Твой сотрудник точно должен понимать, какой информацией и в каком объеме он должен обладать для выполнения этого задания. И ты должна услышать это от него, понять, что он это понимает. В противном случае я на своей практике адаптации руководителей, да и своей собственной, сталкивалась с тем, что если информации недостаточно, сотрудник подойдет к выполнению формально, и использует только то, что было под рукой. И в чем не нужно было проявлять ни настойчивости, ни креатива. Ты сейчас можешь подумать, какой ужас! С таким сотрудником нужно немедленно расставаться. Не торопись, могу сказать тебе, что если ты сама обозначила сроки, а он не взял время для анализа, такой результат может выдать грамотный и даже лояльный сотрудник.
Временной ресурс, необходимый для выполнения задания, т. е., оценка возможности выполнения задания в требуемые сроки с учетом остальных обязательств, например, по текущей работе или ежедневным функциональным обязанностям, а также возможным «входящим» загрузкам. Ты также должна уметь проанализировать сроки выполнения этого задания с учетом текущей загруженности. Есть сотрудники, которые абсолютно не умеют определять сроки, необходимые для выполнения задания, причем не обязательно сроки в данном случае могут увеличиваться, они могут очень серьезно уменьшаться. В этом случае тебе необходимо их корректировать. В этом случае лучше задавать открытые вопросы: «Как ты думаешь, сколько понадобиться времени для выполнения этого задания? Что ты наметил/а сделать сегодня? Сколько эти задачи займут времени? Как необходимо скорректировать сроки, чтобы ты смог/ла выполнить задание качественно и с заданными параметрами?» Естественно, предполагается, что все участники событий должны использовать такую технологию, как тайм-менеджмент.
Полномочия, необходимые для выполнения задания, т. е., оценка достаточности таковых для выполнения задания. Тебе тоже неплохо бы понимать, какие полномочия твоему сотруднику вручены его должностью, а какие необходимы для выполнения поставленной тобой задачи. Правило для руководителя: вместе с делегированием ответственности, необходимо делегировать и полномочия. Зачастую этого не происходит. Я сталкиваюсь с таким волшебным отношением к полномочиям каждый день. Помни о том, что твой сотрудник не обладает полномочиями запросить информацию в другом отделе, например. Конечно, среди необходимых для выполнения задания ресурсов могут быть такие, как технологические, финансовые, человеческие и т. д. Учи своих подчиненных проводить анализ необходимых ресурсов, озвучивать их недостаточность, предлагать варианты выхода из сложных ситуаций, что ни менее важно!
Хочу только добавить, что сроки, необходимые для анализа сложносочиненных заданий, могут варьироваться, в зависимости от их сложности. И этот срок также должен оговариваться с руководителем, равно как и срок реализации задания.
Несколько слов о контроле, как весьма важной функции менеджмента. Неграмотно расставленные точки контроля могут только демотивировать профессионального сотрудника. Для этого тебе следует понимать, какой контроль необходим твоему сотруднику. Добавить к вышесказанному, вернее, написанному, могу только то, что как бы ты не доверяла профессионализму сотрудника, руку на пульсе держать все-таки необходимо. Главное, правильно выбрать форму контроля:
Контроль по результату.Чем хороша эта форма контроля? Экономит время руководителя, а подчиненному дает максимальный стимул для профессионального развития. Такой контроль может быть уместен при «доверяющем» стиле руководства, в случае высокой зрелости исполнителей. Ведь задачи могут быть разного масштаба – от подготовки корпоративного мероприятия к Новогоднему празднику до открытия филиала в регионе. Ты должна оценить свои риски, потому что во втором случае это «игра с большими ставками». Избежать риска неполучения нужного результата в срок возможно только в случае высокой зрелости и экспертной позиции исполнителя задачи, формулирования задачи в формате SMART – достаточности ресурсов и реалистичных сроков.
Предварительный контрольпредполагает, что руководитель потратит время на осуществления контроля в одной точке, что позволит ему скорректировать ситуацию, если выполнение задания отклонилось от намеченного маршрута. Такая форма контроля возможна при стиле руководства «поддержка», когда ты хочешь, чтобы твоя команда почувствовала причастность ко всему происходящему, к принятию решения. Для большей мотивации исполнителя, когда ты «не стоишь над душой и не раздаешь указания». Лучше бы, если точка контроля происходила через 2/3 срока, отведенного для выполнения задания. Это соответствует принципу Парето 20/80, который, применимо к данной ситуации, гласит, что 80 % работы может быть сделано за 20 % времени. Если в момент контроля выяснится, что произошло значительное «отклонение от маршрута», в распоряжении сотрудника останется достаточно времени для его исправления. Таким образом, ключевым вопросом в отношении двух вышеописанных видов контроля можно считать человеческий фактор, то есть поиск сотрудника с нужным уровнем квалификации, ответственности и дисциплины.
Контроль по ключевым этапампредполагает точки контроля после каждого этапа выполнения сложносочиненных заданий или проектной работы. Эта форма контроля минимизирует риски невыполнения или некорректного исполнения какого-либо этапа задания. Как ты думаешь, при какой стилистике руководства она возможна? Стиль руководства – коучинг. Этот вид контроля в большей степени подходит для сотрудников с недостаточным опытом и мотивацией, так как помогает процессу обучения в формате коучинг. В этом случае твои подчиненные нуждаются в постоянном наставничестве и обратной связи. Если же уровень зрелости подчиненного выше, но он страдает отсутствием дисциплины, такая форма контроля тоже возможна. Он поможет разобраться в причинах проблем.
Периодический контрольприменяется в тех же случаях, что и контроль по ключевым этапам.Просто проверочные точки расставлены с равной периодичностью. Он идеален для рутинных, повторяющихся процессов и стандартного функционала сотрудника.
Выборочный контроль.Эта форма контроля, скорее, характерна для директивного стиля руководства. Основные плюсы этого метода – проверка «неподготовленного» результата и высокий уровень подконтрольности сотрудников (особенно с точки зрения соблюдения технологий, правил и процедур, а также трудовой дисциплины). Это помогает держать коллектив «в тонусе». Но сотрудников подобный вид контроля нередко демотивирует, что приводит к высокой текучести кадров и, как следствие, низкой эффективности последней. На мой взгляд, подобный вид контроля возможен только в очень незрелом коллективе, с низкой компетентностью, мотивацией и дисциплиной труда, да и то непродолжительное время.
Суть Парадигмы № 2 – качество выполненной работы измеряется результатом.Задача считается выполненной, если соблюдены все параметры SMART, сформулированные на стадии ее постановки и согласования.
Пусть это убеждение станет частью твоего мировоззрения. Сейчас ты поймешь, о чем я говорю…. Как часто мы сами себе находим оправдания. Да, задача не выполнена, но мы придумали столько вариантов решения этой задачи. Или вот еще лучше: мы же так старались! Или – мы не достигли нужного качества, но погрузились в задачу и докопались до причины сбоя. Подумайте о том, как часто мы сами оцениваем свой результат по процессу, по количеству затраченных усилий. На самом деле проблема проста, как мир: работа, выполненная не на 100 %, не считается выполненной.
Работа, сделанная с опозданием, считается невыполненной.
Работа, сделанная не в полном объеме, считается невыполненной.
Работа, сделанная не с должным качеством, считается невыполненной.
В отношении работы такая логика абсолютно уместна. Я уверена, ты разделяешь мое мнение о том, что такой подход очень популярен не только в среде линейного персонала, но и у руководителей. И если с одной стороны вертикали власти бытует мнение: «Мы сделали все, что могли!», то с другой – планирование оторвано от реальности. Многие менеджеры, слишком занятые написанием планов, не имеют времени посетить frontline. А потому их планы основаны на мифах, а не фактах.
Нужно научиться в первую очередь самой оценивать свою деятельность категорией результата. И в этом вопросе все очень просто – результат есть или результата нет!
Невозможно переоценить функцию планирования. План позволяет нам определить количество ресурсов и времени, необходимого для осуществления целей и увеличивает шансы достижения результата.
Для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководитель принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Планирование на ближнюю перспективу помогает также создать единство общей цели внутри организации.
Нередко я оказывалась в ситуациях, когда сроки выполнения целей определялись таким образом, что от команды требовался подвиг!
Были в моей практике и такие случаи, когда подвиг канонизировался. И при оценке текущих задач, существовало правило «оценивать выполнение задачи на 5 баллов, только когда это подвиг». Правильно ли это с точки зрения взаимосвязи задач, функций и результатов? Я считаю, когда руководитель мыслит категориями подвига, он не может рассчитывать на лояльность сотрудников. Проверено практикой.
Поверьте, подвиги плохо формализуются, их образ в полной мере формируется руководителем и зачастую связан с лояльностью сотрудников компании. А что такое лояльность и как ее измерить? Я часто сталкивалась с огромным желанием топ-менеджеров компании измерить уровень лояльности и вовлеченности сотрудников. В этой связи слышала много разных предложений по методике ее измерения: от состояния «глаз не горит» до предложений мерить лояльность мониторингом соц. сетей. На мой взгляд, вовлеченность измеряется несколькими поведенческими индикаторами:
Демонстрирует поведение, соответствующее ценностям компании и вовлекает в это коллег.
Планирует свое развитие в компании в долгосрочной перспективе, открыто общается на эту тему с руководством.
Берется за новые задачи, демонстрирует энтузиазм и энергию. Принимает решения и действует, исходя из интересов компании.
Транслирует уверенность в возможностях и перспективах развития компании, ее бренда.
Как видите, в этих поведенческих индикаторах мало подвига, но много партнерства, совпадения на ценностном уровне, совпадения векторов развития. И в этой связи депремирование за отсутствие лояльности или настойчивое, я бы даже сказала директивное ожидание последней, воспринимается подчиненными как произвол и самодурство.
Еще несколько слов хотелось бы сказать о работе, выполненной в должном объеме и с должным качеством. Уточняй детально, какой результат ты ожидаешь увидеть по завершению работы. Если это документ, каким образом он должен быть отформатирован, какой шрифт, кегль необходимо при этом использовать. Если при выполнении какого-то отчета или аналитики для тебя принципиально важно учитывать определенный объем информации, – он не должен сокращаться твоим сотрудником в процессе выполнения задачи. На эти детали необходимо потратить время, потому что практика показывает, что даже самый лояльный к тебе сотрудник может под благовидным предлогом сделать половину объема. К 100-процентному выполнению задания также относится условие: в письменном документе, который выходит с рабочего стола твоего сотрудника, не должно быть грамматических ошибок и опечаток.
Чему нас учит парадигма № 2: одна законченная результативная задача стоит полусотни незаконченных задач.
А как быть если, допустим, в процессе выполнения работы вдруг возникли обстоятельства, которые препятствуют соблюдению сроков, стандартов или процедур?
В этом случае нам очень пригодится парадигма № 3 «Сделать работу эффективно можно лишь в том случае, когда ты сообщаешь о малейшем препятствии к ее выполнению».
Твои подчиненные должны знать: о препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю.
Суть парадигмы вытекает из ее названия. Как только ваш сотрудник сталкивается с препятствием, которое еще только ставит под угрозу выполнение либо всего задания, либо одного из его параметров, он должен незамедлительно поставить в известность о возможном срыве все заинтересованные стороны.
В качестве «препятствия» мы понимаем как реальные помехи, так и собственные сомнения, новые соображения, потребность в дополнительной информации, поступление новой информации и все то, что, на взгляд подчиненного, тем или иным способом меняет параметры задания.
Это дополнение недействительно в том случае, если квалификация твоего сотрудника соответствует экспертному уровню и не предполагает согласования алгоритма выполнения работы, а постоянные либо временные полномочия, делегированные ему, допускают ту или иную степень свободы в выборе средств достижения цели.
Возможно, требуется привлечение дополнительных ресурсов для коррекции ситуации. И сейчас добыть эти ресурсы не представляется возможным. Но и в этом случае те параметры задания, соблюсти которые оказывается невозможным, должны быть скорректированы в первую очередь с тобой.
На практике события чаще разворачиваются несколько иначе, и руководитель сталкивается с одним из двух наиболее распространенных сценариев.
Сценарий№ 1.Руководитель в точке промежуточногоили финишногоконтроля не обнаруживает оговоренного с подчиненным результата. Работа либо не начата, либо приостановлена, так как у подчиненного появились вопросы или неясности, и он ждал встречи с тобой, чтобы прояснить ситуацию.
Сценарий № 2.Руководитель в точке промежуточного или финишного контроля обнаруживает самовольное изменение параметров самого задания, несанкционированную инициативу, проявленную сотрудником, когда он по тем или иным причинам изменил алгоритм, объем, методологию выполнения задачи. Часто бывает, что такая «творческая свобода» хотя и обеспечивает выполнение задачи в срок, но в то же время провоцирует появление проблем, которые лежат за пределами компетенций твоего сотрудника и касаются уже твоего рабочего пространства.
Наверняка ты сталкивалась с подобными ситуациями неоднократно?.. Что делать в этом случае? Конечно, с сотрудниками твоей команды эту тему лучше подробно проговорить. Люди любят, когда им объясняют причины последовательности, алгоритма, методологии, параметров однотипных задач. Люди вообще любят, когда их привлекают к принятию решения, хотя бы на таком незначительном уровне. Смотри парадигму № 1.
И еще один нюанс. Ведь иногда проблемы, возникающие у твоего сотрудника, связаны с взаимодействием в команде.
В процессе выполнения задания твой сотрудник может столкнуться с тем, что тот коллега, к которому руководитель поручил ему обратиться за содействием, под каким-то предлогом отказал ему в этом. Бывает такое, что подчиненный не может задействовать обещанный ему ресурс. И вот тут-то получается, что для соблюдения этой парадигмы он должен сделать нечто, что в нашей культуре называется «настучать». Как упростить эту коммуникацию для твоего сотрудника?
Создай вокруг себя такое пространство, которое будет вмещать в себя элемент доверительности. Для этого достаточно просто спросить у подчиненного: «Это мой вопрос, я могу в своих последующих действиях опираться на твои слова открыто?» Заметь, если ты узнаешь мнение сотрудника по этому вопросу и, что самое главное, выполнишь данное ему обещание, ты всегда будешь понимать, что происходит у тебя в коллективе.
Парадигма № 4 «Столкнулся с проблемой – приходи с решением».Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о возникновении последней.
Эта парадигма стара как мир и особых толкований не требует.
Твой сотрудник должен понимать, нет, твердо знать, что ситуация, когда он просто «бьет в колокол» тебе не интересна. Если он недостаточно компетентен, чтобы предложить гарантированное решение проблемы, то, по крайней мере, научи его формулировать предложение, а лучше – несколько, по стабилизации или улучшению ситуации. Всегда спрашивай его об этом, искренне интересуйся его мнением!
Парадигма № 5 звучит следующим образом: «Факты и аргументы предпочтительнее мнения».Она является продолжением четвертой парадигмы, вернее, ее расширенным толкованием. Можешь ли ты вспомнить случаи, когда в точке финишного контроля сотрудник твоей команды вдруг, оправдывая отсутствие 100 %-го результата, приглашает тебя к почти философской дискуссии, с объяснениями своей позиции: почему он считает, что задача была поставлена некорректно! Могу себе представить, какие эмоции испытываешь ты, понимая, что придется сдвигать все сроки проектной работы или этапов достижения цели.
Но с другой стороны, давай попробуем в себе развить такую компетенцию, как обратное мышление. Что это такое? Вспомни, как часто, в начале своей карьеры, находясь в роли линейного сотрудника, ты сетовала на то, что твой руководитель не склонен прислушиваться к твоему мнению. Нельзя сказать, что эти жалобы не имели под собой основания. Зачастую руководители, занятые функцией планирования, чрезмерно отрываются от реальности. Многие менеджеры, слишком занятые написанием планов и контролем, не имеют времени посетить frontline. Невладение компетенцией обратного мышления и неумение оценить ситуацию со второй позиции, делают такое планирование лишенным фактического обоснования. Часто руководитель и его подчиненные расходятся во взглядах на саму целесообразность работы или на возможность соблюдения каких-то параметров SMART, например, сроков. Бывает и так. что прав как раз твой сотрудник. Он хорошо себе представляет, сколько реальных усилий придется приложить, чтобы выполнить поставленную задачу, он понимает объем текущих задач, равно как и противоречия с другими обязательствами. В ответ он заявляет что-нибудь вроде: «Это нереально, я не успею!» Последующее развитие диалога можно легко себе представить. Часто сами подчиненные неосознанно делают все, чтобы завести ситуацию в тупик, буквально провоцируя категоричность и безапелляционность своего руководителя: «Я не успею!», «Это невозможно!» и т. д.
Как следовало бы поступить сотруднику? Конечно, воспользоваться парадигмой № 1:
Предварительно выразить готовность обдумать способы наилучшего выполнения данного ему поручения, т. е. взять тайм-аут для анализа.
К чему приведет анализ? Возможны варианты. Например, твой сотрудник увидит возможности для выполнения всех обязательств.
Или, воспользуясь парадигмой № 4, придет к тебе с неким решением: внесет предложения по изменению сроков работ, и/или опишет те ресурсы, которые ему необходимы для разрешения возникших противоречий.
Как бы то ни было, все эти варианты предпочтительнее той категоричности, к которой часто прибегают сотрудники, и которая так редко приводит к консенсусу.
Парадигма № 6 «Карта не территория».Неплохо бы иметь в своей модели реальности этот принцип или допущение. Никто из нас не в состоянии воспринимать реальность такой, какая она есть. Мы можем воспринимать лишь модель реальности. Это значит, что модель мира каждого человека – это всего лишь модель, но не истина. Поэтому на этапе постановки задачи необходимо проверить, насколько совпадают ваши – твои и твоего сотрудника – модели мира. Достаточно уточнить, как твой сотрудник понял задачу. Это позволит тебе с большим основанием ожидать запланированный результат. Кроме того, поможет защитить себя от недобросовестных сотрудников. Здесь уместно вспомнить принцип, известный как «бритва Оккама»: «Не умножай сущностей сверх необходимого». Попробуем разобраться. И в этом нам сможет следующий бизнес-кейс.
Допустим, ты поручила сотруднику своего отдела или департамента сделать какую-нибудь работу к определенному сроку, предположим к 17.00. Он, как видится тебе, с энтузиазмом приступает к работе. Тебя вызывают на экстренное совещание, которое не было запланировано, скажем, в 16.30. Сотрудник понимает – чтобы выполнить в срок поставленную задачу, необходимо работать интенсивней. Запросить информацию у Петрова из другого структурного подразделения. Вряд ли ты сегодня освободишься к 17.00. Да и вообще, вряд ли сегодня приступишь к своему проекту. И он откладывает завершение работы на утро следующего рабочего дня и со спокойной совестью уходит домой. Что подумал твой сотрудник? «Ситуация изменилась.
Выполнять работу к заданному сроку уже нет необходимости». Наверняка тебе приходилось на практике сталкиваться и с более сложными по своим последствиям управленческими ситуациями.
Этот кейс заставляет подумать над тем, чтобы не только сравнить ваши карты реальности, но и запретить некоторое расширенное толкование задачи. Изменение рабочего графика твоего дня, иная входящая информация не могут изменить ваши договоренности. Они должны оставаться в силе. Вдруг это совещание не продлится долго? Или ты захочешь взять работу домой? Люди очень часто пытаются самовольно толковать то, что не досказано, потому что им кажется, и так понятно. В основе этого толкования либо недопонимание (помни у вас разные модели мира), но иногда – на свое право домысливать недосказанное или принимать решение за других людей. Не знаю, сталкивалась ли ты с таким положением дел, я сталкивалась довольно часто! Как я уже сказала: подобные шаги в некоторых случаях предпринимаются сотрудниками для расширения их собственного пространства, обеспечения возможностей решения личных задач, для увеличения комфортности бытия. «Все, о чем не договорились, не подлежит толкованию». Это утверждение должно стать частью модели реальности твоего подчиненного.
Парадигма№ 7 «Несогласие – не повод для саботажа».Если твоему сотруднику не удалось убедить руководителя в своей правоте и в необходимости изменения алгоритма, конфигурации, сроков выполнения задания, то он должен либо отказаться от участия в работе, либо выполнять ее в рамках имеющихся условий.
Мне представляется, что уместно рассмотреть этот случай отдельно.
Возможно, ты в своей практике сталкивались с такой ситуацией: ты практически готова принимать результаты поставленной задачи. Сотрудник твоего отдела принял эту задачу к исполнению и не проявил никакого неудовольствия или несогласия с какими-то ее параметрами. И вдруг в финишной точке контроля он обиженно начинает дискутировать: «Авы знаете, я считаю, что это (тут он называет причину предъявленной претензии) неправильно, так как…». И далее он излагает свой взгляд на ситуацию. Вполне вероятно, что его суждения абсолютно верны и справедливы, но это не меняет сути дела. Здесь категорично и единожды необходимо отослать своего сотрудника к парадигме № 1 или № 4. Во-первых, при получении задачи, можно и нужно взять тайм-аут для анализа ситуации и определения всех необходимых ресурсов, которые понадобятся для ее выполнения. Можно и нужно задать все необходимые вопросы. Можно и нужно выразить все возникающие сомнения. Либо, если возникли какие-то непредвиденные обстоятельства, необходимо в рамках парадигмы № 4 прийти с проектом решения, по крайней мере озвучить пакет ресурсов, который будет востребован.
Но твой сотрудник должен знать, что ты не потерпишь, чтобы несоблюдение сроков, параметров задачи, регламентов, процедур в финишной точке контроля было объяснено несогласием.
Данная парадигма, кстати, никак не означает, что твой сотрудник не имеет права на собственное мнение. Он может и должен, когда обстоятельства того требуют, оспаривать информацию или выражать несогласие с выводами. Если его компетенция позволяет увидеть какие-то ошибки, он обязан сообщить об этом руководителю, в противном случае его позиция будет выглядеть не очень красиво.
Еще более недопустима ситуация, когда твой сотрудник начинает размышлять, а его ли это функционал? Причем, делает это задиристо и задорно, задавая нетривиальный вопрос: «Доколе?». Это вообще недопустимая ситуация является будильником. Глас его означает, что ты что-то неправильно делаешь в принципе. Пора проанализировать поведенческую стратегию. Провести беседу с каждым сотрудником твоего отдела или департамента, и объяснить вышеизложенные парадигмы.
Я готова предложить тебе некую классификацию причин невыполнения заданий, а ты сама соотнесешь их с конкретными ситуациями:
Нечеткий результат (цель). Думается, что у любой задачи должна быть мотивирующая цель. Ты не только ставишь задачу, но и объясняешь причину возникновения последней, а также цель, которую мы достигнем с помощью ее выполнения.
Страх неудачи. Допустим, твой сотрудник опасается, что ему не хватит компетенций для того, чтобы справиться с этой задачей. Понятно, что для него – это выход из зоны комфорта. Если ты определишь, что причина невыполнения задачи крылась именно в этом, предложи формы обучения. Обязательно закрепи положительный результат. По этой причине могут не выполнять задачу (а мы помним, что выполненной задача является только в случае 100 % достижения цели) люди, которые полностью ассоциируются с успехом. В этом случае также необходима дополнительная работа с этим «зажимом». Если задание действительно сложно, поинтересуйся, какие дополнительные риски видит твой сотрудник на пути к ее выполнению?
«Я не тот человек». Перепев предыдущей причины. Это, как правило, связано с весьма осторожным позиционированием себя: «У меня это вряд ли получится, вот Петров…». Такая причина также требует от тебя коучингового подхода к сотруднику и понимания, связано ли это с позиционированием (есть просто очень осторожные люди), либо с другими причинами.
Неприязнь к заданию. В любом функционале есть задачи, с которыми сотрудник справляется легко, это вызывает у него профессиональный интерес и даже определенный драйв. А есть задачи, которые вызывают неприязнь. Как можно с этим бороться? Есть один эффективный метод, который я называю «съесть лягушку». Научи своих сотрудников выполнять такие задачи в начале рабочего дня, чтобы весь день потом не был омрачен мыслью о ее выполнении.
Неумение. Твой сотрудник просто не умеет выполнять задания такого рода. Никогда до этого момента с этим не сталкивался. В этом случае поможет только обучение: наставничество, мастер-класс, тренинг, семинар или какой-либо другой формат. Все зависит от ситуации. Опять же возвращаю тебя к парадигме № 1 – если ты дашь время своему сотруднику для анализа задания – вряд ли эта причина будет лежать в основе его невыполнения.
Саботаж. Самая грустная причина. Здесь все просто: существует неприязнь к заданию. И обычно мы точно знаем, к каким задачам неприязненно относятся наши сотрудники. И существует неприязнь к тебе, к тону, каким ты эту задачу поставила. Эта причина требует прояснения ситуации в каждом конкретном случае. Видишь ли, в греческом языке существует восемь слов, обозначающих различные проявления любви. Мы же любые оттенки этого чувства обозначаем одним словом. Как ты уже поняла, речь пойдет о любви, вернее, принятии по отношению к руководителю. Зачастую в процессе интервью-собеседования я задаю руководителям самого разного уровня вопрос: «Каким видят Вас Ваши подчиненные?». Редко когда сразу отвечают на этот вопрос, зачастую задумываются. Мы редко задаемся вопросом, как нас видят другие люди. За многие годы руководящей работы я поняла: необходимо развивать в себе компетенцию обратного мышления, равно как и пришла к выводу, что к подчиненным бывает опасно поворачиваться спиной. Для того, чтобы потом не дать им возможности рыдать над «бездыханным телом». На них бесполезно обижаться, единственный выход – любить, мотивировать, быть спиной, делать так, чтобы отдел/департамент выполнял показатели. Другого они не прощают! Ты ответственна за все! Ты залог успеха или неудачи. От твоего характера, умения и тайных механизмов зависит благополучие всей команды.
Поэтому спроси себя: «Принимают ли тебя твои подчиненные, чувствуют ли себя спокойно в твоем обществе или ты вызываешь раздражение своим критиканством, непоследовательностью, чрезмерным выпячиванием самой себя, иными непродуманными поступками?
В том числе и об этом Парадигма№ 8.
Парадигма № 8. «Когда даешь обратную связь – критикуй, но не занимайся критиканством!»
Это еще одна важная парадигма регулярного менеджмента. И если все остальные были направлены на то, чему вы должны обучить своих подчиненных, чтобы вам с ними было удобно и комфортно работать, то последняя парадигма направлена на то, что вы должны непременно уметь делать, чтобы вдохновлять своих людей на эффективный труд.
Я глубоко убеждена, что грамотная обратная связь многократно увеличивает ответственность сотрудников. Люди могут быть по-настоящему ответственными только тогда, когда они участвуют в процессе постановки целей и принятия решений, когда они вовлечены в процесс обсуждения. Кроме того, обратная связь может и должна вдохновлять!
Итак, что же необходимо предпринять, чтобы обратная связь вдохновляла меняться? Для того чтобы научиться предоставлять адекватную по содержанию, стилю и тону обратную связь, полезно выработать привычку обращать внимание на то, как ты себя чувствуешь при предоставлении обратной связи тебе. В течение нашей жизни мы многократно получаем обратную связь – мнения о себе, рекомендации, критику (которая вполне может быть и критиканством). И не всегда эта Ниагара слов, мягко говоря, позитивна. Если нам повезет, то мы можем узнать о себе много нового, чему-то научиться, приобрести опыт и даже вдохновиться. Но чаще всего негативные высказывания, заступающие на личное пространство, выбивают «из колеи», обижают и долго откликаются в нас «болевыми» эмоциями. «Глядя в зеркало», ответь себе на следующий вопрос, какие трудности возникают у тебя, когда ты являешься получателями обратной связи:
Ты беспокоишься о том, что о тебе думают другие люди?
Дата добавления: 2015-08-28; просмотров: 33 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |