Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности:
· получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему;
· действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.
Выбор способа действия в условиях риска или неопределенности связан с минимизацией риска потерь организации и получил название риск-менеджмента.
В риск-менеджменте под риском понимается степень опасности ошибочного решения. Различают следующие виды рисков:
· по объекту потерь:
– общий (угрожает организации как целому);
– специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
– специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы производства, в НИОКР, в хранении);
– специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате);
· по возможности ограничения:
– калькулируемый (можно рассчитать и снизить),
– не калькулируемый (невозможно рассчитать и снизить);
– страхуемый,
– не страхуемый.
Основными направлениями риск-менеджмента является уменьшение риска и преодоление риска.
Инструментарий снижения влияния риска
Технологии принятия и реализации решений
Возможно, что при принятии решения будет допущенная одна или несколько ошибок. К наиболее распространенным ошибкам относятся следующие:
· принято так называемое одностороннее решение;
· принятое решение было обусловлено эмоциями;
· отсутствовал системный подход к принятию решения;
· при выборе вариантов преимущество было отдано "обычной" альтернативе;
· рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен;
· при принятии решений руководствовались предположениями, скрытыми желаниями и ошибочными предпосылками, а не достоверной информацией;
· при принятии решений была допущена торопливость;
· неправильно были истолкованы факты;
· решение было принято импульсивно.
Чтобы не допустить подобных негативных последствий, наука и практика управления выработали определенные требования к процессу принятия решения, организации этого процесса, применяемым методам. Все вместе их можно объединить как требования к технологии принятия решений.
Технология принятия решений - это деление процесса принятия решения на несколько взаимосвязанных этапов.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех основных стадий:
· подготовка решения;
· принятие решения;
· реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляются отбор критериев выбора оптимального решения; разработка и оценка альтернативных решений и действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; выбор и принятие решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль хода его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата.
Для того чтобы принять управленческое решение, менеджер должен хорошо разбираться и достаточно квалифицированно применять на практике
методологию управленческого решения, методы разработки управленческих решений, организацию разработки управленческого решения и оценку качества управленческих решений.
Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.
Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
Технология разработки управленческого решения представляет собой вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.
Эта технология имеет следующие составляющие:
· общее руководство принятием решений;
· правила принятия решений;
· планы в принятии решений;
· принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;
· целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);
· матричный тип взаимодействия.
Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последующие три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.
Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителем, минуя своего непосредственного руководителя.
Линейные руководители несут персональную ответственность за свои решения, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые высказывают своё мнение при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.
Правила принятия решений, или нормативы, формируют действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.
Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.
Стратегические правила (деловая политика) обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления, не имеют временных ограничений и определяют деятельность организации в целом.
Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве.
Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменяющимся условиям. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов. Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных и специализированных производственных отделений.
Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством.
Вместе с тем, члены группы продолжают находиться в подчинении у своего линейного руководителя.
В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений.
Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.
Требования к технологии принятия и реализации решений
· формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;
· информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
· выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или тех, которые будут заинтересованы в его реализации;
· должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.
Методы принятия решений
Имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той альтернативы, которая в наибольшей мере способствует достижению цели.
Суть каждого принимаемого руководителем решения? выбор лучшей альтернатив по конкретным заранее установленным критериям.
Платежная матрица? это один из методов статистической теории решений, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких альтернатив. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.
Платежная матрица полезна, когда для выбора имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов, когда с полной определенностью неизвестно, что может случиться и когда результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.
Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность. Но он также редко действует и в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события.
Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии? это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.
К примеру, если вы считаете, что вложение средств (как стратегия действии) в определённое направление деятельности фирмы с вероятностью 0,5 обеспечит вам годовую прибыль 5000 долл., с вероятностью 0,2 - 10000 долл., и с вероятностью 0,3 - 3000 долл., то ожидаемое значение составит:
5000 (0,5) + 10000 (0,2) + 3000 (0,3) = 5400 долл.
Определив ожидаемое значение каждой альтернативы, и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Естественно, что он будет соответствовать наивысшему ожидаемому значению.
Дерево решений? еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора лучшего направления действий из имеющихся вариантов.
Дерево решений? это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. Дерево решений? это полезный инструмент для принятия последовательных решений.
Важным вопросом является определение целесообразности принятия групповых или индивидуальных решений. Модель, которая разрешает решить этот вопрос, разработана Риком Роскиным.
Модель Рика Роскина имеет форму дерева решений, которое содержит четыре переменные:
· временной фактор,
· уровень доверия между менеджером и подчиненными,
· важность принятия правильного решения,
· важность получения согласия для исполнения решения.
Модель объясняет, что менеджер должен взвесить каждую из этих переменных и установить, как ему принимать решение? индивидуально или с помощью группы.
Если критическим фактором является время, решение должно быть принято индивидуально в стиле приказа. Когда время не является критическим фактором, необходимо принять во внимание фактор доверия между менеджером и подчиненными. Когда он достаточно высокий, менеджер должен использовать стиль “консультации”. Если доверие низкое, тогда необходимо принимать во внимание следующий фактор - качество принятого решения.
Дерево стилей решений Р. Роскина
Влияние следующих двух факторов - качества решения и степени согласия подчиненных выполнять решение - осуществляется одновременно. Выбор стиля принятия решения в этом случае показано в следующей таблице.
Влияние типа проблемы на выбор стиля решения
Тип проблемы
Стиль решения проблемы
Условие
Тип стиля решения
Качество решения важнее, чем наличие согласия на его выполнение
Приказ
Решение принимается менеджером самостоятельно с использованием информации, которая у него есть
Согласие выполнять решение более важно, чем его качество
Консенсус
Групповое принятие решения с использованием информации и идей всех членов группы
Качество и согласие одинаково важны
Консультации
Решения принимаются руководителем, который использует предложения подчиненных
Ни качество, ни согласие не являются важным
“Штампование” решений
Решения принимаются наиболее легким и наиболее быстрым способом - по существу “штампуется”
Методы принятия решений
Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:
· метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
· метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решение, обосновывает его последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
· метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники.
Требования к методам принятия решений
К методам принятия управленческих решений предъявляются следующие требования:
· практическая применимость - метод можно применять на практике и получать достаточно оптимальные альтернативы и решения;
· экономичность - затраты на принятие решения должны быть меньше получаемого результата, а эффект от выполненного решения - оптимальным для данной ситуации;
· обеспечение достаточной точности решения проблемы;
· достоверность - число ошибок не должно превышать приемлемый уровень.
Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки руководителем конкретной обстановки и самостоятельность в принятии им одного из нескольких вариантов возможных решений. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления.
В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются требования обоснованности, оптимальности выбора, правомочности решения, краткости, ясности, конкретности во времени, адресность и оперативность выполнения.
Управленческое решение - это обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия или воздержатся от них, связанные с достижением целей организации преодолением стоящих перед нею проблем. Любому поступку человека или всего коллектива предшествует принятие решения. Решение являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, не смотря на универсальность решений их приятием процессе управления организацией или предприятием существенно отличается от решений, принимаемых в обычной, частной жизни.
Что отличает управленческое решение, принимаемое менеджером от решения обычного человека? Менеджер принимает решения исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблемы конкретной организаций и его решения, последствие этих решений могут существенно повлиять на жизнь многих людей, сотрудников, клиентов, партнеров.
Менеджер готовит и принимает решения в рамках своей служебной деятельности. Такая деятельность характеризует его труд как руководителя, который лично принимает решения или организует работу сотрудников по подготовке, распределению решений по уровням системы управления (см. приложение № 3) и реализации различных управленческих решений. Поэтому ошибки в принятии управленческих решении могут привести к большим негативным последствиям. И в связи с этим закономерным является требование к повышению эффективности управленческого решения на основе научного подхода к их формированию, выбору, определению норма - правовых критериев (стандартов, правил, кодексов).
В теории принятия управленческих решении используются термин - «лицо, предпринимающее решения» (ЛПР)- это может быть один человек - индивидуальное ЛПР или группа людей - групповое ЛПР. Например, совет директоров, учредителей, акционеров словом группа людей, определяющая цели и пути развития организации или предприятия.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
Информация часто бывает избыточной или просто не нужной, следовательно, необходимо уметь выделять нужную информацию, она называется релевантная информация – информация, имеющая непосредственное отношение к проблеме. Подобная информация становится базовой при принятии управленческого решения, по этому должна быть максимально точной.
На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
В процессе принятия решения всегда найдутся множество разнообразных вариантов решения проблемы. Например, как в старинных русских сказаньях, про добрых молодцев ищущих счастья и стоящих на распутье около камня, на котором написано «направо пойдешь – коня потеряешь, налево пойдешь - голову потеряешь, прямо пойдешь - мечту свою найдешь», такое множество вариантов предлагаемых для решения проблем называется альтернативой.
Выбор альтернативы – это выбор наилучшего варианта решения. Причем варианты могут быть направлены как на изменения ситуации, таки на сохранения существующего положения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Управленческое решение – это выбор альтернатив, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочии и компетентности и направленный на достижение целей организации. Если нет альтернатив то нет и выбора, а следовательно - нет решения. Например, «О подготовке к отопительному сезону» не является принятием решения, хотя иногда так и называется.
Наилучший вариант действий принято называть оптимальным. Решение называется оптимальным, если оно обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора.
Решение называется рациональным (допустимым), если оно удовлетворяет определенным ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим. Это варианты действий, эффективность которых может удовлетворить ЛПР, которое всегда стремится найти оптимальный или хотя бы рациональный вариант.
Можно понятие «принятие решения» трактовать в узком и широком смысле:
В узком смысле – это заключительный акт деятельности по выявлению, анализу различных вариантов решения, направленный на выбор и утверждение лучшего варианта решения. В данном случае решение рассматривается как акт выбора, осуществляемый индивидуальным ЛПР или групповым ЛПР с помощью определенных правил.
В этой связи, например, говорят: «Руководитель принял решение». В узком плане решение можно также трактовать как результат выбора, тогда оно представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.п.) осуществляемый в несколько этапов. Другими словами, это совокупность всех этапов.
В широком смысле – это процесс, протекающий во времени, стадий по подготовке (выработке) решения, включая заключительный этап непосредственного принятия решения.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Существует ряд обстоятельств, которые снижают успешность решения проблем. К ним относятся:
¯ ориентация только на сиюминутный экономический результат и недооценка возможных последствий;
¯ неоправданное разделение субъектов, принимающих и реализующих решения (лучше, когда это делает одно и то же лицо);
¯ отсутствие предварительно сформированной психологической готовности исполнителей к восприятию решения, порождающее отторжение;
¯ неорганизованность, непоследовательность процесса разработки решения; принятие по одной и той же проблеме нескольких решений, мало связанных друг с другом, не учитывающих имеющийся опыт; медлительность из-за неуверенности в своих силах или излишней самоуверенности;
¯ субъективизм разработчиков решения, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии к кому-то или чему-то, преследование, прежде всего собственной выгоды, стремление к неоправданному риску.
¯ Избыточность или недостаточность информации о проблеме, наличии вариантов решения, имеющихся ресурсов и т. д.
К методам реализации решения предъявляется ряд требований:
1. практическую применимость, соответствие их содержанию и объективным условиям претворения решения в жизнь, а не желаниям и способностям исполнителей. Лучше вообще не начинать дела, нежели применять негодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.
2. экономичность, подразумевающую, что эффект, полученный при реализации принятого с помощью этих методов решения, будет связан с уменьшением затрат;
3. точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако она требует повышенных затрат, нарастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять;
4. надежность, гарантирующую обусловленное количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском;
5. простота, но стоит иметь в виду что сложные проблемы не решают простыми методами, например сменой руководства.
При принятии управленческого решения менеджер должен понимать, что на эффективность решения оказывают влияния следующие факторы:
1. Понятность проблемы и причинно – следственных связей между ней и ситуацией, в которой принимается решение (определяет разрыв между рациональным и приемлемым решениями, которые не всегда лучше).
2. Характер взаимоотношений внутри организации.
3. Занимаемая должность автора.
4. Личностные моменты.
5. Наличие времени для принятия и реализации управленческого решения.
6. Четкое распределение подготовительной работы и возложение персональной ответственности на конкретных лиц, вовремя и четко доводить до исполнителей поставленную перед ними задачу, цель или план мероприятии.
7. Наличие четких правил, планов, уставов, инструкции.
8. Учет требуемых для реализации решения ресурсов.
9. Степень влияния решения на другие функции и сферы деятельности организации, ее партнеров.
10. Действующее законодательство.
Пер
по теме: «Управленческие решения»
1. Понятие управленческого решения
В менеджменте одним из важнейших механизмов является принятие управленческого решения. Управленческое решение представляет собой результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений служит основой механизма управления. Само решение является итогом, как правило, творческого процесса в деятельности руководителей любого уровня.
Разработка управленческого решения включает ряд этапов.
Разработка целей. Необходимость формулирования цели связана с объективными закономерностями функционирования организаций. Цели могут ставиться в количественных и качественных показателях. Залогом эффективного целеполагания служат применение научных методов принятия решений, зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство. Эффективности целеполагания в организации способствует механизм стратегического управления. Он позволяет не просто сформулировать главную цель организации, но и составить комплекс целей функционирования и развития всех ее сфер деятельности. В рамках стратегического управления осуществляются: стратегическое планирование, организация выполнения стратегий и стратегический контроль. Применение стратегического управления позволяет создать организацию, которая может эффективно функционировать в условиях быстро изменяющейся внутренней и внешней среды.
Выработка альтернативных решений. При принятии управленческих решений следует искать как можно больше альтернативных вариантов. Часто некоторые управленцы, принимающие решения, недооценивают значение альтернативы. В данном случае возможный эффективный результат ограничивается количеством вариантов. Если состав выявленных альтернативных решений недостаточно широк, то принять правильное трудно, поскольку, возможно, не все аспекты изучаемой проблемы охвачены анализом. Важно, чтобы выявленные возможные решения были четко сформулированы. В этом случае можно будет утверждать, что решаемая проблема действительно имеет материальный аспект, действительно осязаема. Время и количество альтернативных решений, как правило, взаимосвязаны. Чем больше времени имеет лицо, принимающее решение, тем большее количество альтернативных вариантов оно выявит, и наоборот.
Дата добавления: 2015-08-28; просмотров: 21 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |