11.Сравнительный анализ концепций различных школ теории управления

11.Сравнительный анализ концепций различных школ теории управления В современной науке управления принято выделять 4 научные школы: 1)школа научного управления. Тейлор предложил систему научного управления, которую характеризовал как научный подход вместо традиционных навыков, сотрудничество вместо индивидуальной работы, мах производительность вместо ее ограничения, развитие каждого рабочего до мах доступной ему производительности. Основные принципы учения Тейлора: разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений и усилий; абсолютное следование разработанным стандартам; подбор, обучение, расстановка рабочих на те рабочие места, где они смогут дать большую пользу; оплата по результатам труда; использование функций менеджеров, осуществляющих контроль по специальным направлениям; поддержание дружеских отношений между менеджерами и рабочими. Тейлор научно доказал, что управление – это самостоятельная область человеческой деятельности и организация выиграет, если организацией управляют люди, которые обладают специфическими знаниями. 2)классическая школа (административная) (Вебер, Файоль). Классическое направление характеризуется взглядом на управление как особого вида деятельности и выделение в этом процессе (управление) таких составляющих (функций), как планирование, организация, распорядительство, координация и контроль. С позиции Вебера основными элементами построения организациидолжны быть: разделение труда, иерархическая система распределения власти, система правил и норм, определенное поведение работников, отсутствие личностного начала в производственных отношениях, продвижение внутри организации на основе компетентности и потребностей организации. Управление административной деятельностью, согласно Веберу, состоит в разработке и установлении досканальных письменных инструкций по внутренним организационным действиям. 3) школа человеческих отношений – согласно Мэйо, это направление, основанное на замене биологического подхода к человеку на анализ психосоциальной деятельности индивида. Данное направление включает в себя понятия формальных и неформальных групп, рассматривая влияние группы на поведение, мотивы, трудовые ценности индивида, способов передачи информации рабочими в процессе трудовой деятельности, специфику речи, структуру их языка. 4)школа науки управления (количественная школа) – это школа использует достижения различных наук в управлении. Используется математика, статистика, исследования операций, системного анализа, система техники, кибернетика в исследованиях управленческой деятельности.

12.Понятие,сущность,характеристика основных функций управления Функция управления – это направление или вид специализированных управленческих действий, характеризующийся однородностью работ, целевой направленностью и осуществляемая специальными приемами. При характеристике функций управления возможно использование таких ее показателей, как содержание функций, процесс функции, структура функции. Содержание функции – совокупность действий, которые необходимо совершить для осуществления основной цели функции. Процесс реализации функции – логическая последовательность осуществляемых действий. Структура функции отражается в том, каким образом эти действия связаны между собой. Основными функциями управления являются: 1)планирование – деятельность по определению целей организации и фиксирующая будущее состояние объекта управления в конкретные моменты. Содержание функции планирования: на основе изучения окружающей среды и основных интересов организации, формулируется ее миссия; исходя из требований рынка и возможностей организации, устанавливаются ее цели; исходя из установленных целей организации и ее внутреннего состояния, разрабатываются альтернативные стратегии; для реализации стратегии разрабатывается политика и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы действий членов организации; разрабатываются оперативные планы, по которым осуществляется практическая работа. В рамках функции планирования решаются 4 основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и создание стратегической организационной культуры. 2)организация – составлять некую структуру организации. Организация – процесс создания структуры предприятия, кот.позволяет эффективно достигать общей цели в процессе осуществления совместной деятельности. Содержание функции организации включает в себя все действия, необходимые для деления организации на подразделения, закреплении за этими подразделениями уровня полномочий, установления связей соподчинения, взаимовлияния. 3)мотивация – процесс побуждения каждого сотрудника и группы к активной деятельности как для удовлетворения их потребностей, так и для достижения целей организации. Мотивы: причастность крупной компании; решение значимых проблем; заинтересованность коммуникации; потребность формирования карьеры. 4)контроль – деятельность, связанная с формированием информации о состоянии и функционировании объектов управления в заданные моменты. Содержание функции контроля: учет, изучение информации, работы по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, оценка эффективности стратегии, оценка успехов и просчетов в использовании средств и методов в управлении. Процесс функции контроля можно разделить на 3 этапа: предварительный контроль (разработка тех стандартов и норм, кот.должны быть обеспечены на разных этапах выполнения основного вида деятельности организации), текущий контроль (сопоставление получаемых результатов с разработанными нормами), окончательный контроль (проверка итоговых результатов и соотнесение их с установленными нормами). 5)координация (регулирование) – деятельность по устранению отклонений от заданного режима функционирования и приведения объекта управления в заданное состояние, посредством оперативного управления производственным процессом, перераспределение материально-технических, финансовых и человеческих ресурсов.

13.Сравнительный анализ типовых организационных структур управления, тенденции их совершенствования. Организационная структура управления – состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функцию управления. ОСУ определяется составляющими звеньями и уровнями управления. ОСУ должна обеспечить устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования систем в целом. Осн элементами орг структуры выступают: 1 цели и стратегии систем 2 иерархич звенья управления или уровня принятия решений и ответст-ти 3 горизонтальные звенья по уровню управления, выполняющие функциональную деят-ть 4 субъекты внешней связи (потребители, поставщики, партнеры, гос органы) 5 связи (отн-я, ком-ции, инф-ия) Определяющим элементом в структуре выступают связи- отношения - связи отношения бывают горизонт., они носят хар-р согласования и явл одноуровневыми - вертикальные – связи подчинения, они бывают линейные и функ-ые Структура должна отражать цели и задачи орг-ции, функ-ое разделение труда и объем полномочий работников управления. Хар-р построения подразделений, их кол-во опред-ся сферой деят-ти орг-ции, формами орг-ции пр-ва, типом структуры орг-ции. Типы орг. структур м. подразделить на 2 осн. группы: бюрократические – высокая степень разделения труда, строгая иерархия в управлении, четкое распределения полномочий, многочисленные правила и нормы поведения сотрудников, подбор кадров по деловым и профессиональным качествам, более всего подходит для промышленных и всех видом гос организаций (линейно-фукнционаольная, лин-штабная и дивизиональная) и адаптивные – могут быстро изменяться в соответствии с изменениями окр среды и целей самой орг-и (матричная) Преимуществами линейного типа являются: единство распределительства; простота и четкость подчинения; полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему распределений; оперативность в принятии решений; согласованность действий исполнителей; получение нижестоящими звеньями согласованных с распоряжениями заданий. Недостатками линейной структуры выступают: большая информационная перегрузка руководителей; огромный поток документов, множественность контактов; высокие требования к руководителю; структура не позволяет быстро перестраиваться в зависимости от изменений внешней среды. Р1 – линейный руководитель высшего уровня Р2 – линейный руководитель среднего уровня И – исполнитель Преимущества функциональной структуры: высокая компетентность функциональных руководителей; специализация определенных подразделений; ликвидация дублирования выполняемых задач управления. Недостатки: нарушение принципа единоначалия; трудоемкость поддержания горизонтальных взаимосвязей; снижение ответственности исполнителей и функциональных подразделений за работу организации в целом. (не перспективная структура). Основной принцип дивизиональных структур – это выделение автономных крупных подразделений, предоставление им производственной самостоятельности и ответственности за принимаемые решения. Высшие органы управления выполняют задачи стратегического управления, опираясь на несколько централизованных функциональных подразделений. За высшим руководством сохраняется право жесткого контроля за реализацией общих корпоративных интересов. Достоинства: возможность продолжения роста организации; возможность эффективного руководства по выделенным направлениям (повышение производительности труда); руководители подразделений координируют деятельность не только по мнениям, но и по функциям, создавая тем самым возможность для стратегического развития организации. Недостатки: рост управленческого аппарата, увеличение расходов на его содержание; из-за централизованного распределения ресурсов возможны конфликты; человеческий ресурс может быть использован мало эффективно. РП, РП2, РП3 – руководители производств Принципиальное различие адаптивной организационной структуры заключается в использовании принципа их адаптации к внешним условиям. К таким структурам относят: сетевые, проектные, матричные, многомерные. В матричной структуре каждый исполнитель подчиняется как функциональному руководителю, так и руководителю проекта. Руководители проекта наделяются проектными полномочиями, суть которых заключается в руководстве работ в пределах всего объема выполнения проекта. (КОНГЛОМЕРАТ-слияние нескольких организаций). Достоинства матричного типа структуры управления: • позволяет достичь гибкости; • дает возможность перераспределить трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждого проекта; • дает возможность координировать различные типы деятельности и использование ресурсов в проекте. Недостатки матричного типа структуры управления: • нарушение принципа единоначалия Процесс совершенствования структуры управления состоит из 6 шагов: 1. Начало процесса преобразований. Осознание наличия проблемы становится причиной вызова специалиста по совершенствованию организационных структур. Предается всеобщей огласке факт существования проблемы. 2. Анализ ситуации. Специалист должен самостоятельно оценить проблему, т.к. чаще всего руководитель видит симптомы болезни и не осознает ее причины. Например, в случае участившихся конфликтов. 3. Постановка проблемы и признание ее наличия всеми членами организации. После того как специалист – практик дает заключение о существовании проблемы, ему следует убедить всех членов организации в необходимости преобразований. Устраняется источник возникновения проблемы. 4. Выбор приемлемого решения. После осознания того, что каждый член организации является частью проблемы, все члены коллектива могут принять участие в выработке приемлемого решения. 5. Планирование внедрения преобразований. Как только выработано приемлемое решение, необходимо приступить к его реализации. Обрабатывается конкретный план мероприятий, назначаются ответственные лица за каждый этап. 6. Анализ результатов. Снижение количества прогулов, улучшение психологического климата, повышение эффективности – это примеры задач, которые могут стоять перед организаторами процесса совершенствования организационных структур. На данном этапе необходимо оценить, принесли ли плановые преобразования желаемый результат.

14.Основные этапы стратегического процедуры контроля. Организация эффективного контроля Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегия – это оптимальный набор правил и приемов, предназначенных для достижения целей организации и реализации ее миссии. Этапы стратегического планирования: 1. определение миссии организации Миссия организации – это сравнительно – детализированное изложение функционального назначения организации. Миссия показывает, на что будут направляться усилия организации и какие ценности будут при этом приоритетными. Содержание миссии включает следующие элементы: • описание товаров (услуг), предлагаемых организацией; • определение основных потребителей, клиентов, пользователей; • цели организации – выживание, рост, прибыль и др. • технологию: характеристика оборудования, технологических процессов и др. • философию: выражаются базовые взгляды и ценности организации. Значение миссии для деятельности организации в том, что она: • является основой для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач; • помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия. 2. Определение целей организации Цель организации – это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться организация. К целям предъявляются следующие требования: • конкретность и измеримость; • ориентация во времени; • достижимость, т.е. цели должны быть реалистичны • совместимость целей организации в целом с целями ее подразделений. 3. Оценка и анализ внешней и внутренней среды: При анализе внешней среды прежде всего обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также на факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны, открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные и политические факторы. Анализ внутренней среды позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. 4. Оценка сильных и слабых сторон (применяется SWOT анализ: сильные, слабые стороны, возможности и угрозы). 5. Анализ стратегических альтернатив Формулируются различные варианты стратегий, выявляется относительное положение каждого альтернативного направления деятельности. 6. Выбор стратегии В зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия. 7. Реализация стратегии 8. Оценка стратегии

15. Логическая последовательность процедуры контроля. Организация эффективного контроля. Чтобы контроль был эффективным, т.е. обеспечивал достижение целей организации, он должен обладать свойствами:1)иметь стратег-ую направ-ть,т.е. отражать общие приоритеты орг-ции и поддерживать их.;2)быть ориентир-ым на рез-ты,т.е. помогать орг-ции достигать постав-х целей и формулир-ть новые цели;3)быть своевременным,т.е. опр-ть подходящий временной интервал контроля, учит-щий врем-ые рамки плана, скорость изменений,затраты на проведение измерений и распространение получ-х рез-тов и устранить отклонения;4)быть гибким,т.е. долж. приспосаб-ся к происходящим изм-ям;5)быть простым,простота обеспечивает лучшее понимание его целей и инстр-тов,а след-но поддержку персоналом орг-ции;6)быть экономичным-затраты на осущ-ие контроля не долж. превышать создаваемые им преимущ-ва.Чтобы сист-а контроля была эфф-ой,ее необ-мо периодич-ки оц-вать.Критерии такой оц-ки:1)вып-ие з-ч контроля-контроль долж. опр-ть совпадения или отклонения в сис-е упр-ия орг-цией;спос-ть своеврем-му устранению отклонений,выраб-ке эфф-х реш-й.2)экономич-ть контроля-следует оц-ть расходы,связ. с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков, затраты на персонал и тех-ку контроля.3)эффект влияния на людей-выяснение у раб-ков вызывает ли контроль у них положит-е или негат-е стимулы, стрессовые реакции.

16. Коммуникации в процессе управления: сущность, модели коммуникационного процесса, совершенствование организационных коммуникаций. Коммуникация — это процесс информационного взаимодей­ствия субъектов в обществе. Содержанием этого процесса являются производство, обмен, кодирование и декодирование, потребление и использование информации в масштабах от межличностного до глобального. Межличностная коммуникация изучает взаимодействие двух и более людей, состоящее в обмене информацией познава­тельного или аффективно-оценочного характера. Внутригрупповая коммуникация охватывает проблемы ин­формационного взаимодействия в малых группах. Организационная коммуникация преимущественно изуча­ет информационные процессы в больших интегрированных се­тях, возникающих в процессе формального и неформального взаи­модействия индивидов и групп в организациях. Массовая коммуникация изучает процесс распространения информации с помощью технических средств большому количе­ству пространственно рассредоточенных людей. Коммуникация представляет собой сложный социальный процесс, в котором выделяются структурные и функциональные элементы. К структурным относятся отправитель, его сообщение и получатель. К функциональным — кодировка и декодировка сообщения, ответная реакция и обратная связь. Кроме того, в этот процесс включен еще один элемент — помехи. 1) отправитель сообщения. В этой роли может быть государство, государственный орган или его руководитель. Обладая значимой информацией, он определяет способ ее кодирования и канал сообщения, чтобы информация дошла до получателя без искажения; 2) сообщение - информация, закодированная с помощью символов (слов, рисунков, жестов и т. п.), которую должен понять и принять получатель; 3) получатель сообщения (общество, государственная организация, подчиненный) декодирует его; 4) ответная реакция получателя — изменение его состояния: установок (относительно объекта воздействия), поведения (изменение форм и методов деятельности) и т. д.; 5) обратная связь - ответная реакция получателя (положительная или отрицательная), отсылаемая к отправителю. Особый элемент коммуникационного процесса — помехи, т. е. искажения смысла сообщения. Они могут иметь место на каждом этапе обмена информацией: инициирования, передачи и приема Модели социальной комму­никации. Широкое признание и распространение получила линей­ная модель коммуникации, разработанная известным американс­ким социологом Г. Лассуэлом и включающая пять элементов: 1) кто? (передает сообщение); 2) что? (передается); 3) как? (осу­ществляется передача); 4) и кому? (направлено сообщение); 5) с каким эффектом? В лассуэлловской модели, таким образом, выделяются следую­щие компоненты коммуникационного процесса: • источник коммуникации (коммуникатор, т.е. отправитель со­общения); • сообщение (содержательная сторона коммуникаций); • канал (способ и средство передачи сообщения); • аудитория (адресат, мишень); • эффективность (уровень передачи и приема интенций). Однако модель Лассуэла не отражает всей сложности и полно­ты коммуникативной функции культуры. В ней акцент делается на активность коммуникатора, а реципиент оказывается только объектом коммуникационного воздействия. Дело в том, что ре­зультат коммуникации — не просто изменение сознания, чувств, установок или поведения слушателя (зрителя, читателя), это еще и достижение определенной степени согласия или несогласия ре­ципиента с тем, что, как и почему сообщается коммуникатором. Поэтому в дополнение к мо­дели Лассуэла в середине 50-х гг. XX в. появилась интеракционистская модель коммуникации, предложенная Т. Ньюкомбом, которая исходит из признания равноправности субъектов ком­муникации — и коммуникатора, и реципиента, связанных как взаимными ожиданиями и установками, так и общим интересом к предмету общения. Сама же коммуникация выступает как ре­ализация такого интереса с помощью передаваемых сообщений. Эффект же коммуникационного взаимодействия проявляется в сближении или отдалении точек зрения коммуникатора и реци­пиента на общий предмет, что фактически означает расширение либо, напротив, сужение возможностей их взаимопонимания и сотрудничества. Такой подход выдвигает на первый план достижение согласия между партнерами по коммуникации. А коммуникация представ­ляет собой такой обмен идеями, символами, значениями, ценно­стями, благодаря которому согласие поддерживается, развивает­ся или разрушается. Совершенствование коммуникаций в организациях: 1)регулирование информационных потоков (Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации.); 2)управленческие действия (Руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределение работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов.); 3)системы обратной связи (В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи создаваемой в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленченской информационной системы в организации.); 4)системы сбора предложений (системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности.); 5)информационные бюллетени (относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников и многое другое.); 6)современные информационные технологии (Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта даёт работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации, а также это эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, городах и даже в разных областях и странах. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо).

17. Технология разработки и реализации управленческого решения. Технология менеджмента рассматривает управленческие решения как процесс, состоящий из 3 стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения. На стадии подготовки управленческого решения проводится эк.анализ ситуации на микро- и макро- уровнях, включающих поиск, сбор и обработку информации, формулировку проблемы, требующей решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, производимых на основе многовариантных расчетов. На стадии реализации УР принимаются меры для конкретизации решения для исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения. Порядок действий про принятии и реализации управленческих решений: 1. анализ ситуации – сбор и обработка информации, характеристика состояния внешней и внутренней среды. Собранная информация подлежит классификации и анализу, результатом которого является выявление проблем, которые следует решить. 2. идентификация проблемы – правильное определение и формулирование проблемы. Проблемой можно считать такую ситуацию, когда поставленные цели организации не достигнуты или существуют значительные отклонения от заданного уровня. То есть наличие расхождений между желаемым и реальным состоянием управленческого объекта (диагностика). 3. определение критериев выбора – определение тех параметров или показателей, по которым будет осуществляться сравнение альтернативных вариантов УР и будет выбран наилучший. 4. разработка альтернатив – разработка вариантов путей решения проблемы. 5. выбранные лучшие альтернативы – возможные варианты решения проблемы необходимо оценить, то есть сравнить достоинства и недостатки альтернатив и объективно проанализировать их варианты реализации. Для сравнения вариантов используются критерии, которые были установлены на 3 этапе. 6. согласование решения – доведение руководителем до членов организации управленческого решения и согласование его с ними. 7. управление реализацией – необходимо определить комплекс работы и необходимые для реализации ресурсы, распределить их по исполнителям и установить сроки исполнения. контроль и оценка результатов – измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые нужно было получить

18.Сравнительная характеристика организационно-административных экономических и социально-психологических методов управления. Метод управления – путь исследования, способ достижения, поставленной цели, решения задачи. Методы управления являются составной частью механизма управления. Механизм управления – совокупность средств и методов управления. Средства управления – это все то, с помощью чего можно управлять. Методы управления – способы приведения в действие, использования средств и всего механизма управления. Методы управления устанавливают ответственность, санкции за невыполнение или недостаточно эффективное выполнение функций и обязанностей. Выбор методов управления зависит от: масштаба управления, целей, окружающей социально-экономической среды, качества персонала и реального наличия тех или иных средств управления. По характеру воздействия методы управления бывают: экономические, административные, социально-психологические. Экономические методы управления – целенаправленное воздействие на экономические интересы личности, коллектива, государства в целях достижения оптимальных результатов их функционирования с наименьшими требованиями и материальными затратами. Путем воздействия на экономические интересы работников и экономических контрагентов с помощью налогов, цен, кредита, оплаты труда, прибыли и других экономических рычагов создать эффективный механизм работы. Метод основывается на использовании экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться осуществления установленных задач без специальных указаний. Особенность экономического метода: управляемые процессы становятся более эластичными и адаптивными; при использовании экономических методов более эффективно функционируют обратные связи, появляется возможность более эффективного контроля; распространение экономических методов сочетается с относительным обособлением отдельных подразделений и повышением уровня саморегулирования. Административные методы управления - опираются на власть руководителя и представляют собой методы властной мотивации, базирующейся на принуждении или на возможности принуждения и подробно описывающие операции получения необходимого результата. Метод реализуется путем прямого воздействия руководителей на подчиненных: через административные приказы; на основе заключенных договоров; через распоряжения и требования; уставы и регламенты; правила, нормативы, инструкции и другие документы, организационно регламентирующие деятельность подчиненных лиц. Социально -психологические методы предполагают использование моральных стимулов, особых способов и условий коммуникации, сравнений и других приемов воздействия на психологические установки и эмоциональную сферу психики людей. Значение метода: воздействует на потребности и интересы индивида, группы, их иерархию, активизирует исполнительскую, творческую деятельность или общение. Разновидности метода: убеждение; внушение; «заражение»; демонстрация примеров поведения. Каждый метод служит дополнением других методов управления.

Дата добавления: 2015-08-29