Рассмотрим подход к реализации механизма преодоления сопротивления изменениям в системе управления промышленного предприятия[23]. Для этого необходимо более подробное рассмотрение причин сопротивления изменениям в зависимости от его видов.
Для определения причин возникновения сопротивления изменения системы управления промышленного предприятия выполнен отбор ограниченной группы факторов. На основе экспертного опроса руководящего состава и специалистов крупных промышленных предприятий определены коэффициенты относительной важности каждой причины и степень влияния соответствующих причине факторов на процесс сопротивления. Одновременно результаты были использованы для отбора факторов, обладающих наибольшим влиянием на процесс сопротивления (табл. 5).
Таблица 5 - Причины, вызывающие индивидуальное сопротивление менеджеров изменениям системы управления
Ранг | Наименование причины (фактора) | Коэффициент значимости, Кзi | Экспертная оценка, Эi | Степень влияния на процесс сопротивления, Мфi |
Нехватка профессиональных знаний, навыков | 0,151 | 15,1 | ||
Ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы) | 0,138 | 12,696 | ||
Внедрение новых формальных процедур | 0,139 | 10,842 | ||
Несоответстви е ценностей работника корпоративной системе ценностей | 0,124 | 8,308 | ||
Перестановки в структуре власти | 0,104 | 5,72 | ||
Убежденность, что перемены ничего хорошего не принесут | 0,089 | 4,005 | ||
Нехватка времени на решение стратегических вопросов | 0,084 | 3,192 | ||
Нехватка ресурсов | 0,077 | 2,233 | ||
Неопределенность вследствие нехватки информации | 0,059 | 1,298 | ||
Деятельность, не отвечающая характеру, темпераменту | 0,035 | 0,63 |
Влияние причины на силу сопротивления оценивается экспертным путём по формуле:
Мфi = Кзi * Эi , где
Мфi — показатель степени влияния причины i на сопротивление изменениям;
Кзi — коэффициент значимости причины i. Сумма коэффициентов значимости по всем причинам должна быть равна единице или 100 %;
Эi — экспертная оценка причины i.
Анализ таблицы 5 позволяет сделать следующие выводы:
1. Изменения системы управления вызывают изменения культуры предприятия и поведения персонала, что в свою очередь вызывает сопротивление;
2. Изменения культуры являются одним из определяющих факторов, вызывающих сопротивление;
3. Существует возможность управления процессом сопротивления через управление культурой предприятия.
Такой подход позволяет достаточно объемно проанализировать причины сопротивления изменениям системы управления промышленных предприятий, и в результате:
· выявить общую тенденцию развития стратегии изменений;
· определить узкие места и обозначить проблемы;
· установить основные направления и методы устранения обнаруженных проблем.
При проведении изменений во многих случаях требуется не только преодолеть сопротивление изменениям, но и поощрять позитивное отношение к изменениям[24]. Для этого формируется план вовлечённости работников в процесс изменений и приверженности изменениям, так согласно статистическим данным более 80% персонала относятся к числу колеблющихся, неуверенных в необходимости изменений.
План приверженности изменениям представляет собой схему, используемую для отображения фактической и требуемой степени приверженности изменениям ключевых работников и групп.
Специалисты предлагают выделять следующие уровни приверженности изменениям:
1) противодействует изменениям или не привержен изменениям – это сотрудники или группы, которые вероятно будут выступать против изменений;
2) позволяет проводить изменения – сотрудники или группы, которые не будут выступать против изменений, но и не станут активно его поддерживать;
3) помогает изменениям – это сотрудники, которые поддержат изменения различными ресурсами, если кто-то другой возьмёт на себя руководство по изменениям;
4) осуществляет изменения – сотрудники, которые могут возглавить процесс изменения и будут работать, для того, чтобы оно произошло.
На схемах принято текущую приверженность (сотрудника или группы) обозначать – «О», а необходимую степень приверженности для того, чтобы изменение произошло, обозначать через – «Х».
На практике управления изменениями существуют ситуации, когда требуется не только повысить уровень приверженности, но и наоборот снизить его (см. таблицу 6).
Таблица 6 – Программа приверженности изменениям ключевых сотрудников организации
Ключевые фигуры (сотрудники) | Уровни приверженности | |||
Не привержен | Позволяет | Помогает | Осуществляет | |
1. Иванов |
|
(есть) | Х (необходимо) |
|
2. Петров |
|
|
| О |
Для определения текущего уровня приверженности можно использовать анкету «Как лично я отношусь к изменениям», представленную в Приложении А.
Для полного изучения такого явления как сопротивление изменениям системы управления промышленного предприятий рассмотрим следующие виды сопротивления:
· групповое,
· индивидуальное,
· системное.
Индивидуальное сопротивление — это негативная реакция отдельных работников предприятия на изменения системы управления.
Анализируя результаты таблицы 5, можно сделать следующий вывод о причинах возникновения индивидуального сопротивления:
· конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет стратегическую активность в пользу текущей производственно-хозяйственной деятельности;
· стратегическая перегрузка, создающая узкие места, рост расходов и срывы;
· низкий уровень индивидуальной компетенции персонала;
· несоответствие имеющихся и необходимых ресурсов;
· несоответствие системы стимулирования изменившимся условиям;
· несоответствие системы ценностей персонала корпоративной системе ценностей, заявленной руководством;
· величина культурного разрыва;
· перестановки в структуре власти, способствующие появлению чувства потери;
· двойственность деятельности предприятия (стратегическая и текущая);
· несоответствие управленческого потенциала процессу выработки и реализации стратегии.
В основе группового сопротивления лежит центр силы. Центр силы — это субкультура предприятия, образованная скорее по структурному признаку, характер работы которого влияет на формирование у сотрудников, членов субкультур, специфической, отличной от культуры других групп. Важной характеристикой центра силы является его политическая ориентация, под которой понимаются способы использования им власти, применяемые для навязывания своих условий другим субкультурам и сотрудникам.
Под политическим поведением в нашем случае понимается:
· поведение, которое обычно находится в противоречии с системой законной власти;
· поведение, которое рассчитано на получение выгод для лица или подразделения (часто за счет предприятия);
· поведение, рассчитанное на приобретение и сохранение власти[25].
Отдельные лица и подразделения предприятия придерживаются определенного политического поведения, существенно тормозящего преобразования системы управления, и потому требуют к себе особого внимания.
Третий вид сопротивления — системное. Несмотря на то что все виды сопротивления существуют параллельно на протяжении всей истории изменений, приводя к одинаковым результатам (отсрочки, непредвиденные расходы, хронически низкая эффективность новой стратегии), первопричины их различны. В основе индивидуального и группового сопротивления лежит активная оппозиция изменениям персонала, а системного — низкий уровень корпоративной компетенции предприятия[26]. Речь идет о корпоративной культуре, философии управления, внутреннем климате предприятия.
Построение системной модели сопротивления обеспечивает основу для описания процесса сопротивления в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их устранению.
Любая система характеризуется входом, состоянием и выходом. Входом в систему сопротивления (Wkn) является импульс, побуждающий руководство предприятия к изменениям системы управления. Состояние системы (Zkn) характеризуется факторами, определяющими процесс сопротивления. Выход (Jkn) характеризуется результатами ее функционирования. Функционирование системы сопротивления можно описать выражением:
Рисунок 2 - Модель сопротивления изменениям системы управления предприятия
Эффективность механизма преодоления сопротивления определяется зависимостью:
Jkn = F (Zkn, Wkn) → min
Рассматривая сопротивление как систему, можно представить его состояние в виде параметрического описания состояния подсистем.
Сопротивление работника предприятия является базовой подсистемой 1-го уровня, называемое еще индивидуальным сопротивлением, характеризуется следующими параметрами состояния:
Z11= (z11, z21, z31, z41, z51),
где Zs1 — элементы (параметры), характеризующие состояние подсистемы первого уровня;
z11 — параметры, характеризующие личностно-психологические свойства сотрудника (характер, темперамент);
z21 — параметры, характеризующие индивидуальную компетенцию сотрудников (знания, умения, навыки и т.д.);
z31 — переменные культуры сотрудника (система ценностей, базовые предположения и т.д.);
z41 — параметры, характеризующие скорость проведения изменений системы управления;
z51 — параметры, характеризующие силу ломки структуры власти;
z61 — величина культурного разрыва.
Сопротивление субкультуры, являющееся подсистемой 2-го уровня, называется еще центром силы сопротивления и характеризуется параметрами состояния следующих элементов:
Z22= {Zs1} (z12; z22; z32; z42; z52; z62; ^ Z2),
где {Zs1} — множество параметров, описывающих сопротивление центров силы (субкультур);
z12 — параметры, характеризующие субкультуру (система ценностей и т.д.);
z22 — параметры, характеризующие политическую ориентацию центра силы;
z32 — параметры, характеризующие цели и задачи, стоящие перед субкультурой;
z42 — размер группы, образующей субкультуры;
^Z2 — параметры, описывающие специфические элементы сопротивления отдельных членов группы.
Системное сопротивление характеризуется следующим набором параметров состояния:
Z33= {Zs2} (z13; z23; z33; z43; z53; z63 ^ Z3),
где {Zs2} — множество параметров сопротивления:
z13 — переменные культуры промышленного предприятия;
z23 — параметры, характеризующие структуру власти промышленного предприятия;
z33 — параметры, характеризующие применяемые технологии управления;
z43 — параметры, характеризующие наличие ресурсов, имеющихся на предприятии;
z53 — параметры, характеризующие стратегию предприятия;
z63 — параметры, характеризующие цели, задачи предприятия;
z73 — параметры, характеризующие глубину проводимых изменений.
^ Z3 — параметры, описывающие специфические элементы отдельных специализированных направлений деятельности (субкультур).
Сопротивление, вызванное изменениями в культуре промышленного предприятия, — явление сложное, в основе которого лежит несоответствие ценностей персонала и ценностей, объявленных руководством, т.е. тех ценностей, которые руководство предприятия провозглашает и на которые опирается при принятии решений.
Модульный механизм преодоления сопротивления должен включать в следующие этапы:
1 этап. Сбор и анализ информации, характеризующей состояние внешней и внутренней среды предприятия. На первом этапе необходимо сделать диагноз — осознание необходимости и возможности реорганизации, отслеживание тенденций во внешней среде.
2 этап. Разработка концептуальных основ механизма преодоления сопротивления. Этот этап содержит постановку задачи, включающую:
· цели;
· структуру задачи;
· способ и темп проведения изменений;
· критерии эффективности механизма преодоления сопротивления;
· способ и темп проведения реорганизации;
· новые требования системы управления;
· ограничения и допущения;
· формирование принципов развития:
o системы управления в целом;
o маркетинг;
o финансовые и инвестиционные сферы;
o организационную структуру;
o культуру предприятия;
o информационную систему;
o управленческую деятельность;
· формирование требований к системе повышения квалификации кадров
· мотивацию требований.
3 этап. Реализация механизма преодоления сопротивления (модульной программы). Этот этап происходит параллельно с реализацией модели управления изменениями культуры промышленного предприятия.
На основании анализа культуры предприятия и схемы сопротивления необходимо сделать выводы о последовательности и содержании каждого модуля механизма преодоления сопротивления.
Так как сам процесс совершенствования культуры предприятия начинается с середины программы каждого модуля, обучение на ранних этапах должно быть направлено на формирование знаний и навыков, необходимых для реализации новой стратегии.
На этом этапе проводится изменение с целью привести в соответствие согласно обозначенным на предыдущем этапе принципам развития составляющие системы управления предприятием.
4 этап. Контроль промежуточных результатов реализации механизма преодоления сопротивления, внесение корректировки в модульную программу реализации. Обозначим принципы контроля реализации механизма преодоления сопротивления:
· контроль за реализацией механизма преодоления должен давать новый импульс и исправлять отступления от нормативов;
· постоянные тенденции снижения контроля со стороны руководителей;
· обсуждение все результатов проведенных изменений, как положительных, так и отрицательных, при участии всех сторон;
· наличие внутреннего самоконтроля;
· увязка с общественными параметрами деятельности сотрудников;
· наличие оценки эффективности реализации механизма преодоления сопротивления.
Предложенный подход к реализации механизма преодоления сопротивления изменениям системы управления промышленного предприятия осуществляется за счет управления культурой промышленного предприятия путем корректирования системы ценностей персонала, моделей поведения и т.д.
3 Практика управления сопротивлением изменениям и направления её совершенствования
3.1 Анализ проектов изменений ОАО «КБХА»
Открытое акционерное общество «Конструкторское бюро химавтоматики» (ОАО КБХА), является коммерческой организацией, созданной путем реорганизации в форме преобразования федерального государственного унитарного предприятия «Конструкторское бюро химавтоматики» (ФГУП КБХА).
Общество действует на принципах полной хозяйственной самостоятельности, самофинансирования и самоокупаемости.
ОАО «КБХА» располагается по адресу: Российская Федерация, г. Воронеж, ул. Ворошилова, 20.
Основной вид деятельности – научные исследования и разработки в области естественных и технических наук.
Предметом деятельности в соответствии с учредительными документами и фактически является – организация и выполнение работ по государственным и иным заказам на всех этапах создания реактивных двигателей и энергетических установок, в том числе ядерных и жидкостных для комплексов различных видов ракетной техники, оборонных аэрокосмических систем и сложных инженерно – технических комплексов гражданского назначения от научных исследований, технических предложений до изготовления их, а также авторский надзор за изготовлением и эксплуатацией.
В ОАО «КБХА» разработано около 60 образцов жидкотопливных ракетных двигателей (ЖРД), 30 из которых доведено до серийного производства. Часть двигателей не имеет мировых аналогов. КБХА создало единственный в стране ядерный ракетный двигатель, который, несомненно, найдет применение в будущих полетах к планетам Солнечной системы.
В настоящее время ведется работа по переводу серийных двигателей с токсичных компонентов топлива на экологически чистые.
Организационная структура предприятия - линейно-функциональная с программно-целевыми элементами. В настоящее время организационная структура предприятия (см. рисунок 3) включает следующие основные подразделения-товаропроизводители: научно-производственный комплекс жидкостных ракетных двигателей (НПК ЖРД), Завод ракетных двигателей (ЗРД), Испытательный комплекс (ИК).
Рисунок 3 - Схема управления ОАО «КБХА»
Списочная численность работников КБХА по состоянию на 01.04.2011 составляет 3163 человек, из нее численность работников, имеющих степень доктора наук или кандидата наук составляет 45 чел.
Объем производимой товарной продукции в 2011 году составил 1,9 млрд. руб., доля госзаказа в общем объеме выполняемых работ составляет 90 процентов. Величина уставного капитала по состоянию на 31.11.2011 составляет 2160,7 млн. руб. Средняя заработная плата ППП в 2011 году составляет 16 тыс. руб.
Основные финансовые показатели представлены в таблице 6.
Таблица 6 – Финансовые результаты ОАО «КБХА» за 2010-2011г.
Показатель | 2010 год | 2011 год |
Объём выручки от продаж | 1 831 961 тыс. руб. | 2 313 061 тыс. руб. |
Себестоимость продаж | 1 684 481 тыс. руб. | 2 180 498 тыс. руб. |
Валовая прибыль | 147 480 тыс. руб. | 132 563 тыс. руб. |
Прибыль от продаж | 147 480 тыс. руб. | 132 563 тыс. руб. |
Прибыль до налогообложения | 27 854 тыс. руб. | 31 664 тыс. руб. |
Чистая прибыль | 1 982 тыс. руб. | 3 963 тыс. руб. |
Рентабельность | 8,8 % | 6,1 % |
Объём выручки от продаж в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличился на 26%.
Себестоимость продаж увеличилась на 29%.
Прибыль от продаж в 2011 году снизилась на 10% по сравнению с 2010 годом по причине того, что в рамках осуществления ценовой политики государственного заказчика, произошло снижение рентабельности продукции, выпускаемой по государственному заказу.
Рентабельность реализованной продукции составила 6,1% и снизилась на 2,7% или в 1,4 раза.
Сумма чистой прибыли отчетного года составила 3 963 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с 2010 годом в 2 раза.
Рассмотрим один из последних проектов изменений в ОАО «КБХА». В конце 2011 года были запланированы изменения в организационной структуре. Осуществлены они в начале 2012 года. Изменения касались бухгалтерской службы.
Целью работы бухгалтерской службы предприятия является ведение бухгалтерского учета как упорядоченной системы сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах предприятия и их движении путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций.
Объектами бухгалтерского учета являются имущество предприятия, его обязательства и хозяйственные операции, осуществляемые предприятием в процессе его деятельности.
Основными задачами бухгалтерского учета на предприятии являются:
· формирование полной и достоверной информации о деятельности предприятия и его имущественном положении, необходимой внутренним пользователям бухгалтерской отчетности - руководству предприятия и собственнику имущества предприятия, а также внешним - инвесторам, кредиторам и другим пользователям бухгалтерской отчетности;
· обеспечение информацией, необходимой внутренним и внешним пользователям бухгалтерской отчетности для контроля соблюдения законодательства Российской Федерации при осуществлении предприятием хозяйственных операций и их целесообразностью, наличием и движением имущества и обязательств, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;
· предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности предприятия и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения его финансовой устойчивости;
· осуществление контроля сохранности собственности, правильного расходования денежных средств и материальных ценностей.
Бухгалтерская служба предприятия включает в свой состав следующие отделы (Приложение Б): отдел № 144, отдел № 197, отдел № 198. Отделы бухгалтерской службы предприятия подчиняются непосредственно главному бухгалтеру предприятия.
Отдел № 144 осуществляет бухгалтерский учет и контроль производственной деятельности, формирует и представляет сводную отчетность в налоговые органы, производит исчисление всех видов налогов и сборов по предприятию в целом, формирует сводную отчетность, включающую отчетность выделенных на самостоятельный баланс структурных подразделений предприятий, для предоставления собственникам имущества и другим контролирующим организациям в соответствии с действующим законодательством.
В состав отдела № 144 входят:
· административно – аналитический сектор;
· своднобалансовая группа;
· финансовая группа;
· расчетная группа;
· материальная группа;
· производственная группа.
Отдел 197 осуществляет бухгалтерский учет и контроль деятельности непроизводственных подразделений предприятия, подсобного хозяйства «Семидубравное» и учет основных средств, нематериальных активов и технического перевооружения.
В состав отдела № 197 входят:
· бухгалтерская группа учет основных средств, нематериальных активов и технического перевооружения;
· бухгалтерская группа профилактория «Факел»;
· бухгалтерская группа подсобного хозяйства «Семидубравное»;
· бухгалтерская группа КОП.
Отдел 198 осуществляет автоматизацию учетного процесса, обработку данных по заработной плате и другим расчетам с персоналом, обработку сведений по движению материалов на складах предприятия, ведет персонифицированный учет отчислений в пенсионный фонд.
В ходе проводимых изменений в организационной структуре бухгалтерской службы проведены следующие изменения: ликвидирован участок работ в Отделе программного обеспечения № 198. Два сотрудника уволено (инженер программист первой категории и инженер программист третьей категории), старший оператор ЭВМ переведён в Бухгалтерский отдел № 144 в материальную группу.
В бухгалтерском отделе № 144 была расформирована Своднобалансовая группа. Начальник группы переведён в Материальную группу. Три бухгалтера первой категории переведены в Финансовую группу (Приложение В).
Предпосылки проведенных изменений:
· необходимость изменения организационной структуры в связи с её устареванием;
· необходимость обновления кадрового состава (необходимо привлечение новых сотрудников с «новыми» знаниями, старый кадровый состав более тяжело приспосабливается к изменениям в бухгалтерском законодательстве, в программном обеспечении и т.п.);
· необходимость обновления программного обеспечения для ускорения и облегчения рабочего процесса (прикладное программное обеспечение Fox Pro необходимо заменить новой программой Турбо-бухгалтер).
Изменения были проведены «сверху вниз», то является характерным для проведения организационных изменений. Сотрудники были предупреждены заранее о предстоящих в организации изменениях. Однако это не устранило проблему сопротивления сотрудников изменениям. Открытого сопротивления не было, однако первое время наблюдались отрицательные последствия проведённых изменений.
Во-первых, возросло психологическое напряжение в коллективах. Прежде всего, это связано с перестановкой рабочих мест по отделам (тяжело приспособиться к новому коллективу, новому рабочему месту), необходимостью самостоятельного обучения работе с новым программным обеспечением (задержки на работе), опасением потерять рабочее место в результате дальнейших преобразований.
Во-вторых, загруженность персонала возросла, так как функции, входившие в обязанности уволенных сотрудников, были перераспределены на других. С одной стороны, в связи с приобретением и установкой нового программного обеспечения, стало проще и легче выполнять привычные функции, с другой стороны – сотрудникам предстоит больше времени проводить за компьютером, что является тяжёлой нагрузкой, так как большинство сотрудников бухгалтерии – люди предпенсионного возраста.
Положительные стороны проведённых изменений:
· обновление кадрового состава (на место уволенных сотрудников пришли новые);
· обновление программного обеспечения;
· возросла информированность учёта и его оперативность (так как раньше данные появлялись в конце месяца, а благодаря обновлению программного обеспечения появилась возможность просмотра информации на текущую дату, что значительно облегчило работу сотрудников Бухгалтерской службы).
3.2 Предложения по управлению сопротивлением изменениям
Отношение сотрудников к проводимым в организации изменениям является ключевым элементом при управлении их сопротивлением.
В бухгалтерской службе ОАО «КБХА» мной был проведён анализ отношения сотрудников к изменениям. В качестве основного метода исследования выбран опрос в форме индивидуального анкетирования.
Единицы сбора информации: сотрудники Бухгалтерского отдела № 144 и Отдела программного обеспечения № 198. Выборка составила 20 человек.
Субъективные факторы, а именно: личная позиция и отношение сотрудников к изменениям представляют собой ключевую функцию в работе над изменениями[27].
Анализ проводился на основе первичной информации, полученной по результатам обработки анкет. Форма анкеты[28] представлена в Приложении А. Анкета содержит 21 вопрос, ответ на который необходимо оценить по шкале от 1 до 4, где: (1) – не соответствует, (2) – соответствует, но мало, (3) – близко к соответствию, (4) – соответствует наверняка. Затем баллы, выставленные за вопросы, группировались по трём группам, соответствующим трём типам отношений к изменениям.
Результаты проведённых исследований приведены на рисунке 4.
Дата добавления: 2015-09-28; просмотров: 99 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |
О
Х