некоторых на мысль о том, что эта модель может успешно применяться для структурирования современной деловой жизни в других странах. Если воспользоваться категориями Коуза и Уильямсона, западные экономики обычно используют два типа взаимоотношений в производстве: рыночные, при которых обмен товарами происходит на основе соглашения между независимыми частниками сделки, и иерархические, при которых стороны обмениваются благами в пределах одной фирмы, подчиняясь административным решениям. Однако сетевая организация, по словам Сюмпея Кумона, это «такая форма, в которой... основной массив действий направлен на достижение консенсуса путем убеждения (consensus/inducement-oriented)», а отношения между сторонами носят продолжительный, но неформальный характер.
Таким образом, сетевые организации могут избежать операционных издержек крупных предприятий, поскольку, в отличие от последних, не страдают от накладных и административных расходов. Кроме того, говорят даже, что эта модель может применяться не только в сфере экономики, но и в политике, так как большие, жесткие, централизованные правительственные структуры прошлого доказали свою неспособность быстро приспосабливаться к нуждам сложного современного общества.
Утверждение, что сетевые организации характерны не только для японской культуры, в принципе
справедливо. В Германии и в Соединенных Штатах — обществах с высоким уровнем доверия — существуют свои версии такой организации, и особенно это видно на примере Германии, где картели и торговые ассоциации играли ведущую роль в экономике. В Соединенных Штатах подобные объединения натолкнулись на препятствия, поставленные в начале ХХ века антитрестовыми законами Шермана-Клейтона, однако продолжили существование в виде неформальных сетей, в рамках которых компании связаны друг с другом перекрестным держанием акций и пересекающимися советами директоров (например, химический гигант «Е. I. du Pont de Nemours» был главным акционером компании «General Motors», и имел в составе ее правления своих руководителей). Против ожиданий экономистов-«нео-классиков», американские менеджеры по закупкам тоже не всегда тщательно исследуют предложения на рынке в поисках лучшего сочетания «цена — качество» и не всегда меняют поставщиков в погоне за экономией.
На самом деле покупатели очень часто развивают долгосрочные отношения с одним поставщиком,
которому они доверяют, понимая, что уверенность в будущем может быть важнее, чем низкие цены. Также они обычно не бросают поставщика из соображений краткосрочной прибыли, поскольку считают, что достижение доверия требует времени и может сослужить добрую службу впоследствии.
Однако трудно представить, что японская модель сетевых организаций сможет стать образцом для всего мира, особенно для обществ с низким уровнем доверия и спонтанной социализированности. В сетевой организации нет единого источника власти: если два члена группы не могут прийти к соглашению по поводу цены, никакой центральный офис не урегулирует их спор. Если часть кейрецу принимает решение о коллективном действии — как в случае с решением членов группы «Sumitomo» спасти компанию «Mazda Motors», — любой член сети в принципе может наложить вето на эту резолюцию, поскольку для ее принятия требуется единодушие. Однако японцы относительно легко приходят к единогласному решению. В обществах же с низким уровнем доверия сетевая форма организации может привести к параличу и бездействию. Каждый член сети, сталкиваясь с необходимостью коллективного усилия, будет стремиться использовать других членов организации в своих целях и подозревать, что остальные пытаются сделать то же самое.
Сети, основанные на взаимных моральных обязательствах, получили столь широкое распространение в японской экономике, поскольку общий уровень доверия между посторонними людьми в этой стране невероятно высок. Это вовсе не значит, что японцы доверяют друг другу без исключения и что доверие простирается на всех жителей страны.
Хотя их меньше, чем в США, в Японии тоже есть свои преступники: убийцы, мошенники и т. п. Кроме того, уровень доверия вне кейрецу гораздо ниже, чем внутри нее. Однако есть что-то в японской культуре, что позволяет одному человеку относительно легко брать на себя обязательство и нести его долгое время. Этот факт подтверждает, что сетевая структура японской экономики может быть лишь частично воспроизведена даже в обществах с высоким уровнем доверия — не говоря об остальных, где сетевые организации основаны на принципе родства или являются некой добавкой к чисто рыночным отношениям, где связи между членами сети хрупки и непостоянны.
За последние два десятилетия американская экономика пережила ряд радикальных преобразований: компании страны разукрупнялись, реструктуризировались, а иногда и вовсе распадались. «Перепланировка корпорации» — последний из целой серии эвфемизмов, используемых консультантами по управлению для описания масштабного сокращения рабочих мест ради большей производительности. Президент Клинтон и целый сонм экспертов предупреждают американцев, что не стоит рассчитывать на сохранение своего места в течение всей жизни и что у них нет иного выбора, кроме как смириться с масштабом экономических изменений и отказаться от гарантий, к которым привыкли их родители.
Учитывая нынешние экономические условия в мире, интересно поразмышлять о том, что бы произошло, если бы какие-нибудь захватчики-марсиане вдруг запретили крупным корпорациям в США проводить сокращения. Экономисты, как только они оправились бы от шока, несомненно, заявили бы, что подобная мера приведет к смерти экономики страны: в отсутствие так называемой «факторной мобильности» рынки труда не могут поспевать за быстрыми изменениями спроса или удовлетворять потребности, возникающие в ходе освоения новых технологий. Однако если марсиане, пойдя на уступки во всех других вопросах, продолжали бы настаивать, кое-какие изменения наверняка произошли бы, и можно вообразить, какие именно. Во-первых, работодатели
потребовали бы более гибких правил и условий труда: при определенных обстоятельствах компания должна иметь возможность перевести сотрудника на ту должность, где его труд более полезен. Во-вторых, на тот случай, если в работе некоторых отпадает необходимость и они станут для компании мертвым грузом, работодатели были бы заинтересованы в том, чтобы «на месте» обучать их новым навыкам и специальностям. Изменилась бы и сама структура компаний: у них появился бы стимул увеличивать количество видов своей деятельности, чтобы, скажем, при снижении спроса на текстильную или сталелитейную продукцию рабочую силу можно было перенаправить на производство электроники или на маркетинг. Наконец, в экономике возник бы определенный сектор мелких фирм: на них не распространялось бы правило пожизненной занятости, и они использовались бы как место, куда в самом крайнем случае большие компании могли бы сбрасывать балласт ненужных сотрудников. Смогли бы эти меры целиком компенсировать упадок эффективности у компаний, лишенных возможности сокращать штаты, — неизвестно. Однако весь ущерб от подобных преобразований, возможно, окупился бы за счет приобретения одной неосязаемой, но в конце концов довольно прибыльной вещи: преданности сотрудников и их уменьшившегося желания быть «безбилетниками» на своем рабочем месте. По сути, в предыдущем абзаце описана система пожизненной занятости, как она практикуется в крупных японских фирмах. Пожизненная занятость и высокий уровень коллективной солидарности, существующие на японских предприятиях, характеризуют одну из двух отличительных и, возможно, уникальных черт японской экономики в целом.
Вторая особенность, описанная в предыдущей главе, заключается в длительном и стабильном характере отношений между разными компаниями, связанными в одну организацию-сеть. Обе черты имеют один и тот же источник — высокую степень взаимных моральных обязательств, развиваемую японцами внутри любой спонтанно образованной ими группы. Это чувство долга основано не на родстве, как в Китае, и не на юридически оформленном контракте. Оно больше похоже на обязательство, существующее между членами религиозной секты, вступление в систему взаимоотношений которой добровольное, а выход — нет.
В первую очередь взаимные моральные обязательства проявляются на рынке труда и в отношениях, которые устанавливают японские сотрудники и менеджеры между собой. В Китае, как мы уже видели, служащие, не связанные родством, обычно не остаются в семейном бизнесе продолжительное время, если у них есть другие возможности. Они знают, что, скорее всего, не добьются высоких руководящих постов как равные и надежные партнеры, а также чувствуют определенный дискомфорт из-за своей каждодневной зависимости от работодателей. Следовательно, работники китайских фирм охотно увольняются в надежде накопить капитал, чтобы открыть собственное дело.
Крупные японские компании, наоборот, институализировали практику пожизненной занятости (по-японски это называется нэнко) как минимум с послевоенного времени. Когда служащий начинает свою карьеру в определенной компании, существует негласное соглашение, что управляющий не станет прибегать к увольнению, а служащий, со своей стороны, не будет
пытаться искать на стороне лучшую или более денежную работу. Хотя они могут составить и письменный контракт, сила соглашения заключается не в нем.
На самом деле настаивать на включении этих пунктов в юридический документ считается плохим знаком и может закончиться тем, что человеку будет навсегда закрыт вход в систему пожизненной
занятости. Одно из следствий системы пожизненной занятости заключается в том, что работник,
делая карьеру, может идти только по одному пути. Сколь бы эгалитаристскими и меритократическими ни были устои японского общества, возможность для продвижения в
нем открывается только раз в жизни — когда молодой человек сдает тяжелейший вступительный экзамен в какой-нибудь японский университет. Попытаться сдать экзамен может кто угодно, он оценивается объективно, и только на основании сданного экзамена университеты производят зачисление. Уровень работы, которую можно получить после колледжа, очень сильно зависит от того, какой вуз закончил человек (а не только от того, как он его закончил), а оказавшись в компании, человек имеет совсем мало возможностей выделиться среди равных себе и обойти их на служебной лестнице.
Фирмы передвигают работника с одной должности на другую по своему желанию, а сами сотрудники, как правило, влияют на это решение в очень незначительной степени. Студенту, не набравшему достаточного количества баллов на вступительном экзамене, обычно закрыта дорога в крупные компании с интересной и высокооплачиваемой работой, хотя у них и остается возможность трудоустроиться в мелком бизнесе.
Японские школьники чувствуют на себе постоянное и интенсивное давление: зачастую начиная еще с детского сада им внушают, что в жизни очень важно быть целеустремленными людьми. Все это говорит о резком контрасте с Соединенными Штатами, где всегда, даже в достаточно зрелом возрасте, сохраняется возможность после неудачи начать сначала.
С точки зрения неоклассической экономики, сотрудники вознаграждаются по, казалось бы, совершенно иррациональному принципу. Не существует такой вещи, как принцип равной оплаты равного труда; вознаграждение скорее зависит от возраста или других, не связанных с выполнением работы, факторов, например от наличия большой семьи. Большую часть выплат японские компании обеспечивают своим работникам в виде награды. Некоторые награды связаны с индивидуальными усилиями, но гораздо чаще выплаты производятся большим группам, скажем, одному из отделов компании или компании в целом за коллективный вклад работников.
С точки зрения управления рабочая сила становится видом крупных и фиксированных издержек, которые трудно сократить даже во время экономического спада.
Может показаться, что подобная система вознаграждения поощряет «безбилетников»: любой рост доходов, возникающий из-за повышения производительности, по сути, является общественным благом по отношению к компании в целом, давая отдельному человеку стимул халатно отнестись к выполнению своих обязанностей. Подобная система, где вознаграждение не было напрямую увязано с личным вкладом, существовала только в бывших коммунистических странах. И, как нам хорошо известно, следствием этой системы явилось снижение производительности и полное разложение трудовой этики.
В Японии пожизненная занятость не снижает производительность и не разлагает трудовую этику; то, что она прекрасно совмещается с довольно крепкой трудовой этикой, свидетельствует о значимости взаимных обязательств в японском обществе. Место юридического контракта о пожизненной занятости занимает соглашение, предполагающее, что за сохранение рабочего места и постепенное продвижение по служебной лестнице работник будет делать для своей компании все возможное. Другими словами, работник будет стараться, рассчитывая на процветание в долгосрочной перспективе. Это чувство обязанности не имеет формального или юридического выражения; оно присуще человеку как таковому, как незримый результат социализации.
Коммунистические государства пытались привить подобное чувство большим социальным группам через постоянную пропаганду, наставление и устрашение. Подобный способ идеологического давления оказался не просто неэффективным для трудовой мотивации людей, но вызвал невероятный цинизм, а после падения режима в странах Восточной Европы и в бывшем Советском Союзе вылился в упадок трудовых ценностей, общественного самосознания и гражданского духа.
Работая в системе пожизненной занятости, служащие не стремятся быть «безбилетниками» отчасти потому, что моральные обязательства в Японии всегда взаимны. Их преданность и работа вознаграждаются различными способами, которые выходят далеко за рамки работы. Широко известно, какую патерналистскую позицию японские работодатели занимают по отношению к личной жизни своих служащих. Руководитель должен ходить на свадьбы и похороны своих подчиненных, а иногда даже выступать в роли свата. Он чаще, чем китайский руководитель, дает работнику советы по финансовым вопросам и чаще помогает ему в случае болезни или смерти кого-то в его семье.
Узы взаимных обязательств, возникающие между сотрудниками и руководителями, отражены в структуре крупных японских профсоюзов. Послевоенные японские профсоюзы организовывались не по принципу принадлежности к той или иной профессии или отрасли, как в Соединенных Штатах и многих европейских странах, а как профсоюзы отдельной компании — к примеру, профсоюз «Hitachi» представляет интересы сотрудников компании «Hitachi» независимо от их специальности. Вера в то, что работники и управляющие должны держаться вместе, отражает большую степень доверия, присущего японскому обществу, чем та, что существует в Соединенных Штатах, и гораздо большую, чем характерные для Великобритании, Франции и Италии с их долгой традицией непримиримости рабочего движения. Хотя японские профсоюзы продолжают проводить весенние демонстрации, как бы в память о своих боевых буднях в начале века, они обычно выражают интересы компании в целом, включая руководящий аппарат, и стремятся к постоянному росту и благополучию фирмы. Они, таким образом, зачастую служат своеобразными инструментами управления, призванными смягчить жалобы на условия труда и дисциплинировать недисциплинированных.
Ситуация в Великобритании отличается от этой коренным образом. Вот что пишет по этому поводу социолог Роналд Дор в своем сравнительном исследовании японских и британских фабрик: «В Британии многие люди и среди членов профсоюза, и среди начальства, принимая существование друг друга как неизбежное зло, отказываются в полной мере принять легитимность другой стороны или по крайней мере признать легитимность той силы, которой они обладают. Обе стороны склонны считать, что идеальное общество — это такое общество, в котором другая сторона не существует». Западные руководители, видя кажущуюся покорность японских профсоюзов, часто стремятся наладить подобные отношения со своими работниками. Они пытаются обращаться к своим профсоюзам, используя «японский язык» общности интересов сотрудников и руководства, чтобы ослабить свое давление по условиям труда и пойти на уступки в вопросе о заработной плате. Однако «японская» система взаимных обязательств может работать только тогда, когда чувство долга и доверие исходят от обеих сторон. Напротив, представитель западного профсоюза наверняка стал бы утверждать, что доверять руководителям, поскольку от этого хорошо как им самим, так и работникам, это простодушие: компания будет использовать в своих интересах любую уступку, сделанную профсоюзом, между тем как сама постарается уступить как можно меньше в вопросе о гарантиях занятости и повышении выплат.
Во время переговоров по контрактам менеджеры зачастую открывают бухгалтерию перед представителями профсоюза, чтобы убедить их в невозможности удовлетворить требования о повышении заработной платы. Однако эта тактика оказывается недейственной, если профсоюз не доверяет руководству и считает, что оно не во всем честно. Знание — сила: у многих западных профсоюзов есть несчастливый опыт обмана со стороны работодателей, которые фабриковали данные о высоких издержках и низких прибылях с целью заключения выгодных для себя контрактов. Японские профсоюзы, таким образом, могут возникнуть только как часть японской системы управления.
Система пожизненной занятости в своей современной форме возникла только после конца Второй мировой войны, и вдобавок она не существует во многих мелких компаниях «второго яруса» японской промышленности. Эта система стала кульминацией усилий части японских работодателей и правительства, направленных на стабилизацию состояния рабочей силы в стране, — борьба за решение этого вопроса велась в Японии с конца XIX века, то есть с начала индустриализации. В конце прошлого столетия особенно остро ощущался дефицит квалифицированной рабочей силы, и работодатели часто не могли нанять требуемый штат сотрудников. По сути, в то время существовала традиция, идущая еще со времен сёгуната Токугава, когда члены чрезвычайно мобильного сословия ремесленников имели привычку переезжать с места на место, руководствуясь только своей прихотью. Эти работники гордились своей нелюбовью к рутине, мятежным духом, возможностью продать свой труд, где они хотят,— всем тем, что мы совсем не привыкли считать чертами современного японца17.
Дата добавления: 2015-09-29; просмотров: 23 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |