Характеристика основних способів започаткування бізнесу та перспективи їх використання в Україні. Після вибору орг.-правової форми майбутнього бізнесу необхідно визначитись із способом його започаткування. Серед таких способів виділяють наступні: 1. Започаткування бізнесу без створення юридичної особи шляхом реєстрації ФОП; 2. Започаткування бізнесу зі створенням ЮО; 3. Придбання існуючого підприємства; 4. Шляхом різних способів реорганізації підприємства (Реорганізація передбачає виникнення на основі діючого підприємства одного або більше нових підприємств як суб'єктів права. У разі реорганізації підприємства усі його права та обов'язки переходять до правонаступника (правонаступників). Законодавство визначає п'ять правових способів реорганізації підприємства: злиття, приєднання, поділ, виділ та перетворення. З юридичної точки зору ці способи різняться залежно від того, до якого суб'єкта права переходять усі майнові права та обов'язки підприємства, що реорганізуються. Злиття двох і більше підприємств в одне означає перехід прав та обов'язків кожного з них до підприємства, що виникло внаслідок правового акту злиття. У цьому випадку виникає нове підприємство. 5. Приєднання одного підприємства до іншого означає, що до нього переходять права та обов'язки приєднаного підприємства. Нове підприємство внаслідок такої реорганізації не виникає. 6. Поділ підприємства є створенням на базі одного існуючого підприємства двох і більше підприємств як суб'єктів права. За таких умов відбувається поділ усього майна підприємства. Такий спосіб реорганізації передбачає затвердження власником (уповноваженим органом) роздільного акта (балансу). Згідно з цим актом частини майна і відповідні права та обов'язки реорганізованого підприємства переходять до підприємств, створених внаслідок поділу. 7. Виділ передбачає, що з діючого підприємства виділяються один або більше структурних підрозділів, які створюються як самостійні підприємства Поділу всього майна підприємства цей спосіб реорганізації не передбачає. Згідно з роздільним актом (балансом) до них переходять частини майна та відповідні права та обов'язки реорганізованого підприємства. 8. Перетворення підприємства як спосіб реорганізації означає перетворення однієї форми власності на іншу (наприклад, державної на колективну) і відповідно зміну організаційно-правової форми підприємства. Такий спосіб реорганізації масово застосовується у процесах корпоратизації і приватизації майна державних підприємств. При перетворенні до підприємства, яке щойно виникло, переходять права та обов'язки колишнього підприємства. 9. На основі договірних форм здійснення підприємницької діяльності – франчайзинг; 6)Інші способи. (Крім того, існують кілька нетрадиційних способів започаткування бізнесу, до яких, зокрема, належать: -прямий маркетинг (сукупність операцій, за допомогою яких продавець доводить товари та послуги до покупців, спрямовуючи свої зусилля на заздалегідь визначену аудиторію та використовуючи один або більше засобів інформації та комунікації з метою отримання замовлення по телефону, поштою або внаслідок персонального візиту до клієнта); - започаткування бізнесу виходом зі складу якоїсь великої компанії; - пересувна торгівля; - надомний бізнес.
Дослідження нових пріоритетів споживачів як спосіб пошуку підприємницьких ідей. Основою пошуку нових ідей для започаткування бізнесу може бути також вивчення майбутніх пріоритетів споживачів. Пріоритети споживачів – це нова категорія, яка, на противагу попиту, має інші ознаки (рис. 4.1). У вузькому розумінні пріоритети споживачів характеризують, яким товарам чи послугам у залежності від певних обставин, вони (споживачі) надають перевагу. У цьому розумінні пріоритети споживачів відповідають на питання “який товар або послугу обрав би споживач за інших умов”? Таке визначення суті споживчих пріоритетів передбачає, що на ринку вже існують альтернативні товари чи послуги, однак через певні обставини (низька купівельна спроможність, обмежена пропозиція тощо) споживач не може їх у даний час придбати. Напрямком пошуку нових ідей для бізнесу у цьому випадку є відкриття бізнесу з доставки товарів на даний ринок, створення товарів-замінників тощо. У контексті пошуку нових підприємницьких ідей потрібно говорити також про пріоритети споживачів у ширшому розумінні цього поняття. А саме, як певний рівень потреб, які в даний період часу не можуть бути задоволені, оскільки на ринку ще немає пропозиції товарів чи послуг із відповідними характеристиками чи функціями. Тобто, це підсвідоме відчуття споживачем неповної задоволеності своїх вимог, що можна охарактеризувати питанням “яку додаткову або нову цінність хотів би споживач отримати в перспективі?” Важливим критерієм задоволення пріоритетів споживачів є наявність у продукту чи послуги певної споживчої цінності – такої їх характеристики, яка забезпечує споживачу певний рівень добробуту у процесі задоволення його потреб. Споживча цінність – це співвідношення між перевагами, які споживач отримує, в результаті придбання та використання товару, та витратами на його придбання. Напрямами використання майбутніх пріоритетів споживачів як основи для пошуку перспективних бізнес-ідей є розробка інноваційних продуктів, або пропозиція інноваційних характеристик чи функцій до вже існуючих продуктів.
Особливості створення нового ринкового простору для бізнесу за концепцією «блакитного океану» (на прикладах із книги «Стратегия голубого океана» Чан Ким, Рене Моборн). Концепція створення «блакитного океану» запропонована американськими дослідниками У. Чан Кімом та Рене Моборн. («Стратегия голубого океана», ел. Книга на скриньці biz_plan@ukr.ner). Конкуренція в усіх існуючих (традиційних) галузях образно названа авторами “багряним океаном”. Це - ринковий простір із визначеними межами та встановленими правилами, де щодня посилюється жорстка глобальна конкуренція, що призводить до швидкого копіювання товарів і послуг конкурентами та постійних цінових війн між ними. Проблема загострюється тим, що у більшості галузей пропозиція перевищує попит, а на додачу до цього у більшості розвинених країн відбувається скорочення чисельності населення. Таким чином, багряний океан - це всі існуючі на даний момент галузі та ринки, на яких відбувається гостра конкуренція між виробниками відомої продукції. Компанії намагаються випередити свого суперника, щоб захопити більшу частку попиту, який вже існує. В міру того, як простір стає все більше переповненим, перспективи розвитку та отримання більших доходів істотно зменшуються. Вихід із цієї ситуації автори вбачають у пошуку “блакитних океанів” – вільних від конкурентів ринкових просторів, де існує перспектива для збільшення прибутку. Основою створення “блакитного океану” є інновація цінності, яка передбачає поєднання диференціації із низькими витратами. Блакитний океан – це невідомий ринковий простір, у якому немає конкуренції. Є два способи створення нового простору: створення абсолютно нової індустрії (технічна чи технологічна інновація); створення нової ринкової ніші (інновація цінності).
| Франчайзинг як спосіб започаткування бізнесу у новітніх видах господарської діяльності. Франчайзинг (фр. franchissage — пільга, привілей) — це форма співпраці між юридично та фінансово незалежними сторонами (компаніями та/або фізичними особами), в рамках якої одна сторона (франчайзер), що володіє успішним бізнесом, відомою торговою маркою, ноу-хау, комерційними таємницями, репутацією та іншими нематеріальними активами, дозволяє іншій стороні (франчайзі) користуватися цією системою на певних умовах. Основні принципи Основні принципи співпраці за франчайзингом: Франчайзер є власником торгівельної марки, ноу-хау, комерційного досвіду та ділової репутації, а також інших нематеріальних активів. Франчайзер має перевірену та успішну бізнес-ідею. Франчайзі керує справою під вивіскою франчайзера як незалежний підприємець, франчайзі може бути як юридичною особою, так і фізичною особою-підприємцем, його заробітком є прибуток від діяльності. Франчайзі є власником майна, що знаходиться в точці. Франчайзі сплачує вартість франшизи (одноразово), а також періодичні відрахування за користування франшизою (безпосередньо у формі платежів або побічно в націнках на товар, що купуються у франчайзера). Франчайзі часто не має можливості самостійно визначати ціни товарів або послуг у своїй точці. Зазвичай франчайзі має можливість самостійно формувати асортимент, у рамках, визначених франчайзером. Принципи співпраці франчайзера і франчайзі регулює франчайзинговий договір, а інструкції, як власне вести діяльність, зібрані в операційному підручнику. Франчайзер передає франчайзі знання того, як власне необхідно вести діяльність (ноу-хау). Купуючи франшизу, підприємець наважується вести підприємницьку діяльність на власний ризик, але під вивіскою франчайзера. Відома марка гарантує більше число клієнтів і дійсно зменшує ризик банкрутства. Прийнявши рішення про співпрацю на принципах франчайзингу, обидві сторони підписують договір про співпрацю. Основним обов'язком франчайзера є надання дозволу на торговельну марку і передача знань та досвіду ведення цього бізнесу та підтримка партнера протягом усього періоду тривання дії Договору. Основним обов'язком франчайзіата є дотримання спільних для всієї мережі стандартів діяльності підприємства та відрахування франчайзингових платежів. Часто франчайзери призначають також рекламні відрахування. Ці гроші використовуються на користь всієї мережі: на маркетингові дослідження, розробку нових продуктів і рекламні кампанії. Франчайзинг полягає не лише в продажі права на вживання логотипу мережі або товарного знаку — він представляє собою цілу систему ведення бізнесу. Слово «система» є ключем до розуміння принципів франчайзингу. Франчайзіат може розраховувати з боку власника ліцензії на системну і постійну підтримку: підготовку і навчання персоналу, різноманітні інструменти, що допомагають у веденні бізнесу, ноу-хау[1]. Бренди, мережі яких в Україні розвиваються по франчайзингу — це: Піца Челентано, Форнетті, Наша Ряба, Сеть Магазинов Горящих Путевок, Універсальний Прибиральник, FitCurves, Helen Doron, Експрес Манікюр, Atlantic, Liqui Moly, Наш Край, New-York-Street-Pizza, Mexx, Nike, Bosch Service, Vianor, Savage, Ромстал Україна. 29 грудня 2001 року почала свою діяльність в Україні Асоціація франчайзингу. Її завдання — представляти інтереси підприємців, що працюють за договорами франчайзингу, на урядовому рівні. Асоціація займається розвитком ринку, організацією виставки, конференцій, семінарів, публікаціями та консультаційною підтримкою. Розвиватися франчайзингу в Україні допомагають і спеціалізовані консалтингові та видавничі компанії.
Методи оцінювання зовнішнього і внутрішнього середовища у бізнес-плануванні. .Комплексно оцінити вплив зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства можна методом SWOT-аналізу та SPASE-методом. SWOT-аналіз спрямований на визначення (у загальних рисах) корпоративної стратегії підприємства з урахуванням впливу зовнішнього та внутрішнього середовища одночасно. Назва цього методу утворилася як абревіатура чотирьох англійських слів: strengths, weaknesses, opportunities, threats. У перекладі це означає: сильні та слабкі сторони, можливості та загрози. Сильні сторони - внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурси, що можуть зумовити формування конкурентної переваги. Слабкі сторони - види діяльності, які підприємство здійснює не дуже добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються. Можливості - сукупність факторів, що переважно позитивно впливають на діяльність підприємства, альтернативи, які може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів). Загрози - сукупність факторів, що здебільшого негативно впливають на діяльність підприємства, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства в напрямку досягнення своїх місії та цілей1. Для виявлення зв'язків між сильними і слабими сторонами підприємства та загрозами і його можливостями доцільно скласти матрицю SWOT (рис. 13.6). Кожному полю матриці відповідає певна корпоративна стратегія підприємства (рис. 13.7): 1) стратегія, яка використовує сильні сторони підприємства для реалізації зовнішніх можливостей (стратегія "Максі-максі"); 2) стратегія, яка використовує сильні сторони підприємства для знешкодження зовнішніх загроз (стратегія "Максі-міні"); 3) стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін підприємства на основі використання зовнішніх можливостей (стратегія "Міні-максі"); 4) стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін підприємства та уникнення зовнішніх загроз (стратегія "Міні-міні"). При застосуванні SWОТ-аналізу слід пам'ятати, що він має як переваги, так і недоліки, які потрібно знати і враховувати (табл. 13.7). Позитивні риси SWОТ-аналізу в більшості випадків переважають негативні, що зумовлює його популярність у сфері стратегічного управління. +Систематизація знань про внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на процес стратегічного планування -Суб'єктивність вибору та ранжування факторів зовнішнього і внутрішнього середовища +Визначення конкурентних переваг та формування стратегічних пріоритетів -Слабка підтримка прийняття конкретних управлінських рішень +Періодична діагностика ринку та ресурсів підприємства -Погана адаптація до середовища, що постійно змінюється
Серед найпростіших інструментів стратегічного аналізу середовища, які найкраще адаптовані до потреб підприємств середнього та малого бізнесу, можна назвати метод SPACE аналізу.
|
Метод SPACE - це комплексний метод, призначений для аналізу позиції на ринку і вибору оптимальної стратегії для середніх і малих підприємств. Враховуючи те, що в Україні переважають невеликі підприємства, цей метод є дуже привабливим для практичного застосування. У методі SPACE передбачено виокремлення чотирьох груп критеріїв (характеристик) оцінки діяльності підприємства (табл. 13.8). При формуванні критеріїв оцінки слід брати до уваги специфіку конкретного підприємства, завдання, що стоять перед ним, його виробничі можливості, а також прийняту на підприємстві систему орієнтирів і цінностей. Вибір критеріїв, їх оцінка та визначення рекомендованої стратегії вимагають ґрунтовних знань як методології стратегічного аналізу, так і специфіки галузі та бізнесу підприємства. Тому для аналізу за методом SPACE потрібно залучати висококваліфікованих експертів із числа внутрішніх або зовнішніх консультантів.
Для того, щоб метод SPACE міг виконувати свою роль у визначенні стратегії підприємства, його застосування має супроводжуватися кількома організаційними етапами. 1. Початковий етап - підготовка стратегічної сесії-семінару. Метою цього етапу є вибір серед співробітників підприємства тих осіб, яких передбачається включити у групу розробки стратегії. У великих компаніях ця функція (принаймні, її технічний бік) покладається на відділ стратегічного планування, але на підприємствах малого і середнього бізнесу робоча група формується з представників керівництва фірми, менеджерів та аналітиків. Досить часто координатором і керівником групи розробки стратегії є зовнішній консультант, який має цінний досвід у розробці реалізації бізнес-стратегій. Після того, як персональний склад групи сформовано, потрібно поділити її на робочі підгрупи, які повинні працювати паралельно. На цьому етапі обирають керівників робочих підгруп з числа менеджерів підприємства чи зовнішніх експертів-консультантів. 2. Розробка критеріїв оцінки. На цьому етапі під час сесії-семінару необхідно розробити конкретні критерії оцінки, їх ієрархію, а також визначити фактори для кожного критерію. При визначенні ієрархії критеріїв треба спиратися на їхні ваги, сума яких завжди має дорівнювати одиниці. Після того, як визначено шкалу оцінок і для неї обрано еталонну точку відліку (наприклад, найсильніший конкурент), визначається сума кінцевих зважених оцінок і вибирається рекомендована стратегія. 3. Узгодження стратегії між підгрупами. Результатом цього етапу є розробка для підприємства однієї чи кількох можливих стратегій. У разі високого ступеня невизначеності критерії можуть оцінюватись у форматі довірчих інтервалів. Такий спосіб оцінки може призвести до множинності стратегії (наприклад, робоча група може порекомендувати керівництву підприємства мати "у запасі" дві - три стратегії, які дещо відрізнятимуться одна від одної). Кінцевий вибір здійснюватиметься через деякий час, коли ступінь невизначеності зменшиться.
Правила формулювання місії та основи цілепокладання Існують чіткі правила вибору місії (генеральної мети) підприємства чи організації, які дають змогу жорстко пов'язати об'єктивні та суб'єктивні її сторони Правило 1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення мети серед співробітників та інших зацікавлених у діяльності підприємства осіб (за допомогою формальних процедур, що дає змогу компенсувати наслідки змін у складі співробітників і враховувати альтернативи в ході формування та коригування мети). Правило 2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти мети в межах організації (що допомагає співробітникам усвідомити, чим є насправді організація, де вони працюють). Правило 3. Визначити в процесі обговорення прихильників і супротивників. Перші об'єднуються навколо мети, інші усвідомлюють, що їхні джерела економічного та морального задоволення перебувають за межами даної організації, і приймають рішення про звільнення. Таким чином, правильно сформульована місія підприємства дозволяє: - суб'єктам зовнішнього середовища мати загальне уявлення про те, що являє собою підприємство; до чого воно прагне; які засоби може використовувати у своїй діяльності; яка його філософія; - сприяє формуванню іміджу організації в зовнішньому середовищі; - сприяє єднанню усередині підприємства та створенню корпоративного духу серед співробітників; - більш активно управляти, тому що створює базу для оцінки використання ресурсів; дозволяє застосовувати більш широкий набір прийомів мотивації працівників; допомагає встановлювати цілі та стратегії підприємству, допустиму межу функціонування підприємства. Для існування місії організації необхідно не тільки сформульоване положення про її місію, а й щоб переважна більшість працівників була згідна з нею та користувалася її положеннями в своїй діяльності. Формулювання цілей. Цілі підприємства формулюються і встановлюються на основі його загальної місії і визначених цінностей, на які орієнтується вище керівництво. Кожне підприємство індивідуально і цілі їх різні. Однак існують загальні правила і рекомендації щодо формулювання цілей підприємства. По-перше, цілі повинні бути правильно сформульовані. Правильно сформулювати означає, що цілі повинні відображати основний предмет підприємницької діяльності підприємства (його продукція, послуги) і відповідні кількісні показники по цьому предмету. По-друге, необхідно ефективно довести мети виконавцям (співробітникам підрозділам) у формі, обов'язкової для виконання на всіх рівнях організаційної структури перед ємства. Це означає, що повинні бути прийняті конкретні управлінські рішення, що роблять цілі обов'язковими для досягнення їх усіма співробітниками підприємства. По-третє, для успішного вирішення конкретних завдань з досягнення цілей підприємства виконавці повинні бути забезпечені необхідними ресурсами, в тому числі інформацією. При цьому необхідну інформацію слід розглядати як найважливіший ресурс, що визначає ефективну реалізацію цілей. По-четверте, необхідно забезпечити дієві заходи стимулювання виконання цілей підприємства відповідно до їх важливості та пріоритетами. Забезпечення стимулювання роботи виконавців цілей є важливим елементом організації успішної діяльності підприємства.
Характеристика типових стратегій М. Портера За класифікацією Майкла Портера виділяють: 1) стратегію контролю за витратами грунтується на зменшенні власних витрат на виробництво одиниці продукції проти витрат конкурентів. Існує багато практичних засобів побудови стратегії контролю за витратами. При цьому існують певні умови виконання цієї стратегії: коли фірми продають однорідні товари, коли споживачі є чутливими до змін в ціні на продукцію фірми, коли організація має реальні можливості регулювати масштаб виробництва та обсяги продажу. 2) стратегія диференціації спрямована на те, аби постачати на ринок товари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів. Ключовим у застосуванні цієї стратегії є наявність у товара унікальної властивості, яка приваблює сплживача (наприклад, висока якість продукції, розгалужена мережа філіалів для надання послуг, принципова новизна продукції, імідж фірми та інше). 3) стратегія фокусування виходить з того, що будь-який ринок складається з відносно самостійних елементів, кожен з яких ставить спеціфічні умови до продукції. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво продукції, яка відповідає таким вимогам та зробить це краще за конкурентів, тоді вона збільшить частку свого ринку. 127. Оцінка вибраної стратегії. Оцінка вибраної стратегії зводиться до визначення:" чи приведе обрана стратегія до досягнення орг-єю своїх цілей." Оцінка проводиться за напрямами: 1) відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення, 2) відповідність потенціалу і можливостям організації, 3) приємність ризику закладеного в структурі орг-ї. | Розділ, присвячений маркетингу, є однією з найважливіших частин ділового плану, оскільки в ньому безпосередньо розглядається характер бізнесу, що намічається, і засоби його ведення, завдяки яким можна досягти успіху. Мета цього розділу — роз'яснити, як передбачуваний бізнес буде існувати у конкретній ринковій ситуації. Крім того, інвестору слід продемонструвати наявність попиту на продукти, що пропонуються. Без цього жодний талант, жодні капітали не допоможуть досягти наміченої мети.
|
Види маркетингових стратегій, їх класифікація Аналізуючи приклади вибору та застосування різних стратегій різними фірмами, можна говорити про велику різноманітність маркетингових стратегій. Незважаючи на те, що базова мета функціонування всіх фірм-виробників на ринку однакова – одержання прибутку, не існує єдиної маркетингової стратегії щодо її досягнення, яка була б прийнятна для всіх фірм. Наприклад, якщо розглянути маркетингові стратегії трьох фірм-виробників, які діють на ринку автопокришок, то можна визначити, що одна фірма є світовим лідером на цьому ринку й її стратегія полягає в підтриманні ринкового лідерства, інша фірма застосовує стратегію диференціації, засновану на високій якості товару, третя обрала стратегію концентрованого маркетингу й виготовляє автопокришки виключно для фермерської техніки. Одна мета може бути досягнута реалізацією різних маркетингових стратегій. Маркетингові стратегії класифікують за різними ознаками. 1. Глобальні маркетингові стратегії – стратегії, які визначають принципові рішення щодо вибору напряму розвитку фірми. 2. Базові стратегії базуються на певних конкурентних перевагах фірми. 3. Стратегії росту визначають напрямок розширення масштабу фірми. 4. Залежно від методу обрання цільового ринку – стратегії, що дозволяють визначити, які товари й для яких сегментів ринку буде виробляти фірма. 5. Залежно від ступеня сегментування ринку – стратегії вибору комплексу маркетингових засобів (маркетинг-міксу) для певних сегментів споживачів. 2. 1. Маркетингові стратегії росту Якщо підприємство займає стійкі ринкові позиції, стабільний розвиток і має на меті подальше зростання обсягів збуту, прибутку та масштабів діяльності, воно має три шляхи: 1. Інтенсифікація існуючих можливостей та ресурсів фірми – інтенсивний ріст; 2. Об’єднання зусиль з іншими підприємствами – інтегративний ріст; 3. Вихід в інші сфери бізнесу, які не пов’язані з основною діяльністю підприємства – диверсифікаційний ріст. 1. Стратегії інтенсивного росту. Розглядаючи стратегії інтенсивного росту, будемо використовувати наступні терміни:
Вибір стратегії інтенсивного росту має базуватися на наявності таких можливостей фірми:
Розглянемо стратегії інтегративного росту. 2. Стратегії інтегративного росту (від терміна "інтеграція" – включення) належать стратегії, які передбачають збільшення результатів діяльності підприємства внаслідок об’єднання зусиль з іншими підприємствами. Залежно від того, з ким об’єднується підприємство, виділяють наступні види стратегій: пряма інтеграція, зворотна інтеграція, вертикальна інтеграція, горизонтальна інтеграція. Стратегія прямої інтеграції передбачає об’єднання виробника з торговельним посередником. Стратегія зворотної інтеграції передбачає об'єднання виробника з постачальником матеріально-технічних ресурсів. У разі, якщо об’єднуються зусилля постачальників, виробника та посередника, йдеться про стратегію вертикальної інтеграції з утворенням каналів розподілу продукції. Поширеною формою вертикальної інтеграції є вертикальні маркетингові збутові системи, які забезпечують єдність інтересів усіх учасників каналу розподілу. Зацікавленість досягається тим, що один з учасників відіграє головну роль і таким чином контролює діяльність інших учасників. Залежно від форми контролю виділяють наступні вертикальні маркетингові системи. Корпоративна вертикальна система означає, що всі учасники належать до організаційної структури одного підприємства. Тобто підприємство-виробник має у своєму складі оптові бази, власні фірмові магазини, через які здійснюється товарооборот.
| Адміністративна вертикальна система створюється в межах економічної влади одного з учасників. Економічна влада учасника може виявлятися через великі розміри, фінансову могутність, що дає йому змогу координувати діяльність юридично незалежних посередників з питань реклами, ціноутворення, розташування тощо. Приклади таких систем мають місце і в практиці вітчизняного бізнесу, але в цих системах контролюючим учасником виступає не виробник, а посередник. Сучасні супермаркети, кількість яких постійно збільшується, в силу свого ринкового становища висувають вимоги українським виробникам, зокрема, дуже поширеним є отримання товару під реалізацію. Контрактна вертикальна маркетингова система означає об’єднання зусиль виробника, оптового посередника та роздрібного посередника за певними умовами. Основною формою таких систем є франчайзингова система. Франчайзингові системи передбачають передачу виробником ліцензії (франшизи) на право продажу своєї продукції під назвою виробника іншому учаснику (наприклад, роздрібним магазинам), причому часто надаються ексклюзивні права на певній території. За такою схемою в Україні реалізуються напої COCA-COLA (фірма продає концентрати на умовах франшизи оптовикам, які змішують компоненти, розливають у пляшки та продають роздрібним торговцям), також діють ресторани McDonald’s.Звісно, що за право використання торгової марки посередник виплачує певний відсоток від товарообігу, оскільки саме торгова марка, її імідж, є найбільшою перевагою в таких системах. Франчайзингові системи створюються саме на умовах використання популярних, розкручених марок товару, а створення марки – справа дуже складна й довготривала. Стратегія горизонтальної інтеграції, яка передбачає розширення масштабів діяльності підприємства за рахунок об’єднання його зусиль з конкурентним підприємством. Стратегія диверсифікації не відноситься до стратегій інтенсивного росту, оскільки вихід на новий ринок з новим товаром, за думкою Ансоффа, не може бути здійсненний за допомогою наявних ресурсів фірми й потребує змін у структурі та бізнесі фірми. Стратегія диверсифікації – третій вид стратегії росту, її буде розглянуто нижче.Ці різновиди стратегії відтворені в матриці І.Ансоффа "товар – ринок". Матриця пропонує чотири стратегії росту залежно від комбінації двох факторів – товару й ринку (рис. 9.1). Стратегія глибокого проникнення на ринок означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки підприємства без зміни його товарних-ринкових позицій за рахунок існуючих товарів на існуючих ринках. Може бути реалізована за двома напрямками: 1) підвищення обсягів збуту для існуючих споживачів:
2) залучення до товарів підприємства нових споживачів, які користуються товарами конкурентів. Стратегія глибокого проникнення на ринок характеризується низьким комерційним ризиком та реалізується за допомогою таких засобів, як:
Стратегія розвитку ринку означає адаптацію існуючих товарів підприємства до нових ринків збуту, коли підприємство виходить з цим товаром на нові ринки. Стратегія може бути реалізована за двома напрямками: 1) через залучення нових сегментів ринку до споживання існуючого товару. Класичний приклад такої стратегії – позиціювання масла для дітей "Джонсон і Джонсон" ще й як ефективного зволожуючого засобу для жіночої шкіри; 2) шляхом виходу з існуючим товаром на нові територіальні ринки. Ця стратегія використовується дуже широко і є різновидом першого напрямку, оскільки теж заснований на залученні нових сегментів, просто в основу сегментації покладено географічну ознаку. Стратегія розвитку ринку характеризується довгостроковими перспективами реалізації, високим комерційним ризиком та необхідністю значних витрат на дослідження каналів збуту. Стратегія розвитку товару означає модифікацію товару фірми або його якісних параметрів (стилю, іміджу, розширення асортиментної лінії) для існуючого кола споживачів, тобто підприємство пропонує вдосконалений товар або розширює його асортимент. Реалізація стратегії можлива через:
Стратегія розвитку товару, як і попередня, характеризується значними строками реалізації, високим рівнем ризику та значними витратами на розробку та виробництво нових товарів.
|
Дата добавления: 2015-08-29; просмотров: 169 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |
