организации как сложной многоуровневой системы.
В соответствии с законом иерархичности каждый из уровней
организации выступает как управляющий по отношению ко всем
нижележащим и как управляемый, подчиненный по отношению к
вышележащим. В иерархически построенной организации существуют
структурная и функциональная дифференциация, т.е. каждый уровень
специализируется на выполнении определенного рода функций, причем на
более высоких уровнях иерархии осуществляются преимущественно функции
согласования и интеграции.
Иерархическое построение организаций объясняется тем, что
управление в них связано с получением, переработкой и использованием
больших массивов информации. Нижележащие уровни используют более
детальную и конкретную информацию, охватывающую только отдельные
стороны функционирования организации; на более высокие уровни поступает
обобщенная информация, относящаяся к организации в целом. Закон
иерархичности проявляется в том, что структура организаций никогда не
бывает абсолютно жесткой: иерархия, как правило, сочетается с большей или
меньшей автономией нижележащих уровней по отношению к вышележащим,
и в управлении организацией используются присущие каждому уровню
возможности самоорганизации.
Отмеченные особенности иерархических структур характерны для всех
типов организаций. С точки зрения полезности их использования при
проведении системного анализа деятельности организаций можно выделить
главные:
• в соответствии с законом коммуникативности каждый уровень
иерархической упорядоченности имеет сложные взаимоотношения с выше- и
нижележащими уровнями. Это проявляется в том, что каждая иерархическая
ступень, направленная в сторону нижележащего уровня, имеет характер
автономного целого (системы) и одновременно рассматривается по
отношению к узлу (вершине) вышележащего уровня, проявляет свойства
зависимой части (элемента вышестоящей системы, которой он подчинен).
Такая конкретизация закона иерархичности объясняет неоднозначность в
толковании понятий «цель» и «средства», «система» и «подсистема»
организации, что часто наблюдается в реальных условиях и приводит к
некоторым спорам, а именно: как правильно называть, например, подсистему
«управление персоналом» — по-прежнему подсистемой организации или
переводить ее в ранг системы;
• качественные изменения свойств компонентов более высокого уровня
иерархии по сравнению с объединяемыми компонентами нижележащего
уровня проявляются на каждом уровне иерархии организации. При этом
объединение компонентов в каждом узле иерархии приводит не только к
появлению новых интегративных свойств у данной подсистемы, но и к
тому, что каждый подчиненный член иерархии приобретает свойства,
отсутствующие у него в изолированном состоянии. Благодаря этой особенности с помощью иерархических представлений можно исследовать
проблемы организаций, функционирующих в сложной, динамической среде.
Законы функционирования и развития организаций.
Законы функционирования и развития организаций раскрывают
устойчивые причинно-следственные связи и взаимообусловленность явлений,
наблюдаемых в процессе жизнедеятельности организаций, характеризуют
основную линию (особенности) и направленность их развития. К числу
основных законов функционирования и развития организаций относятся
законы необходимого разнообразия, самоорганизации и развития. Далее
будут раскрыты особенности их проявления.
Закон необходимого разнообразия применительно к организационным
системам может быть сформулирован следующим образом: разнообразие
системы управления организацией должно превышать разнообразие
управляемого процесса или объекта (или, по крайней мере, быть ему
равным).
Применительно к области управления производством этот закон
можно пояснить на следующем примере.
Пример. Когда руководитель сталкивается с проблемой, решение
которой для него неочевидно, то всегда имеет место некоторое разнообразие
путей ее решения 1/я. Этому разнообразию противостоит разнообразие
конкретных действий руководителя У0. Задача лица, принимающего
решения, — свести разнообразие ув - \/0 к минимуму.
Использование закона необходимого разнообразия при совершенствовании систем управления предприятием помогает увидеть
причины проявляющихся в них недостатков и пути повышения
эффективности управления.
Например, разработано несколько путей совершенствования
организации управления, приводящих к ограничению разнообразия
управляемой системы (процесса производства):
- увеличение мощности механизмов регулирования и управления за
счет роста численности аппарата управления, механизации и
автоматизации управленческих работ;
- сокращение постоянно контролируемых и регулируемых параметров управления системы (что не всегда желательно с точки
зрения качества выпускаемой продукции);
- ограничение разнообразия (сложности) управляемой системы,
т.е. установление более четких и определенных правил поведения
компонентов системы (унификация, стандартизация, введение принципов
поточного производства, сокращение номенклатуры деталей
и узлов, унификация технологических процессов и т.д.).
Наибольшее распространение получил третий путь. Однако
перечисленные формы его реализации на всегда желательны, поскольку
сдерживают развитие организации.
Повышение эффективности функционирования организаций при
одновременном уменьшении разнообразия управляемой системы
достигается за счет создания регулируемых механизмов внутри
организации (подразделений с замкнутым циклом производства с
относительной самостоятельностью и ограниченным вмешательством
централизованных органов управления).
Закон самоорганизации проявляется в способности организации
противостоять разрушающим тенденциям, адаптироваться к внешним
возмущениям, изменяя при необходимости свою структуру и сохраняя
целостность.
В основе данного закона лежит дуализм развития организации. С одной
стороны, организация как «открытая» (по Берталанфи) система
подчиняется второму закону термодинамики. Это означает, что в реально
развивающихся организациях всегда имеет место стремление к возрастанию
энтропии, распаду, дифференциации. На практике данная тенденция
проявляется в децентрализации организаций, создании самостоятельных
структурных подразделений. С другой стороны, в любой организации
наблюдаются и неэнтропийные тенденции (повышение организованности,
порядка), лежащие в основе эволюционного развития.
В иерархических системах дуализм проявляется в том, что в
зависимости от преобладания энтропийных или неэнтропийных тенденций
система любого уровня иерархии может развиваться в направлении к более
высокому уровню и переходить на него или, напротив, может происходить
энтропийный процесс упадка и перехода системы на более низкий уровень
развития.
При изучении неэнтропийных тенденций в технических системах
используется понятие адаптивности, а в организационных системах
применяются понятия адаптивности и самоорганизации систем.
Исследование глубинных причин самоорганизации показывает, что в
основе рассматриваемого закона лежит диалектика части и целого в системе,
которая выше рассматривалась с точки зрения строения организации.
Закон самосохранения предполагает, что любая организационная
система, равно как и ее отдельный элемент, стремится сохранить себя как
целое.
Самосохранение организации зависит от внешней и внутренней
среды, характера деятельности, наличия ресурсов, качества управления и
т.п. и обусловлено действием двух противоположных организационных
факторов — стабильности и развития. Стабильный фактор при его
абсолютизации может в конечном счете вызвать бюрократизацию и застой;
ускоренное, не обеспеченное достаточными ресурсами развитие может
привести только к временному успеху.
Действие закона самосохранения организации проявляется в
поддержании ее целостности, экономном использовании ресурсов, адаптации
к внутренним и внешним изменениям, ее качественном и количественном
развитии.
Закон развития утверждает, что каждая система (социальная или
биологическая) стремится достичь наибольшего суммарного потенциала
при прохождении всех этапов жизненного цикла.
Развитие организации описывается кривой жизненного цикла, характер
и протяженность которого определяются конкретными условиями
функционирования организации, ее особенностями приспособления к
возникающим изменениям и т.п
3. Понятие и общая характеристика принципов систем организационного управления (социального управления).
Под принципами систем организационного управления
(социального управления) следует понимать правила, основные положения и
нормы поведения, которыми руководствуются органы управления в
сложившихся социальных условиях. Они определяют требования к системе,
структуре, процессу и механизму социального управления. Принципы управления представляют собой результат обобщения людьми объективно
действующих законов и закономерностей, присущих им общих черт,
характерных фактов и признаков, которые становятся общим началом их
деятельности. Следовательно, принципы социального управления — это
руководящие идеи, исходные положения, отражающие законы развития
отношений управления. Взаимосвязь принципов, законов и закономерностей
можно представить в такой последовательности: законы социального развития
социальные — законы соответствующего периода (этапа) общественного
развития — законы и закономерности социального управления — принципы
социального управления. При этом важное различие между принципами и
методами социального управления состоит в том, что принципы управления не
выбирают — им следуют.
К основным принципам социального управления относятся:
- единоначалия в принятии решений и коллегиальности при
их обсуждении;
- единства воздействия всех методов управления для под
держания целостности социальной системы;
- сочетания отраслевого и территориального управления;
- приоритетности в достижении стратегических целей;
- научности социального управления;
- прогнозирования социального управления;
- мотивации (стимулирования) труда;
- ответственности за результаты социального управления;
- рационального подбора, подготовки, расстановки и использования
кадров;
-экономичности и эффективности управления;
- системности (рассмотрение объекта или субъекта управления как
системы, состоящей из различных звеньев);
- иерархичности (рассмотрение систем как многоступенчатых,
многоуровневых, которые требуют деления на элементы;
при этом каждая ступень управляет нижестоящей ступенью и
одновременно является объектом управления по отношению к
вышестоящему уровню);
- необходимого разнообразия (управляющая система должна обладать не
меньшей сложностью и разнообразием, чем управляемая система);
- обязательность обратной связи (получение информации о
результатах воздействия управляющей системы на управляемую систему путем сравнения фактического состояния с заданным);
- сочетания единоначалия и коллегиальности;
- ситуационного управления по прогнозированию социальных
возмущений;
- программно-целевого обеспечения;
- делегирования полномочий;
- гуманизма и нравственности в управлении;
- гласности в принятии решения.
Принципы управления позволяют формировать систему методов и
выбирать каждый метод в отдельности; однако каждый отдельный метод не
имеет такого же воздействия на принципы управления.
Таким образом, принципы социального управления должны:
- основываться на законах развития общества, на законах
управления;
- соответствовать целям социального управления и отражать
основные свойства, связи и отношения управления;
- учитывать временные и территориальные аспекты процессов
социального управления;
- в необходимых случаях иметь правовое оформление, получать
закрепление в различных нормативных документах.
Эффективное рациональное управление невозможно без рациональной кадровой политики. Подбор, расстановка, постоянное обучение и переобучение руководящих кадров в соответствии с требованиями времени - один из основополагающих принципов социального управления.
Подготовка и переподготовка кадров сегодня нацеливается на
укрепление, прежде всего, ядра управления, от деятельности которого зависит принятие ответственных решений. Создается «поле»
инновационного стратегического мышления. Оно постепенно
расширяется, происходит втягивание в него инерционного пространства,
от мотивации человеческого наполнения которого зависит расширение
прорыва, его стратегический и тактический успех или провал под
влиянием инерции и управленческого непрофессионализма. В деловых
играх, мозговых атаках происходит глубокое погружение в проблему и
поиск путей ее решения самими субъектами управления под
руководством научных экспертов, руководителей проекта «Прорыв».
Профессиональная творческая интуиция управляющих раскрепощается
и переключается на видение проблемы с позиций будущих и настоящих
механизмов ее решения.
Первый резерв прорыва — желание изменить ситуацию. Второй —
гражданская позиция, политическая и личностная воля, направленные на
гипотетический поиск механизмов, нетрадиционных ресурсов. Третий —
поиск нетрадиционно мыслящих людей, прежде всего, профессионалов,
экспертов, способных предложить инновационные научные методы,
модели исполнения социального заказа.
В настоящее время в России наиболее невостребованными и
ослабленными оказались именно эти ресурсы.
Одна из причин такого положения — управленческая ситуация в
стране, когда административно-командная система управления рухнула, а
новая — демократическая, информационно-аналитическая,
самоуправленческая, с широким делегированием функций управления на
места, предоставлением материально-технических, кредитных,
финансовых и других рычагов — не создана. В этих условиях происходит
резкое ослабление управляемости, снижение престижа государственных
органов — как федеральных, так и местных, нарастает конфронтация с
центром, усиливается экономическое, социально-политическое
напряжение.
Системы принципов управления изменяются в процессе развития
социального управления. Тем не менее, основные принципы управления
полностью исчезнуть не могут, так как выражают общие требования к
системе социального управления. Формы же и методы использования этих
принципов на различных этапах социального развития могут и должны
быть различными.
Выводы:
Законы управления контролируют наиболее общие, существенные и
необходимые связи, которые изучаются наукой управления. К ним
относятся законы необходимого разнообразия, интеграции и
специализации управления, приоритетности социальных целей,
возрастания субъективности и интеллектуальности управления,
доминирования глобальной цели на основе парадигмальности в управлении
общественными делами и всестороннего развития самодеятельной
активности каждой подструктуры.
На базе познания и использования законов управления формируются
принципы управленческой деятельности как руководящие идеи, исходные
положения, позволяющие формировать систему управления и подбирать
совокупность методов, необходимых для достижения поставленных целей.
Являясь в определенной мере искусством, живым творчеством,
эффективное рациональное управление невозможно без познания его
основных законов и принципов, которые позволяют сократить социальное
время для принятия и реализации управленческих решений.
*********
Лекция №3
1. Структурный подход к организации и основные элементы организационной структуры систем социального управления.
2. Типы и общая характеристика организационно-структурного построения организаций.
3. ОВД как социальная правоохранительная система-организация.
1. Структурный подход к организации и основные элементы организационной структуры систем социального управления.
Современный мир можно рассматривать как множество различных систем-организаций, которые создаются людьми для удовлетворения самых разнообразных потребностей и имеющих различное назначение, строение, размеры.
Любое множество должно быть систематизировано, поэтому выделяют механические, биологические, социальные системы. Наиболее сложными из них являются социальные системы, к которым относятся системы организационного управления.
Любая из организаций, входящая в состав системы организационного управления, в свою очередь представляет из себя подсистему, состоящую из определенного набора взаимосвязанных элементов, т.е. каким-то образом структурированную.
Структура (от лат.struktura) – это взаиморасположение и связь составных частей чего-либо; строение1.
Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.2
Структуры организации различаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Основные элементы внутренней среды организаций. В специальной литературе по управлению социальными системами в качестве внутренних элементов сложных формальных организаций называются люди, технология, оборудование, культура, ресурсы, цели, задачи и структура.
В то же время, отталкиваясь от представлений А. Файоля, мы отметили три элемента предприятия: материальную базу, персонал и менеджмент. Кроме них отметим также технологию, которая объединяет необходимую для производства материальную базу и производственный персонал, образуя производственный процесс по созданию продукции или оказанию услуг. Такой состав элементов не противоречии приведенному выше, а объясняется разным уровнем обобщения. Такие элементы, как цели, задачи, структура могут быть отнесены к менеджменту, оборудование и ресурсы – к материальной базе предприятия, а культура – к факторам, характеризующим персонал.
Персонал – это центральный фактор предприятия, которое существует только благодаря деятельности людей. Работа персонала зависит от сложного сочетания характеристик работников и влияния среды, в которой они работают. Основными характеристиками персонала являются квалификация, способности (умственные и физические), потребности, культура (взгляды и система ценностей, образование, интересы), но главное –персонал должен быть заинтересован в работе.
Материальная база включает в себя инфраструктуру предприятия (здания, сооружения, оборудование, транспорт, коммуникации, энергообеспечение), финансовые и материальные ресурсы (покупные изделия, материалы и т.д.).
Технология представляет собой способ преобразования ресурсов в производимую продукцию или услугу, предусматривает применение соответствующего оборудования и устанавливает порядок использования персоналом материальной базы. При этом могут применяться разные типы технологий: единичное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое и непрерывное производство (выработка электроэнергии, нефтепереработка, металлургическое производство).
По мере развития технология всегда влияла на внутреннюю среду организаций. В особенности это проявилось:
- при изобретении машин, когда сначала появились энергетические машины, затем – транспортные, а потом – технологические;
- при внедрении стандартизации;
- при применении конвейерного производства.
В настоящее время при организации работ приходится учитывать внедрение роботов, электронно-вычислительной техники и, в особенности, гибкого производства с высокой производительностью массового производства. Это позволяет учитывать индивидуальные требования заказчиков в условиях массового производства. Более подробно об этом говорится при рассмотрении функции организации работ.
Менеджмент включает в себя определение целей и задач предприятия, построение структуры и создание системы управления, а также управление деятельностью предприятия путем выполнения управленческих функций.
Цели – это желаемые результаты, которых стремится достичь организация в целом или отдельное подразделение. Среди разнообразных целей для организации можно отметить: долю рынка, которую стремится занять организация; проведение новых разработок; повышение качества продукции и услуг; увеличение прибыли и т.д.
Функции – это виды работ, а задачи – это предписанные работы, которые должны быть выполнены в установленные сроки.
Система управления устанавливает порядок и правила управленческой деятельности на предприятии и представляет собой совокупность руководящих должностей, для каждой из которых определены сферы деятельности и управленческие функции, делегированы полномочия для их выполнения и предоставлены необходимые ресурсы.
2. Типы и общая характеристика организационно-структурного построения организаций.
Существуют различные типы структур, которые могут быть использованы для организации работы предприятия.
Структура определяется в зависимости от многих факторов, главными из которых являются миссия, технология, стратегия, внешняя среда и размер предприятия, учреждения, организации. Общая рекомендация, которую дают в таких случаях, очевидна и заключается в том, чтобы выбранная и построенная структура не была громоздкой, с длинной цепью команд, чтобы она обеспечивала четкую организацию работ и удовлетворение потребностей заказчиков, или, иначе говоря, - эффективную деятельность организации.
В настоящее время наиболее известны и чаще применяются бюрократические (механистические) и адаптивные (органические) структуры, которые способны быстрее приспосабливаться к изменениям внешней среды. Там, где это возможно и целесообразно, могут применяться разные структуры для отдельных частей фирмы.
Рациональная структура организации предполагает комбинацию следующих факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства:
1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях,
2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала; полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).
На основании критерия формализации выделяются:
- формальные организации;
- неформальные организации.
Формальная организация - это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.
Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого работника в конечный результат. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна.
Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.
Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Схема вертикального разделения труда представлена на рисунке.
Главный руководитель (президент, директор)
Руководители департаментов (управляющие)
Руководители групп, бригад, участков
Рабочие
Рис. Вертикальное разделение труда
Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. с. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий.
Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.
Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) - по производству, бухучету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.
С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход называется департаментализацией. Принято различать:
Функциональную департаментализацию, при которой группировка и деятельность сотрудников в организации осуществляется в соответствии с функциями, выполняемыми данной организацией (напр., производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Она является наиболее часто применяемой схемой распределения сотрудников организации. Недостаток этой схемы состоит в том, что общие6 цели организации могут приносится в жертву интересам департамента.
Территориальную департаментализацию, когда происходит создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организации на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.
Производственную департаментализацию. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание Производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.
Дата добавления: 2015-08-29; просмотров: 49 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |