Введение
Актуальность темы. Одной из основных проблем управления современным предприятием или организацией является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества.
Организация и управление большинства предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Неэффективное управление приводит к тому, что предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.
Вместе с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.
В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений"). Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально - экономической системы, включая частные и государственные предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.
В настоящее время замечено, что изменения стали всепроникающими и постоянными. И это нормальное состояние современного бизнеса. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу.
Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события). Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Феномен сопротивления срабатывает в странах любой формации и на любом уровне управления - страны в целом, отдельного региона, отдельной организации, фирмы, предприятия и т.п. и гораздо сильнее, чем подозревают и ожидают лица, принимающие реформаторские решения. А эффект сопротивления нетрудно предсказать, что иллюстрируют результаты большинства таким образом принятых к "исполнению" хозяйственных реформ.
Согласно исследованиям до 80% нововведений терпят неудачу, причем в более чем 50% случаях, причиной являются внутрифирменные факторы. Для стратегического выживания предприятия необходима работа по прогнозированию и преодолению сопротивления изменениям, с учетом его интенсивности и причины возникновения. При всей важности проблемы, она пока еще, к сожалению, не получила должной научной разработки, хотя уже имеется множество подходов и рекомендаций, позволяющих понизить уровень сопротивления нововведениям или же вовсе преодолеть их.
Целью написания бакалаврской работы является проведение анализа сопротивления изменениям на примере ОАО «КБХА» и разработка предложений по его снижению.
В рамках поставленной цели решались следующие задачи:
¾ рассмотреть сущность понятия организационное изменение и его виды;
¾ раскрыть понятие сопротивление изменениям, его виды, причины, уровни, формы, последствия;
¾ изучить методы снижения сопротивления;
¾ рассмотреть программы формирования приверженности организационным изменениям;
¾ провести анализ проектов изменений ОАО «КБХА»;
¾ предложить рекомендации по управлению сопротивлением изменениям.
Предметом исследования является сопротивление изменениям, возникающее в организациях при проведении изменений.
Объектом исследования выступает ОАО «КБХА».
1 Теоретические основы управления сопротивлением изменениям в организациях
1.1 Сущность и виды организационных изменений
В современных условиях организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность.
Необходимость проведения стратегических изменений в организации обусловлена двумя причинами: переходом от одного стратегического состояния к другому и непрерывностью характера адаптации организации к изменениям внешней среды[1].
В менеджменте организации принято разграничивать понятия «изменение» и «развитие». Под изменением понимают любое действие по обновлению чего-либо. Развитие – это процесс закономерного изменения, перехода от одного состояния в другое, более совершенное, переход от старого качественного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего к высшему. Таким образом, развитие в отличие от изменения может быть только прогрессивным.
Организационное развитие – это комплекс мероприятия, направленных на осуществление крупных изменений в организации.
Организационное развитие можно охарактеризовать следующим образом:
· это планируемый и долгосрочный процесс;
· это процесс, ориентируемый на проблемы;
· это целостная технология, включающая в себя все элементы и связи организационной системы управления;
· это процесс управления, ориентированный на результат[2].
В наиболее общем виде организационное развитие предприятий описывается как процесс позитивных качественных изменений в них, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры.
Организационные изменения – «это решения руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях, стратегиях, структуре, персонале, товарах организации, освоение предприятием новых идей или моделей поведения»[3].
Изменения, происходящие в организациях, могут быть вызваны как внешними факторами, так и давлением внутри организации. Самый простой способ провести границу между внешними и внутренними факторами, вызывающими изменения, - это помнить о том, что внешние факторы находятся вне пределов контроля организации, в то время как внутренние факторы могут контролироваться и изменяться самой организацией.
Внешние воздействующие на организацию силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Изменения в любой части организации, как правило, оказывают влияние на организацию в целом.
Внешние факторы, вызывающие изменения это:
· Социальные: число людей в разных группах, мнения супружеских пар о размере семьи, миграция населения и др.
· Технологические, например, революционный прогресс в микроэкономике, повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и коммуникационных каналов.
· Экономические, например, спад/подъем производства; изменение обменных курсов и процентных ставок, изменение банковского процента, уровень инфляции.
· Политические, например, изменение в действующем законодательстве, международные соглашения и договоры, внешние и внутренние обязательства страны.
· Конкуренция, например, появление новых конкурентов; упадок и вытеснение с рынка существующих конкурентов.
· Поставщики, например, изменение цен на комплектующие изделия, сырье, или графика поставки материалов, истощение сырьевых ресурсов.
· Потребители, например, отказ или, наоборот, повышение спроса на определенные виды продуктов и услуг.
Внутренние факторы, вызывающие изменения, часто связаны с внешним воздействием. К ним относятся: потребность в росте производительности, необходимость в улучшении качества, увеличении объема продаж, улучшении обслуживания, мотивации персонала и его сохранении, создание новых видов продукции, внутренняя реорганизация и освоение новых технологий и т.д.
В зависимости от движущихся изменений внутренних и внешних сил инновации могут осуществляться в одной или более сферах и затрагивают стратегии, технологии, структуру и культуру. Исходя из этого выделяют технологические изменения, изменения в продуктах (продуктовые изменения), структурные изменения и изменения в культуре.
Технологические изменения. Их конечная задача — повышение эффективности производства товаров или услуг и связаны они чаще всего с выполнением основной производственной функции организации. С другой стороны, в современных организациях эти изменения касаются также управленческих и сервисных технологий. Речь, конечно же, идет о современных коммуникационных и информационных технологиях. Специалисты в области управления изменениями отмечают, что технологические изменения наиболее эффективны тогда, когда они осуществляются «снизу вверх»: технологические идеи возникают на низших уровнях организации и передаются на рассмотрение высшему руководству. Попытки же насадить технологические изменения «сверху» часто заканчиваются безуспешно. Связано это с тем, что специалисты, находящиеся близко к производству, в силу этого лучше осознают 1возможные преимущества и перспективность новых технологий. Содействие менеджмента поступающим снизу предложениям может заключаться в создании креативных отделов[4]. Технологические изменения более эффективны в гибких, децентрализованных структурах, а жесткие бюрократические структуры препятствуют им.
Продуктовые изменения. Изменения, которые организация производит в своих продуктовых линиях или услугах, связаны, прежде всего, с изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей. Организация, которая уловила эти изменения и предложила рынку соответствующий продукт, приобретает серьезные конкурентные преимущества.
Продуктовые изменения могут быть результатом появления новой технологии. Классический пример — появление компьютеров. С одной стороны, их создатели с большим трудом представляли, какое место может занять компьютер в повседневной жизни людей. С другой — именно появление данного продукта «спровоцировало» появление и рост целых отраслей производства и услуг.
Нововведения, связанные с выходом на рынок новых товаров, отражаются на всей организации, поскольку очень часто они являются результатом претворения новой стратегии и могут привести к формированию нового рынка, новых рыночных «ниш». Кроме того, жизненные циклы товаров сокращаются, поэтому компаниям приходится постоянно изобретать что-то новое, удовлетворяющие вновь возникающие потребности потребителей. Для большинства организаций выпуск новых товаров и услуг – основной способ адаптации к рыночным, технологическим и конкурентным изменениям.
Структурные изменения. Это изменения, связанные с целями, иерархией, процедурами и структурами организации. Наиболее распространенные тенденции структурных изменений: переход от механистических к адаптивным структурам, упрощение иерархии, децентрализация управления. Изменение системы оплаты труда, пересмотр системы оценки качества работы, введение новых правил — это тоже примеры структурных изменений. В отличие от технологических, структурные изменения оказываются более эффективными тогда, когда они осуществляются «сверху вниз». Структурные перемены инициируются сверху, так как необходимой для этого компетенцией обладают менеджеры среднего и высшего звена. Они же выступают в роли защитников структурных изменений. Технические специалисты, работающие на низких уровнях организации, имеют ограниченный административный опыт и, как правило, не проявляют интереса к подобным процедурам. Если рядовые сотрудники не удовлетворены административной структурой, проявляемое ими недовольство может послужить сигналом для менеджмента. Неудовлетворённость работников является внутренней движущей силой структурных изменений, а высшее руководство создаёт необходимость перемен, а затем выдвигает соответствующую инициативу. Нисходящий характер структурных изменений отнюдь не означает, что наилучшей тактикой их внедрения является принуждение[5]. Принятие изменений может быть ускорено посредством обучения персонала, участия сотрудников в разработке изменений, переговоров. В отсутствие крайней необходимости менеджмент не должен форсировать структурные изменения: в противном случае риск возникновения сопротивления и неудачи инноваций существенно возрастает. Инициируемое сверху изменение – это идея, которая рождается на верхних уровнях организации и «спускается» вниз. Но работники низших уровней имеют право обсуждать планируемые инновации и принимать участие в их разработке.
Культурные изменения. Это, пожалуй, наиболее медленно происходящие изменения. Здесь имеются в виду изменения в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении членов организации. В современном менеджменте разработано достаточно много инструментов изменения культуры организационных групп и организации в целом. Один из них — «организационное развитие», подразумевающее применение специально разработанных поведенческих методов для улучшения социально-психологического климата организации и совершенствования системы внутренних взаимоотношений[6].
Изменения, происходящие в организациях, также можно классифицировать по следующим признакам[7] (см. рисунок 1):
Рисунок 1 - Классификация организационных изменений по различным признакам
Данная классификация рассматривает организационные изменения по следующим признакам: по времени, интенсивности, по скорости, охвату организации, направленности, содержанию и по функциям бизнеса.
Перед принятием решения о проведении организационных изменений, необходимо выяснить отношение к изменениям сотрудников организации. Отношение сотрудников организации к изменениям может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: принятие или непринятие изменений и открытое или скрытое отношение к изменениям. Руководство компании на основе бесед, интервью, анкетирования должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в компании, какова будет позиция отдельных сотрудников, различных групп и особенно ключевых лиц компании. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших компаниях, а также в компаниях, существовавших без изменения довольно длительное время, так как здесь сопротивление изменениям может быть особенно сильным.
Таким образом, следует отметить, что организационные изменения являются важным и неизбежным аспектом жизнедеятельности каждой организации для поддержания её конкурентоспособности и выживания в современных условиях. Также следует отметить, что существует большое количество видов организационных изменений, и какие из них необходимо внедрять в данной конкретной ситуации – решать руководству организации в зависимости от её стратегических целей и возможностей.
1.2 Сопротивление изменениям: понятие, виды, причины, уровни, формы, последствия
При осуществлении организационных изменений любое предприятие сталкивается с сопротивлением. Это сопротивление может носить разнообразный характер, но в любом случае оно снижает эффективность реализации изменений, их темпы, а в некоторых случаях может сделать невозможным их осуществление. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации[8].
Сопротивление – явное или неявное противодействие происходящим в компании изменениям, которое иногда может быть столь сильным, что его н удаётся преодолеть. Как утверждает третий закон Ньютона, если есть действие – есть и противодействие[9].
Под сопротивлением изменениям понимают любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда[10].
В таблице 1 приведены признаки организационного сопротивления. Эти и подобные высказывания можно услышать в организации, внедряющей изменения.
Таблица 1 – Признаки организационного сопротивления[11]
Высказывания, характерные при сопротивлении изменениям в организации
| Сущность высказывания
|
• Терпение и труд все перетрут
| Отказ
|
• Начнем новую жизнь с понедельника
| Откладывание на потом
|
• Не сыграть бы в ящик
| Неопределенность
|
• Новый клич разбил паралич
| Отсутствие внедрения
|
• Чем больше тратим краски (на лозунги), тем меньше верим в сказки
| Стратегическая неэффективность
|
• Чего босс не знает, от того и не страдает
| Саботаж
|
• Давайте вернемся назад к настоящей работе!
| Отступление
|
Описывая сопротивление переменам, прежде всего, выделяют две формы сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.
Формами пассивного сопротивления (бездействия) могут быть:
· настойчивые публичные высказывания опасений по поводу новых идей, благоприятного исхода преобразований; их критика; отрицание необходимости перемен вообще;
· затягивание под различными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий;
· сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений;
· формальное использование новых методов работы.
Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях:
· выдаче недостоверной информации;
· увязке начала работы по-новому с теми или иными условиями;
· постановке неясных целей, выдаче намеренно ошибочных, туманных распоряжений;
· отказе от обучения им других и от повышения собственной квалификации;
· внедрении дестимулирующей модели вознаграждения участников;
· изоляции сторонников изменений;
· нарушении инструкций, открытом сопротивлении;
· отвлечение ресурсов на другие цели, их распылении;
· искусственном создании обстановки неразберихи, суеты, саботаже;
· интригах, направленных на раскол коллектива[12].
В зависимости от того, в активное или пассивной форме сотрудники выражают сопротивление, необходимо выбирать методы его снижения. Особую проблему будут составлять именно активно сопротивляющиеся сотрудники, им необходимо уделить наибольшее внимание.
Исследователи выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам: логическое, психологическое, социологическое сопротивление (см. таблицу 2).
Логическое сопротивление означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Оно возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе, речь идёт о благоприятных для них переменах, а значит менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать[13].
Психологическое сопротивление обычно основывается на эмоциях, чувствах и установках. Психологическое сопротивление является внутренне «логичным» с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам или ощущать угрозу своей безопасности или чувству самоуважения. Даже если менеджеры считают такие чувства неоправданными, они весьма реальны, а значит, менеджер обязан учитывать их.
Социологическое сопротивление – есть результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, ценности профсоюзов и различных сообществ) – весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам.
Таблица 2 – Виды сопротивлений, проявляемых работниками
Виды сопротивления | Факторы сопротивления |
Логические, рациональные возражения | Время, необходимое для адаптации Возможность создания нежелательных условий, таких как понижение квалификации Экономические издержки изменений Вызывающая сомнение техническая целесообразность изменений |
Психологические, эмоциональные установки | Страх неизвестности Неумение адаптироваться к переменам Адаптация к менеджменту или другим агентам перемен Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво |
Социологические факторы, групповые интересы | Политические коалиции Поддержка групповых ценностей Локальные ограниченные интересы Желание сохранить дружеские отношения |
Сопротивление преобразованиям не случайно. Его общими причинами являются следующие:
1. Инерционность, стремление к функционированию в привычном режиме (главный тормоз изменений), к стабильности, чему подчинены все элементы механизма управления, правила, стандарты и прочие.
2. Взаимосвязанность всех субъектов организации, сдерживающих друг друга.
3. Психологическое неприятие людьми, основные причины которого можно объединить в несколько групп: экономические, политические, организационные, личностные, социальные. Рассмотрим подробнее каждую из них.
Экономические связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников (вследствие лишения работы, льгот и привилегий; сокращения рабочего дня, интенсификации труда), а также с высокими затратами (времени и средств) на проведение самих преобразований.
Политические состоят в нежелании изменить сложившуюся расстановку сил, ставить под удар судьбу неформальной организации (что обычно при проведении стратегических изменений неизбежно) и прочие.
Организационные причины заключаются в:
· в возможности ослабления отдельных элементов организации или ее в целом, потери управляемости ею;
· неудобствах, связанных с работой по-новому;
· противоречии новых механизмов традиционным методам работы;
· отсутствии достаточной мотивированности.
Личностные причины обусловлены психологическими особенностями людей:
· привычкой к старому (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий);
· страхом перед новым, неизведанным;
· боязнью проявить некомпетентность;
· неверием в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности (многие в таких ситуациях теряют гибкость мышления, становятся агрессивными);
· осознанием угрозы должности, карьере, личной власти, статусу, положению в организации, уважению руководства и коллег;
· нежеланием нарушать привычный уклад жизни, преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно работать.
Социальные причинысопротивления характерны не только для отдельных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать:
· стремление к социальной стабильности, отсутствие убежденности в необходимости преобразований;
· желание сохранить «старые добрые» порядки и традиции; слабую информированность об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях;
· недовольство методами осуществления, навязанностью, внезапностью; недоверие инициаторам перемен;
· уверенность, что последние происходят исключительно в интересах руководства;
· угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей, формирования неблагоприятного морально-психологического климата[14].
Американские исследователи Дж.Коттер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления и реакцию на них. Основные результаты их исследований представлены в таблице 3.
Таблица 3 – Причины сопротивления изменениям[15]
Причина | Результат | Реакция |
Эгоистический интерес | Ожидание личных потерь чего-то ценного в результате изменений | «Политическое» поведение |
Неправильное понимание целей стратегии | Низкая степень доверия мененждерам, излагающим план изменений | Слухи |
Различная оценка последствий осуществления стратегии | Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации | Открытое несогласие |
Низкая терпимость к изменениям | Опасения людей, что они не обладают необходимыми навыками и умениями | Поведение, направленное на поддержание собственного престижа |
Рассмотрим приведённые в таблице данные подробнее.
Эгоистически интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменения на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущеё каждому человеку: люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.
Неправильное понимание целей стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к менеджерам низка.
Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии, как для организации, так и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.
Низкая терпимость к изменениям присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчётности и т.п.
Реакция на сопротивление может быть различной. Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого явления. Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях:
· организационный уровень
· уровень группы
· уровень индивида
Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.
Организационный уровень предполагает наличие организационных барьеров. Примерами таковых являются:
· инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
· взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;
· сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
· прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
· сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.
На этом уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов[16].
Дата добавления: 2015-09-28; просмотров: 86 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |