Продукт или номенклатура продуктов является важным признаком структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала. Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбытовой деятельности и технического обеспечения выступает промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобретает ключевое значение.
При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Там, где руководители охватывают влиянием производственную, сбытовую, инженерную и вспомогательную деятельность, а также контролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные возможности достижения заранее намеченных целей. Руководители подразделений делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что предоставляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.
Деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю. Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Возможна организация структур с международными отделениями, когда объем экспорта невелик и фирме достаточно иметь отделения за рубежом. При возрастании объема экспорта наиболее подходящей становится глобальная организационная структура. В такой структуре в центре образуется международное отделение, в котором сосредоточены все функции, обеспечивающие деятельность зарубежных отделений. Такая структура нужна для того, чтобы дать центру возможность ориентировать деятельность фирмы в глобальном масштабе.
Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы.
В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения.
Ниже приводится сравнительная оценка достоинств и недостатков линейно-функциональной и дивизиональной организационных структур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять возможности использования той или иной формы организационного построения
Сравнительная характеристика организационных структур управления
Линейно-функциональные
Дивизиональные
Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов
Децентрализованные операции подразделэ-ний с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Наиболее эффективны в стабильной среде
Наиболее эффективны в изменяющейся среде
Содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг
Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам
Обеспечивают экономию на управленческих расходах
Ориентированы на оперативное принятие решений
Предусматривают специализацию функций и компетентность
Создают организационные условия для междисциплинарного подхода
Ориентированы на ценовую конкуренцию
Успешно функционируют при неценовой конкуренции
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка
Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий
Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования
Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы
Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений
Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев
Структуры, ориентированные на потребителя. К таким структурам относятся, например, большие издательства, издающие литературу для взрослых, детей, студентов и др. групп людей, чем занимаются отдельные подразделения.
Адаптивные (органические, гибкие) структуры.
Эти структуры принципиально отличаются от бюрократических структур тем, что способны адаптироваться к быстро меняющимся условиям внешней среды. При этом используются три типа органических структур: ПРОЕКТНАЯ, МАТРИЧНАЯ И КОНГЛОМЕРАТИВНАЯ
Проектное управление — это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны — деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.
Первый вариант - образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных решений при отсутствии его взаимодействия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип структуры управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.
Второй вариант — наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.
Третий вариант — назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу - руководителю проекта полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный механизм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др.
Проектные структуры. Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.
Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.
В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.
Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.
Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.
Распределение полномочий и ответственности между руководителями проектов и функциональными руководителями — весьма сложная проблема. Там, где руководитель проекта получает всю полноту власти для решения проблем, связанных с реализацией проекта, функциональное подразделение может стать скорее пассивным вспомогательным органом, чем динамичной силой в организации. В тех случаях, когда руководителю проекта помогают недостаточно квалифицированно, функциональное подразделение может стать органом, который постоянно мешает успеху проекта и весь процесс принятия решений может быть затруднен из-за возникающих конфликтов. Другая крайность состоит в том, что руководитель проекта может иметь такую незначительную власть, которая не даст ему возможности выступать в роли координатора деятельности проектной группы.
Одновременная реализация нескольких проектов усложняет установление приоритетов работ в функциональных подразделениях, поскольку функциональный руководитель имеет, как правило, ограниченное влияние на установление таких приоритетов. Ситуация еще более осложняется в случаях, когда приоритеты не были заранее установлены для всех проектов. Руководители проектов могут оказывать давление на функциональных руководителей в соответствии с их представлением о срочности и важности своей работы.
Конгломеративные структуры состоят из основной фирмы и дочерних отдельных фирм, которые продаются и покупаются основной фирмой в соответствии с ее стратегией. При этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных сферах деятельности. Основная особенность конгломеративных структур – почти полное отсутствие связи между дочерними фирмами.
Сетевая структура Большинство организаций имеют смешенные структуры: разные отделения фирмы используют такие структуры, которые наиболее подходят для реализации стратегии и отвечают сложившейся ситуации в тех сферах деятельности, которыми они занимаются. Разные типы структур могут использоваться в конструкторских и производственных подразделениях одной фирмы.
Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы – производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.
С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура, которая представляет собой временную сеть компаний, оперативно объединяющихся для использования быстро меняющихся возможностей рынка. В отличие от традиционных слияний и поглощений, партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам. Отличительные признаки виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:
- использование информационных технологий для установления прочных контактов;
- объединение усилий для реализации новых возможностей;
- отсутствие традиционных границ – при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая;
- доверие – партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;
- совершенство – поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.
3. ОВД как социальная правоохранительная система-организация.
Органы внутренних дел, являясь частью социальной системы, построены и функционируют в соответствии с принципами построения и функционирования социальных систем. Они, также как и последние, состоят из неоднородных элементов: милиция (блок СКМ, блок МОБ), следствие, внутренние войска, но в то же время, эти элементы взаимосвязаны и представляют из себя единое целое. Сложность организационного построения системы МВД России обусловлена многогранностью выполняемых функций и федеративным устройством страны.
На уровне министерства в зависимости от выполняемых функций система подразделяется на департаменты.
В зависимости от территориального деления выделяются уровни: МВД России, МВД, ГУВД, УВД субъектов федерации, ГРОВД. Кроме территориальных органов в систему МВД входят внутренние войска, органы внутренних дел на транспорте, учебные заведения и научные учреждения и др.
Организация и функционирование системы МВД России имеют ряд особенностей: объектом воздействия системы являются общественные отношения, имеющие специфические свойства, которые определяют характеристики системы управления, стоящие перед ней задачи, формы и методы деятельности. Второй особенностью системы является военизированный характер деятельности. Третья особенность состоит в выполнении обязанностей по осуществлению надзора за исполнение должностными лицами и гражданами законодательных и иных нормативных актов по вопросам обеспечения общественного порядка. Четвертая особенность – в реализации ею уголовно-процессуальных функций. Пятая особенность выражается в использовании специфических методов оперативно-розыскной работы и (в необходимых случаях) применении оружия.
Таким образом, система органов внутренних дел обладает всеми свойствами больших социальных систем-организаций. Она представляет собой сложное, динамически развивающееся, иерархически построенное, многофункциональное системное образование государственно-правовой природы, выполняющее комплекс задач по охране правопорядка и борьбе с преступностью в стране.3
*******
Лекция № 4
План лекции.
1. Понятие и содержание механизма и процесса управления функционированием систем организационного управления. Изучение и оценка внутренней и внешней среды функционирования, выработка и реализация организационных решений.
2. Стратегия и политика организации (предприятия) системы организационного управления. Координация в системах организационного управления. Значение, понятие и общая характеристика организационных коммуникаций. Межгрупповое поведение: формы межгрупповых отношений, модели поведения групп в системах организационного управления.
3. Информация и коммуникации, информационные технологии в системе организационного управления.
1.Понятие и содержание механизма и процесса управления функционированием систем организационного управления. Изучение и оценка внутренней и внешней среды функционирования, выработка и реализация организационных решений.
Механизм (греч. Mёсhanё- орудие, сооружение) – устройство для передачи и преобразования движений, представляет собой систему тел (звеньев механизма), в которой движение одного или нескольких тел (ведущих) вызывает движение остальных тел системы4.
Механизм управления (в т.ч. организациями) – совокупность элементов, приводящих в действие систему управления.
«С точки зрения механизма…система управления включает в себя: законы управления, функции и методы, информацию, инструментарий (рычаги воздействия), оргструктуру, технические средства сбора, обработки и хранения информации, кадры управления (руководители, специалисты, вспомогательный состав)»5.
По мнению Т.А. Акимовой элементами механизма функционирования являются: стратегия, структура, системы и процедуры, состав персонала, стиль, сумма навыков персонала, совместно разделяемые ценности.
Понятие процесса управления отражает динамическую сущность управления, т.е. последовательность действий, регулирующих поведение объекта. Он осуществляется непрерывно, последовательно и носит цикличный характер (от возникновения проблемы до ее разрешения).
Процесс управления можно представить в виде спирали, каждый виток которой является отражением реализации какого-либо этапа (функции) процесса управления. Функция организации же пронизывает все витки спирали, т.к. является центральной функцией управления.
Процесс управления функционированием систем организационного управления есть комплекс непрерывных, взаимосвязанных и в последовательном порядке осуществляемых действий, направленных на решение совокупности задач, стоящих перед системой.
С точки зрения технологии осуществления процесса управления его можно подразделить на несколько операций:
- необходимо определить проблему, которая требует разрешения, и выработать цели;
- разработать варианты решения проблемы, достижения цели;
- применяя различные критерии, произвести оценку выработанных вариантов решения проблемы и выбрать лучший из них в конкретных условиях;
- утвердить (или принять) решение;
- осуществить подбор исполнителей, создать условия для исполнения ими принятого решения;
- на этапе исполнения решения осуществлять оценку хода его исполнения, при необходимости его корректировку;
- при завершении исполнения решения необходимо провести учет и оценку результатов выполнения решения.
АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние6.
Целью анализа внешней среды является контроль внешних факторов для предвидения потенциальных угроз и новых возможностей, т.е. для осуществления функции прогнозирования, что позволяет разработать стратегию достижения поставленных целей при любых обстоятельствах. Выделяется семь областей, в которых могут появляться угрозы или новые возможности для организации:
- экономические факторы – это темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и по отрасли, платежеспособность предприятий;
- при анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы;
- рыночные факторы включают многочисленные характеристики, оказывающие непосредственное влияние на эффективность работы организации(такие, например, как изменение демографических условий, уровень доходов населения и его распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством;
- необходимо постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы вовремя перестроиться и не дать конкурентам поставить организацию в безнадежное положение (это изменения в технологии производства, конструкционных материалах, применение вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, изменения в управлении организациями, в технологии сбора, обработки, передачи информации, в средствах связи);
- контроль деятельности конкурентов, состоящий в анализе целей конкурентов, определении их текущей стратегии, оценке предпосылок и перспектив развития, позволяет быть всегда готовым к потенциальным угрозам;
- анализ социальных факторов (общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы) позволяет организации (как социальной системе) изменяться самой, приспосабливаясь к внешней среде;
-необходимо следить за изменениями и международных факторов, особенно если организация собирается действовать или уже действует на международном рынке.
Все факторы можно подразделить на две большие группы: факторы возможностей и факторы угроз, расположив их по степени значимости.
АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ складывается из анализа сильных и слабых сторон организации посредством применения метода управленческого обследования, основанного на комплексном исследовании различных функциональных зон организации.
При осуществлении стратегического планирования необходимо обследовать зоны маркетинга, финансов, производства, персонала, организационной культуры и имидж организации.
При анализе функций маркетинга выделяются следующие элементы исследования:
1. Доля рынка (в процентах к общей его емкости) и конкурентоспособность;
2. Разнообразие и качество ассортимента;
3. Рыночная демография (изменения в структуре клиентов);
4. Рыночные исследования и разработки;
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
6. Сбыт, реклама, продвижение товара;
7. Прибыль.
Анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии, которая требует много времени и отвлечения большого количества сотрудников организации. Необходимо стремиться, чтобы ревизия не мешала функционированию организации в период ее проведения.
Анализируя производство организации необходимо получить ответы на следующие вопросы:
Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими затратами по сравнению с конкурентами?
Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор?
Каково оборудование фирмы? Новое ли оно и как хорошо оно обслуживается?
Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Каковы механизмы контроля за входящими материалами, их движением и выходящими изделиями?
Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?
Обладает ли организация эффективной системой контроля за качеством продукции?
Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить?
При анализе персонала рекомендуется ответить на следующие вопросы:
Как бы Вы охарактеризовали сотрудников, работающих в организации в настоящее время и что от них потребуется в будущем?
Каковы компетентность и подготовка высшего руководства организации?
Есть план преемственности руководящих должностей?
Имеется ли эффективная и конкурентная система вознаграждения?
Эффективно ли используется подготовка и повышение квалификации руководящих кадров?
Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы и почему?
Функционирует ли в организации система оценки работы персонала и когда такая оценка проводилась в последний раз?
Это позволит руководству выявить слабые места и принять меры к исправлению ситуации.
Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде, т.е. – это система, выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.
Имидж организации определяется впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением.
Выявив сильные и слабые стороны и определив степень их важности, можно определить какие функциональные зоны требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.
Выработка и реализация организационных решений.
Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения плана производства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования имеющимся в резерве.
При решении относительно несложных проблем часто используется подход, который характеризуется такими чертами: субъект решения держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов; качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего это решение. Поэтому такой поход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Кроме того, на качество решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.
Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.
Появление проблемы
Выявление факторов и условий
Разработка решений
Оценка и принятие решения
Этапы процесса принятия решений
Самая простая, «идеальная» схема принятия решений предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.
В таблице представлена более детальная структуризация процесса принятия решений, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.
Этапы и процедуры процесса принятия решений
Дата добавления: 2015-08-29; просмотров: 34 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |