Рисунок 4 - Отношение сотрудников ОАО «КБХА» к изменениям
Результат показал, что 52% опрошенных сотрудников относятся к типу «консерватор», 28% к типу «колеблющиеся» и 20% к типу «инноватор». Охарактеризуем данные типы.
Инноваторы принимают изменения, готовы быть инициаторами изменений. Эмоционально вовлекаются в любые новые начинания и инициативы, даже если не видят объективной необходимости. В начале изменений активно генерируют идеи, ищут пути решения задачи. При стабилизации инноваторы готовы выступать исполнителями принятых решений. Редко саботируют изменения, стабильность скучна для них.
За счет чего преодолевает сопротивление изменениям?
· поиск преимуществ (поиск выгоды для себя и для компании, самоубеждение в необходимости изменений);
· пауза (время на то, чтобы осмыслить ситуацию) и переключение на другие виды деятельности.
Что ожидают от руководителя в ситуации изменений?
· активность и действия руководителя (быстрое принятие решений, разумные и быстрые действия);
· лидерские качества руководителя (лидерство руководителя в проведении изменений: твердость, решимость, вера в свои силы, находчивость, спокойствие и др.);
· поддержка, сочувствие.
Консерваторы редко видят необходимость в изменениях. Стабильность предпочитают изменениям. Для того, чтобы принять изменения, необходимо аргументировано, в деталях описать их необходимость. Представляется сложным переубедить консерваторов в необходимости изменений, поскольку старый порядок по определению лучше нового. И даже при понимании объективной необходимости, консерваторам свойственно долго перестраиваться. При внедрении изменений продолжают работать по тем же правилам, что и раньше.
Консерваторы склонны анализировать ситуацию изменений, стараются все разрозненные факты и наблюдения классифицировать и вписать в рациональную схему; при столкновении с проблемами они пытаются всеобъемлюще понять суть вопроса, обычно стремятся держаться в стороне от активности, чтобы иметь возможность тщательно обдумать ситуацию и рассмотреть ее с разных точек зрения.
За счет чего преодолевают сопротивление изменениям?
· принятие изменения как должного (принятие изменений как должного, пассивное смирение с ситуацией);
· вера в лучшее (вера в то, что изменения в конечном счете приведут к лучшему);
· переключение (переключение на другие виды деятельности (чтение, спорт), взятие паузы для отвлечения от ситуации, отстранение от ситуации изменений).
Чего ожидают от руководителя?
· активности и действия руководителя (быстрое принятие решений, разумные и быстрые действия);
· лидерских качеств руководителя (лидерство руководителя в проведении изменений: твердость, решимость, вера в свои силы, находчивость, спокойствие и др.);
· поддержки, сочувствия;
· коммуникации (четкой и ясной информации о том, что происходит, конкретного и честного объяснения, какой результат ожидается от изменений).
Колеблющиеся по отношению к нововведениям – это сотрудники, которые в большей или меньшей степени склонны к консерватизму либо к инновациям. Данный тип сотрудников можно разделить на два подтипа: реализаторы (более склонны к инноваторам, предпочитают изменения стабильности) и реактивный подтип (более склонны к консерваторам, предпочитают стабильность изменениям).
Реализаторы поддерживают и принимают изменения, если видят объективную необходимость. Предпочитают нововведения стабильности, однако не готовы принимать любую идею, предпочитают проверить идею на практике, прежде чем принять ее. Могут быть инициаторами перемен, если видят потребность и необходимость. Хорошие реализаторы изменений, рассудительны при работе в новых условиях. Заключают в себе готовность к новому, характерную для инноваторов и рассудительность, характерную для консерваторов.
За счет чего преодолевают сопротивление изменениям?
· анализ ситуации (анализ плюсов и минусов изменений, причин изменений, возможных путей поведения в ситуации и возможных путей принятия решения);
· поиск преимуществ (поиск выгоды для себя и для компании, самоубеждение в необходимости изменений).
Что ожидают от руководителя в ситуации изменений?
· коммуникация (четкой и ясной информации о том, что происходит, конкретного и честного объяснения, какой результат ожидается от изменений);
· действий, активности (быстрого принятия решений, разумных и быстрых действий).
Реактивный тип - воспринимают изменения эмоционально. Стабильность предпочитают изменениям. Для того, чтобы принять изменения, необходимо показать их личную выгоду, сопереживать им, помогать преодолеть им стресс и дискомфорт. Ярко выражены эмоциональные реакции, что иногда проявляется в открытом сопротивлении.
За счет чего преодолевают сопротивление изменениям?
· переключение (переключение на другие виды деятельности (чтение, спорт), взятие паузы для отвлечения от ситуации, отстранение от ситуации изменений);
· анализ ситуации (анализ плюсов и минусов изменений, причин изменений, возможных путей поведения в ситуации и принятия решения);
· сопротивление, опускание рук (активное сопротивление, выражающееся в саботаже или убеждении других в отсутствии в необходимости в изменениях);
· принятие как должного (принятие изменений как должного, пассивное смирение с ситуацией).
Чего ждет от руководителя?
· поддержки, сочувствия;
· коммуникации (четкой и ясной информации о том, что происходит, конкретного и честного объяснения, какой результат ожидается от изменений).
Проведённые исследования позволяют разработать рекомендации по работе с различными стилями реагирования на изменения.
Особое внимание при работе с сопротивлением изменениям следует уделить сотрудникам, относящимся к типу консерваторы. Они составляют подавляющее большинство Бухгалтерского отдела ОАО «КБХА» - 52%.
Поскольку консерваторы редко видят необходимость в изменениях, а так же склонны к рациональному способу подготовки и приятия решения, то главным направлением работы с консерваторами является аргументированное, детальное описание необходимости изменений.
Важно продемонстрировать неудовлетворенность существующим положением дел, т. е. необходимость в изменениях. Важно как можно более четко и структурировано показать, что будет меняться и каково новое состояние. Для того чтобы преодолеть инерцию консерваторов к действию важно показать первые шаги при изменениях.
Даже при понимании объективной необходимости консерваторам свойственно долго перестраиваться. При внедрении изменений консерваторы долго продолжают работать по тем же правилам, что и раньше. Поэтому важно дать консерваторам время, чтобы перестроиться и постепенно включать их в процесс.
Чтобы снизить такую реакцию, как стресс, необходимо эмоционально поддерживать консерваторов. При появлении саботажа (что тоже характерно для консерваторов) можно оставить консерваторов, дать им выплеснуть эмоции, и привлекать их к изменению, когда уже ясно, как делать и что необходимо делать.
Чтобы снизить такую реакцию, как неверие в силы, важно показать консерваторам их роль в новом процессе и предельно ясно объяснить его, продемонстрировать веру в возможности консерватора быть успешным в новых условиях.
Такие эмоции, как тревога, страх, отрицание наличия изменений, требуют индивидуального подхода руководителя.
Если говорить о методах преодоления сопротивления, то для консерваторов необходимо применять следующие:
· информирование и общение;
· помощь и поддержка;
· явное и неявное принуждение;
Реактивные – тип, относящийся к колеблющимся, но более склонный к консерваторам.
Поскольку обладающие реактивным стилем воспринимают изменения эмоционально и стабильность предпочитают изменениям, то основная работа должна быть направлена на сопереживание и помощь в преодолении стресса.
Так же, как и все другие стили, реактивный стиль нуждается в четкой коммуникации изменений (четкая и ясная информация о том, что происходит, конкретное и честное объяснение, какой результат ожидается от изменений). Реактивные в отличие от консерваторов склонны к такой реакции, как неверие в собственные силы. Поэтому важно, чтобы они максимально включались в процесс изменений, даже в роли пассивного наблюдателя. Пассивное наблюдение может впоследствии привести к активному включению в процесс.
Еще одна особенность реактивного стиля состоит в том, что реактивные могут быстро поддаться любой панике при изменениях и испытывать самые разнообразные эмоции от стресса и «ухода в себя» до гнева и возмущения. Поэтому самым лучшим методом работы будет именно индивидуальный подход и активное слушание.
Также необходимо применить следующие методы преодоления сопротивления:
· информирование и общение;
· помощь и поддержка;
· возможно участие и вовлечение.
Для инноваторов характерна ориентация на процесс (восприятие) и ориентация на новизну, поэтому наиболее важным аспектом работы с ними является ориентация их на результат от изменений. Активность и вовлеченность, с которой инноваторы вступают в изменения, должна быть строго задана и ограничена целями изменений. Многочисленные идеи, предлагаемые инноваторами, нуждаются в развитии и доработке, поэтому на эту роль наиболее подходят реализаторы. Реализаторы и инноваторы могут дополнять друг друга в процессе изменений.
Руководитель проекта изменений должен поддерживать инноваторов, а поддержка заключается в том, чтобы выслушать его мнение, внимательно отнестись к нему, поддержать его идеи. Однако для достижения результата важно четко направлять деятельность инноваторов.
Для инноваторов важно четко коммуницировать изменение – описать, что будет происходить, в чем предпосылки изменений, какой результат ожидается от изменений. Поскольку для инноваторов характерно преодолевать сопротивление изменениям за счет поиска преимуществ, то важно, чтобы лидер четко и однозначно показывал выгоды от изменений. Для инноваторов важно, чтобы внутри изменений не было противоречий, если внутри изменения противоречия, то их это может напугать. Коммуникация изменений должна быть максимально однозначной, простой и конкретной. Важно показать как влияет изменение на результат, на вопрос, как воплощать, инноваторы отвечают сами.
Инноваторы отмечают, что преодолевают изменения за счет желания. И от руководителя они ожидают того же. Важно, чтобы лидер был позитивно настроен к изменениям, проявлял энтузиазм и эмоционально подбадривал, вдохновлял последователей – инноваторов.
Несмотря на активную позицию при столкновении с изменениями, инноваторы не хотят, чтобы лидер полностью перекладывал ответственность на последователей. При внедрении изменений лидер должен быть активным, т. е. проявлять быструю реакцию на ситуацию, принимать разумные и рациональные решения и быстро воплощать их в жизнь.
При работе с инноваторами крайне важно проявлять лидерские качества руководителя: твердость, решимость, вера в свои силы, находчивость, спокойствие и др. Особенно важно проявлять спокойствие при столкновении с трудностями и препятствиями.
Методы преодоления сопротивления:
· информирование и общение;
· участие и вовлечение.
Реализаторы – тип, относящийся к колеблющимся но более склонный к инноваторам.
Реализаторы так же, как и инноваторы, ищут выгоду и преимущества от изменений, и в большинстве случаев находят их. Поэтому так же важно четко донести преимущества и перспективы от изменений для улучшения эффективности работы и выгоды для самого реализатора.
Если инноватор склонен позитивно мыслить и искать в основном только преимущества от изменений, то реализатор склонен объективно мыслить и анализировать предстоящие изменения. Важно помочь реализатору фактами и информацией при анализе, чтобы реализатор мог составить полную картину плюсов и минусов изменений, причин изменений, возможных путей поведения в ситуации и возможных путей принятия решения. При этом реализаторы отмечают, что важно быть максимально честными при трансляции информации об изменениях.
Анализ помогает реализаторам принять решение о действиях в ситуации изменений. Именно реализаторы первыми начинают реализовывать новые способы поведения (не придумывать новые способы поведения, а именно реализовывать). Поэтому важно предоставить возможность реализаторам реализовывать изменения.
Так же, как инноваторы, реализаторы ожидают от руководителей активности и действий, т. е. быстрого принятия решений и их реализации.
Реализаторы – это своеобразные «рабочие лошадки», поэтому лидер должен либо давать конкретные задания, либо поддерживать их поведение в новых условиях.
Методы преодоления сопротивления:
· информирование и общение;
· участие и вовлечение;
· переговоры и соглашения.
Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что для всех типов реагирования на изменения необходимо применять такие методы преодоления сопротивления как информирование и общение. Для инноваторов основным является такой метод, как участие и вовлечение, для консерваторов – помощь и поддержка, а также зачастую принуждение. Колеблющемуся типу, который составляет 28% сотрудников, необходимо уделить особое внимание при преодолении сопротивлений, так как тяжело предугадать их поведение. Здесь действенными методами могут стать: информирование и общение, помощь и поддержка и участие и вовлечение.
Заключение
В современных условиях организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность.
Организационные изменения – «это решения руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях, стратегиях, структуре, персонале, товарах организации, освоение предприятием новых идей или моделей поведения».
Изменения могут быть вызваны влиянием как внешних (не поддающихся контролю), так и внутренних (могут контролироваться и изменяться самой организацией) факторов. В зависимости от влияния данных факторов, а также от возможностей и стратегических целей организация принимает решение о внедрении изменений в её технологиях, структуре, продукте или культуре.
При осуществлении организационных изменений любое предприятие сталкивается с сопротивлением. Это сопротивление может носить разнообразный характер, но в любом случае оно снижает эффективность реализации изменений, их темпы, а в некоторых случаях может сделать невозможным их осуществление.
Под сопротивлением изменениям понимают любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.
Выделяют следующие виды сопротивления: логическое, психологическое, социологическое. К основным причинам возникновения сопротивления относят: эгоистический интерес, неправильное понимание целей стратегии, различная оценка последствий осуществления стратегии, низкая терпимость к изменениям.
Сопротивление изменениям может возникать на уровне организации, группы, индивидуальном уровне. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении.
Описывая сопротивление переменам, прежде всего, выделяют две формы сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное. Пассивная форма может проявляться в сокрытии и игнорировании информации о необходимости проведения изменений, а также в затягивании процесса изменений. Активная форма сопротивления проявляется в открытом сопротивлении: выдаче недостоверной информации, отказе от обучения, изоляции сторонников нововведений, невыполнении инструкций, искусственном создании обстановки неразберихи, суеты и др.
Последствия сопротивлений изменениям выражаются в снижении эффективности реализации изменений, их темпов, а в некоторых случаях делает невозможным их осуществление.
Однако следует отменить наличие потенциальных плюсов сопротивления. Сопротивление может помочь определить конкретные проблемные области, в которых осуществление изменений будет сопряжено со значительными трудностями, что позволяет менеджменту предпринять корректирующие воздействия, не дожидаясь возникновения серьезных проблем. Возможно, негативная реакция сотрудников побудит менеджеров к разъяснению необходимости перемен, что благоприятно сказывается на проведении изменений в долгосрочной перспективе. Кроме того, уровень сопротивления позволяет менеджменту получить информацию об установках сотрудников по тому или иному вопросу, дает возможность работникам «выплеснуть» эмоции и поощряет их к осознанию сущности изменений.
Среди методов преодоления сопротивления можно выделить две группы, предложенные Э.Хьюзом, Дж.Коттером и Л.Шлезингером. Первый подход выделяет восемь факторов: учет причин поведения личности в организации, значение авторитета руководителя, предоставление информации группе, достижение общего понимания, чувство принадлежности к группе, авторитет группы для ее членов, поддержка изменений лидером группы, информированность членов группы. Второй подход выделяет следующие методы: информирование и общение, участие и вовлечённость, помощь и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляции и кооптации, явное и неявное принуждение. Следует отметить, что данные методы имеют свои преимущества и недостатки и следует выбирать их исходя из данной конкретной ситуации. Руководители организаций должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбрать наиболее подходящий метод уменьшения или устранения сопротивлений.
Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения – определить их отношение к изменениям, и, исходя из этого, выявить причины возможного сопротивления. В исследуемой компании ОАО «КБХА» для этого было проведено исследование, которое позволило изучить выявить личное отношения сотрудников к изменениям и на основании этого дать рекомендации по снижению изменений. Результаты показали, что большинство опрошенных относится к типу консерватор - 52%, 28% к типу колеблющиеся и 20% к типу инноватор.
Благодаря проведённым исследованиям, можно дать некоторые рекомендации и предложения по снижению сопротивления сотрудников ОАО «КБХА».
К сотрудникам, относящимся к типу консерваторы необходимо применять следующие меры: аргументированное, детальное описание необходимости изменений; необходимо дать им время на перестройку и постепенно включать их процесс; необходим индивидуальный подход со стороны руководителя и эмоциональная поддержка для снижения стресса.
Наиболее важным аспектом для работы с инноваторами является ориентация их на результат от изменений. Руководитель проекта изменений должен поддерживать инноваторов, а поддержка заключается в том, чтобы выслушать его мнение, внимательно отнестись к нему, поддержать его идеи. Однако для достижения результата важно четко направлять деятельность инноваторов.
Колеблющемуся типу необходимо уделить особое внимание при преодолении сопротивлений, так как тяжело предугадать их поведение. Здесь действенными методами могут стать: информирование и общение, помощь и поддержка, участие и вовлечение.
Список использованных источников
1 Александрова Г.А. Антикризисное управление: Учебно-практическое пособие / Под ред. Г.А. Александрова. - М.: Издательство БЕК, 2009. – 317 с.
2 Алешникова В.И., Алешникова А.В. Управление организационными изменениями (учебное пособие) (Рекомендовано УМО вузов России по образованию в области менеджмента). - Воронеж: АОНО ВПО «ИММиФ», 2011 – 120 с.
3 Антикризисное управление: Учебник. / Под ред.Э.М. Короткова. - М.: Инфра, 2010г. - 120с.
4 Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учеб. пособие / Т. Ю. Базаров. – М.: Мастерство. – 2008. – 478 с.
5 Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент / В.А. Баринов, В. Л. Харченко. – М.;2009. – 237 с.
6 Белинская, Е. П. Идентичность личности в условиях социальных изменений / Е. П. Белинская: дис. д-ра психол. наук. – М.: МГУ им. М. В. Ломоносова. – 2006.
7 Белинская, Е. П. Социальная психология личности / Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая. – М.: Аспект Пресс. – 2011. – 388 с.
8 Бриджес У. Управление компанией в период структурныхизменений: используйтеизменения с максим. пользой: пер. с англ. / У. Бриджес. - М.: Вильямс, 2010. – 208 с.
9 Бурлачук, Л. Ф. Словарь-справочник по психодиагностике / Л. Ф. Бурлачук, С. М. Морозов. – СПб.: Питер, 2007. – 687 с.
10 Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика/ В.Р. Веснин – М., 2009. – 517 с.
11 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
12 Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.; 2008. – 256 с.
13 Гибсон Д.Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы / Гибсон Д.Л., Иванцевич Д., Доннелли Д.Х.-мл. — М., 2010. — 353 с.
14 Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2009. – 496 с.
15 Глушаков В. Е. Управление изменениями в бизнесе / В. Е. Глушаков. - Минск: Дикта, 2011. - 211 с.
16 Горшенин В. Управление изменениями в корпорациях на основе цикличности инновационных процессов// Проблемы теории и практики управления. – 2006. – С. 86 – 94.
17 Гуияр Ф.Ж., Келли Дж. Преобразование организаций/ Ф. Ж. Гуияр, Дж. Келли; пер. с англ. – М.: Дело, 2010. – 354 с.
18 Дафт Р. Л. Менеджмент. / Р. Л. Дафт - Питер, 2009. – 700 с.
19 Егоршин А. П. Стратегический менеджмент: Учеб. пособ. – Н. Новгород: НИМБ,2010. – 192 с.
20 Ерохин Д. В., Скляр Е.Н. К вопросу управления сопротивлением изменениям системы правления промышленного предприятия // Менеджмент в Росси и за рубежом. – 2002. - №4. – С.78 – 83.
21 Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом 2001 - №2.-С.15-19.
22 Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А.Т. Зуб - М.: Аспект - Пресс, 2004. – 551 с.
23 Камерон Э., Грин М. Управление изменениями/ Эстер Камерон, Майк Грин; пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2006. – 360 с.
24 Клейнер Г. Реинжиниринг стратегических процессов / Г. Клейнер // проблемы теории и практики управления – 2005 - №4 –С.13-15.
25 Козлова, М. П. Межгрупповая конкуренция как фактор принятия нововведений // Материалы научной конференции молодых ученых «Ломоносов – 2005» / М. П. Козлова. – М.: МГУ, 2003.
26 Коттер Дж.П. Впереди перемен/ Джон П. Коттер; пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2003. – 256 с.
27 Кульков И.В. Изменения в компании: эволюция, революция или экспериментирование?// Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №1. – С.117 – 121.
28 Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин – М.;2009.- 236 с.
29 Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент/ А. Н. Люкшинов – Москва, 2000. – 375 с.
30 Мазуренко И.А. Механизм управления персоналом в условиях организационных изменений: Автореф. дис. … канд. экон. наук / Мазуренко Игорь Александрович. – Воронеж,2009. – 10с.
31 Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. – М.,2012. – 320 с.
32 Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с англ.-М.: ИНФРА-М, 2006. – 318 с.
33 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – С. 531-545.
34 Милина Г.А. Управление изменениями в организации // Менеджмент в России и за рубежом. - №1. - 2010.
35 Норберт Т. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления.- 1998. - №1. – С.68-74.
36 Ньюстром Дж. В. Организационное поведение. / Дж. В. Ньюстром – Питер, 2006. – 448 с.
37 Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л.С. Максименко, С. В. Панасенко. – М.: 2008. – 496 с.
38 Попов С. А. Актуальный стратегический менеджмент: учеб.-практич. пособие / С. А.Попов. – М.: Изд-во Юрайт, 2010. 448 с.
39 Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение важнее чем знание: учеб. пособ. – М.: Дело, 2003. 476 с.
40 Распопов В. М. Управление изменениями: учеб. Пособие. - М.:Магистр,2008. – 333 с.
41 Рой О.М. Современный менеджмент. Основные функции и методы. Курс лекций. - Омск, 2001. – 347 с.
42 Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений. – СПб.: Питер, 2001. – 298 с.
43 Сычева, М. П. Сравнительный анализ ожидаемых и реализуемых методов управления в условиях изменений / М. П. Сычева. // Материалы научной конференции молодых ученых «Ломоносов – 2010». – М.: МГУ, 2010.
44 Управленческое консультирование. Введение в профессию/ Пер. с англ. – 4-е изд. – М.: Планум, 2004, - 134 с.
45 Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации./Пер. с нем. – М.: Книгописная палата, 2002, - 252 с.
46 Харрингтон Дж. Совершенствоуправленияизменениями: искусство совершенствования упр.изменениями: пер. с англ. / Дж. Харрингтон. - М.: Стандарты и качество, 2008. – 188 с.
47 Шейн, Э. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. / Э. Шейн; пер. с англ.; под ред. Т. Ю. Ковалевой. – СПб: Питер, 2007. – 336 с.
48 Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: Учеб. пособие/ Галина Викторовна Широкова. – СПб.: Издат. Дом С.-Петерб.гос. ун-та, 2005. – 432 с.
49 Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства / Е. С. Яхонтова – М.: ТЕИС, 2002. – Глава 10. Эффективное управление изменениями.
[1] Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л.С. Максименко, С. В. Панасенко. – М.: 2008. – 496 с.
[2] Распопов В. М. Управление изменениями: учеб. Пособие. - М.:Магистр,2008. - 333с., с.79.
[3] Ньюстром Дж. В. Организационное поведение. / Дж. В. Ньюстром – Питер, 2006. -448с.
[4] Клейнер Г. Реинжиниринг стратегических процессов / Г. Клейнер // проблемы теории и практики управления – 2005 - №4 –С.13-15
[5] Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом 2001 - №2. - С.15-19.
[6] Дафт Р.Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. - СПб.: Питер, 2009. С. 386.
[7] Мазуренко И.А. Механизм управления персоналом в условиях организационных изменений: Автореф. дис. … канд. экон. наук / Мазуренко Игорь Александрович. – Воронеж,2009. – 10с.
[8] Рой О.М. Современный менеджмент. Основные функции и методы. Курс лекций. - Омск, 2001. - 347 с.
[9] Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. – М.,2012. – 320 с.
[10] Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. /Ньюстром Д. Дэвис К./ М.: Магистр 2009г. – с.347.
[11] Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент/ А. Н. Люкшинов – Москва, 2000 – 375с., с180.
[12] Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика/ В.Р. Веснин – М., 2009 – 517с.
[13] Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. /Ньюстром Д. Дэвис К./ М.: Магистр 2009г. – С.348.
[14] Веснин Р. В. Управление персоналом / Р. В. Веснин – М.;2009.
[15] Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин – М.;2009.- 236с.
[16] Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. – М.;2009. – 237с.
[17] Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.;2008. – 256с.
[18] Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А.Т. Зуб - М.: Аспект - Пресс, 2004.
[19] Антикризисное управление: Учебник. Под ред.Э.М. Короткова. - М.: Инфра, 2010г. - 120с.
[20] Александрова Г.А. Антикризисное управление: Учебно-практическое пособие /под ред. Г.А. Александрова. - М.: Издательство БЕК, 2009.
[21] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006.
[22] Милина Г.А. Управление изменениями в организации // Менеджмент в России и за рубежом. - №1. - 2010.
[23] Ерохин Д. В., Скляр Е.Н. К вопросу управления сопротивлением изменениям системы правления промышленного предприятия // Менеджмент в Росси и за рубежом. – 2002. - №4. – С.78 – 83.
[24] Алешникова В.И., Алешникова А.В. Управление организационными изменениями (учебное пособие) (Рекомендовано УМО вузов России по образованию в области менеджмента). - Воронеж: АОНО ВПО «ИММиФ», 2011 – 120 с., с. 35.
[25] Гибсон Д.Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы / Гибсон Д.Л., Иванцевич Д., Доннелли Д.Х.-мл. — М., 2000. — С. 353.
[26] Люкшинов А. Н., Стратегический менеджмент. / А. Н. Люкшинов. — М., 2000.
[27] Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации / К. Фрайлингер, И. Фишер. – М.: Книгописная палата, 2002, 264с, с.31.
[28] Там же.
Дата добавления: 2015-09-28; просмотров: 88 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |