А. Итикава И. Такаги, Ю. Такэбэ, К. Ямасаки, Т. Идзуми, С. Синоыука 4 страница

Кроме того, на тех организационно-технологических участках, где круглый год не прекращаются приостановки или аварийные отказы оборудования, люди перестают понимать, в чем должна заключаться их деятельность. А когда оборудование функциони­рует так, как должно, персоналу ясен смысл его работы.

Если вы будете внедрять самостоятельное техническое обслу­живание, то обязательно заметите: самообслуживание необходи­мо не только для оборудования и предприятия, но и для вас самих.

1.
В чем суть командной работы в ТРМ

2. Каковы цели малых групп

3. Выдвижение лидера

4. Роль лидера команды

5. Роль рядовых членов команды

6. Как определить направления работы

7. Точно определим цель

8. Проверка руководством хода выполнения работ по проекту

9. Три инструмента деятельности малых групп

10. Эффективное использование рабочей доски

11. Организация эффективных совещаний

12. Применение листков «Урок по одному вопросу»

13. Огласим результаты

Командная работа в рамках малых групп, в которые органи­зован весь персонал предприятия, является основой работы по ТРМ. Именно участие всех сотрудников компании — от руково­дителей до рядовых работников — способствует тому грандиоз­ному успеху, который ожидается от внедрения системы. При развертывании ТРМ создаются команды (малые группы) на всех организационных уровнях компании. Затем перед ними нужно поставить задачи, исходя из их функциональных ролей. Только после этого команды приступают к решению соответствующих проблем.

Лидер каждой команды, являясь одновременно членом ко­манды более высокого уровня, выполняет функцию соединитель­ного звена между ними. При этом перед ним стоит цель интен­сифицировать горизонтальные и вертикальные коммуникации.

Такая структура называется многоуровневой организацией малых групп предприятия. В данной главе будет рассказано об организации командной работы малой группы низового уровня, т.е. группы операторов.

В ЧЕМ СУТЬ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ В ТРМ

КАКОВЫ ЦЕЛИ МАЛЫХ ГРУПП

В ТРМ командная работа в рамках малых групп разворачи­вается в единстве с организационно-административной работой соответствующих уровней управления. Следовательно, можно утверждать, что цели командной работы в рамках малых групп совпадают с целями ТРМ.

Целями ТРМ являются:

• устранение вероятности возникновения причин шести видов потерь: из-за аварийных отказов оборудования, переналадок и регулировок, приостановок, снижения скорости работы оборудования, брака, перерасхода сы­рья и т.д. (первый уровень целей);

• повышение коэффициента общей эффективности обо­рудования (второй уровень целей);

• выполнение производственного плана, соблюдение гра­фиков поставок, повышение качества продукции, сниже­ние издержек, предотвращение травматизма и несчастных случаев, охрана окружающей среды (предотвращение тех­ногенных катастроф) (третий уровень целей);

• повышение результативности бизнеса и формирование для работников достойных рабочих мест на организационно-технологических участках (четвертый уровень целей).

Иначе говоря, давайте осуществлять самостоятельное обслужи­вание оборудования операторами (что, собственно, и является их функцией) с помощью командной работы в рамках малых групп.

Командная работа в рамках малых групп развертывается в ТРМ как текущая функциональная деятельность, поэтому есте­ственно, что лидерами команд ТРМ становятся руководители нижнего звена (бригадиры, звеньевые), которые как раз и орга­низуют непосредственное выполнение приказов и распоряжений вышестоящего руководства.

Однако существует и другой метод выдвижения и сменяемо­сти лидеров команд, когда они избираются путем волеизъявления рядовых членов группы. Но в этом случае возможен вариант, при котором будет избран неподходящий лидер, которому необходи­ма поддержка со стороны руководителя нижнего звена.

ВЫДВИЖЕНИЕ ЛИДЕРА

РОЛЬ ЛИДЕРА КОМАНДЫ

Роль лидера — это роль рулевого, основная задача которого организовать выполнение работ в ограниченные сроки и с мак­симальной эффективностью.

Лидеру команды необходимо сплотить коллектив и активи­зировать его работу. Для этого он должен:

• при поддержке руководства среднего и низового уровня направлять работу коллектива малой группы, согласуя ее с задачами подразделения;

• творчески подходить к формированию товарищеской ат­мосферы внутри коллектива и вовлечению в деятельность группы всех ее членов;

• налаживая контакты с другими командами, организовы­вать у себя в коллективе эффективное применение спе­циальных технологий и рационализаторских методов;

• взяв инициативу в свои руки, организовывать в команде самообразование по специальным технологиям, а также по приемам деятельности малых групп.

Работа в коллективе малой группы не может быть выполнена силами только одного лидера. Серьезные результаты достигают­ся всеобщими усилиями. Нужно, чтобы каждый член малой группы понимал свое значение, выполнял поставленные перед ним задачи. Роль рядовых членов команды сводится к следую­щему:

• участвовать в деятельности малой группы, обязательно высказываться на ее совещаниях;

• добиваться выполнения как поставленной задачи, так и своей роли в группе;

• заниматься самообразованием, приобретать и усваивать специальные технологии, мастерство, рационализатор­ские приемы;

• вносить свой вклад в формирование товарищеской ат­мосферы в коллективе.

Особенно важно не перекладывать свою ответственность на плечи других членов команды, занимать активную жизненную позицию.

Все это нужно и для собственного развития каждого члена команды.

РОЛЬ РЯДОВЫХ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ

КАК

ОПРЕДЕЛИТЬ НАПРАВЛЕНИЯ РАБОТЫ

Конечный результат работы малой группы во многом зависит от того, как выбираются направления ее деятельности. К такому важному вопросу нельзя подходить легкомысленно и принимать решения интуитивно. Нужно на совещании малой группы все­сторонне обсудить все, что необходимо сделать, внимательно рассмотреть проблему со всех точек зрения, расставить приори­теты и т.д. При этом, анализируя состояние дел на своем орга­низационно-технологическом участке, полезно делать записи на рабочей доске.

Лучше всего браться за серьезные проблемы, предваритель­но выслушав мнение своего руководства, обсудив в коллективе, что важнее всего для команды в данный момент, проанализи­ровав состояние дел на своем организационно-технологическом участке.

Если по поводу выбора цели деятельности малой группы существует разброс мнений, то работа не пойдет. Нужно, чтобы стремления всех членов команды совпадали, а для этого по каждому выбранному направлению (проекту) необходимо уста­новить, над чем мы должны работать (выбор объекта), к како­му сроку закончить (определение продолжительности работ) и что хотим получить (определение задачи в количественном вы­ражении). Это нужно для того, чтобы у людей всякий раз была возможность понять, насколько хороши (или плохи) результаты их усилий. Благодаря такому подходу всегда можно оценить пройденный путь и принять решение о переходе к следующему этапу.

Кроме того, единое движение к цели невозможно без создания команды, члены которой были бы увлечены общей идеей и об­ладали одним подходом к ее реализации.

точно

ОПРЕДЕЛИМ ЦЕЛЬ

ПРОВЕРКА РУКОВОДСТВОМ ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ ПО ПРОЕКТУ

Чтобы работа малой группы не прекращалась, а ее коллектив не отклонялся от выбранного направления, администраторы проекта (секретариат ТРМ) должны не только вдохновлять пер­сонал на активные действия, но и периодически проверять ре­зультаты их труда.

Если линейные руководители среднего и нижнего звена действительно осуществляют регулярные проверки, т.е. руководят развитием деятельности малых групп, доводят до них идеи ад­министрации, то тем самым они еще более пробуждают в участ­никах команд желание работать. Благодаря такому подходу члены малых групп видят, что является наиболее важным для руководства, и глубже начинают понимать его концепции и идеи, а это, в свою очередь, стимулирует трудовой энтузиазм команд.

Благодаря проверкам становятся очевиднее проблемы в раз­витии малых групп, упрощаются самоанализ и корректирование их деятельности, что приводит к значительной активизации ра­боты команд.

Ключ к успеху командной работы малой группы лежит в обе­спечении трех условий: атмосферы трудового энтузиазма, высоко­го профессионального мастерства членов малой группы и хорошей организации рабочего места. Для этого каждый член малой груп­пы должен прилагать серьезные усилия, чтобы развивать свой кругозор, интеллект и профессиональное мастерство.

В этом деле очень многое зависит от того, насколько активно вы используете три инструмента деятельности малых групп: ра­бочую доску, совещания и листки «Урок по одному вопросу» (One-Point-Lesson).

ТРИ ИНСТРУМЕНТА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАЛЫХ ГРУПП

ЭФФЕКТИВНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РАБОЧЕЙ ДОСКИ

Рабочая доска — это эффективный инструмент, с помощью которого можно продемонстрировать, что нужно делать именно сейчас, за какую проблему мы беремся, каким образом будем ее решать, чтобы реализовать курс вышестоящего руководства. Иначе говоря, рабочая доска — это не просто табло объявлений с отражением неких результатов. На ней должна быть представ­лена информация, содержание которой раскрыто в приведенной ниже таблице. Подобная информация помогает членам малой группы в ходе обсуждения глубже осознать содержание и форму проводимой работы, а также последующие задачи, что очень важно.

Рабочая доска — это и табло с результатами работы, поэтому ее нужно размещать в том месте, где проводятся совещания малой группы, и активно использовать в ходе обсуждений.

ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ СОВЕЩАНИЙ

Для активизации работы малой группы необходимо проводить совещания с участием членов команды. На них благодаря со­вместному обсуждению проблем рождаются действительно удач­ные проекты, вырабатывается единый взгляд на неполадки, формируется проблемно ориентированное сознание.

Эффективность совещаний группы во многом зависит от лидерских качеств ее руководителя, который должен не только организовать возможность высказать свое мнение для каждого члена команды, но и сделать выводы на основе предложенных идей. Лучше проводить короткие совещания и делать это часто (редкие и продолжительные малоэффективны). Поэтому перед каждым совещанием надо заранее определить тему, цели, про­блемы, то, что следует улучшить, мероприятия и ожидаемые результаты. Это гарантия, что совещание будет проведено успеш­но и в сжатые сроки.

После совещания необходимо запротоколировать его содер­жание, принятые решения, дату следующего заседания и т.д., а затем передать протокол линейному руководителю. Обобщая итоги встречи, вы сможете обдумать ее результаты и содержание следующего совещания. Получив ваш рапорт и ознакомившись с темой и проблемами, которые обсуждались, руководитель луч­ше поймет ваши трудности и, возможно, даст нужное указание или полезный совет. Такая организация совещаний несет в себе серьезный энергетический импульс, направленный на активиза­цию командной работы.

Докладной лист о работе команды (пример)
Доклад команды	Дата совещания	18.10.1990 г. (5-й рапорт)
Название команды	«Госэнсинан»
Тема: «В преддверии получения оценки по 2-му шагу[1]»	Подчиненность	Пятая бригада первого участка третьего инструментального цеха
Лидер команды	Идзуми	Записывал	Ямасаки
Содержание деятельности	Практическая работа	с___ ч___ мин	—	до____ ч___ мин
Участвовали: Ода, Такаги, Синоцука, Такэбэ, Ямасаки, Идзуми	Совещание	15:50	—	17:00
Обучение и подготовка	«___»___ месяц ____ ч__ мин		до_____ ч___ мин
Отсутствовали: нет	Общее время	(1 ч)х	(6 чел) х	(5 раз)
№	Повестка дня	Содержание мероприятий	Срок	Ответственный
	Оценка работы по 2-му шагу состоится 22.10.1990 г. Что нужно сделать до этой даты	1. Ревизия первоначальной чистки (дневная и ночная рабочие смены). На основе этого ежедневно в течение 15 мин после перерыва проводить энергичную чистку. 2. Поставить важные вопросы по первоначальной чистке. 3. Регистрация на рабочей доске текущей ситуации по снятию меток на протечках.	с 08.10 08.10 20.10	Все члены команды Ода Такаги
	Установлен защитный кожух, но разброс опилок происходит через зазор кожуха	1. Попытаться установить 8-уровневое локальное защитное ограждение	20.10	Синоцука, Такэбэ
	Повторная проверка объекта рационализации	1. Попросить у начальника цеха видеокамеру, заснять процесс и просмотреть	20.10	Ямасаки, Идзуми
Комментарий начальника цеха: «Прочитать материалы по третьему шагу и добиться понимания его сути»	Комментарий секретариата ТРМ цеха: «Нужно увеличить частоту проведения совещаний»	Комментарий начальника участка: «Выполняйте работу в соответствии с циклом PDCA (Plan, Do, Check, Action — планирование — осуществление — проверка — действие)

ПРИМЕНЕНИЕ ЛИСТКОВ «УРОК ПО ОДНОМУ ВОПРОСУ»

Если лидер команды уже получил базовую подготовку, он обязан довести эти знания до сведения членов своей команды. При этом очень важно не просто передать полученные сведения, а адаптировать их к своему организационно-технологическому участку. Лидер формируется в ходе собственного обучения и последующего обучения других.

В этом случае очень эффективным инструментом являются так называемые листки «Урок по одному вопросу», с помощью которых можно кратко рассказать о любом явлении. (На одном листке один вопрос за 10 мин.)

Эти листки в зависимости от своего назначения делятся на три вида:

1. Листок, содержащий базовые знания: это сведения, необ­ходимые для ежедневной производственной деятельности или для развертывания ТРМ.

2. Листок с примером устранения аномалии: в нем раскрыва­ется практический опыт устранения какой-нибудь неис­правности (поломки, случая брака и т.д.) и рассказывает­ся, что нужно ежедневно делать, чтобы эта ситуация не возникала впредь.

3. Листок с примером улучшения: это информация об идее, мерах и результатах практического улучшения систем и объектов в целях применения на аналогичных производ­ственных участках.

После окончания объяснения необходимо проконтролировать, все ли члены команды поняли то, о чем рассказывалось, при­меняют ли полученные навыки в ежедневной практике (при проведении занятий следует повторять новую информацию не­сколько раз).

Важно, чтобы лидер команды улавливал в текущей работе проблемные моменты, какими бы незначительными они ни казались.

Проверка гидравлической силовой установки Цель проверки

Гидравлическая силовая установка является приводным механизмом для всей гидравлической системы. Даже при применении самой качественной рабочей жидкости из-за ее низкого уровня или засорения фильтра может произойти кавитация[2]. Из-за этого в гидравлических механизмах возникают всевозможные неполадки (шум, коррозия материала, скачки давления, ви­брация). Все это требует проведения строгих ежедневных проверок.

Объекты проверки и меры

Ежедневная (текущая) проверка заключается в контроле с помощью органов чувств или измерительных приборов состояния системы во время работы и выявлении каких-либо неполадок.

1. Проверка уровня гидравлической жидкости... При понижении уровня гидравлической жидко­сти ниже минимальной риски на масломере ва­куум-фильтр начинает засасывать воздух. В этом случае нужно долить жидкость.

2. Проверка вакуум-фильтра... Его засорение вы­зывает появление воздуха в системе. Нужно снять фильтр. При легком загрязнении его до­статочно просто промыть в промывочном масле и установить на место, предварительно просу­шив под нагнетательным вентилятором. При сильном загрязнении его стоит заменить.

3. Проверка соединений, уплотнений и трубопро­водов на всасывающей секции... Если места соединений ослаблены, их подтягивают. В слу­чае износа уплотнения нужно произвести заме­ну. Проверьте, нет ли на трубопроводах трещин. Если есть — отремонтируйте или замените тру­бопроводы.

ОГЛАСИМ РЕЗУЛЬТАТЫ

Предстоящее публичное оглашение результатов и хода ко­мандной работы в малой группе, широкое освещение данного опыта побуждают людей работать так, чтобы не было стыдно, когда о деятельности команды станет известно всем. В то же время подведение итогов работы поможет ее проанализировать и пойдет на пользу дальнейшему развитию.

Кроме того, такая практика подготовки докладов и сообщений об опыте группы является хорошим средством взаимного обуче­ния. Получается, что и тот, кто готовит выступление, и тот, кто получает это знание, взаимно обучают друг друга.

Очень эффективно освещение в докладе следующих вопросов: каким образом применялись в ходе командной работы те или иные методы, в чем заключается ваше ноу-хау, какие потребо­вались усилия для выполнения работы, а также прочие сложные моменты. Ведущему собрание следует организовать обсуждение возникших по результатам доклада вопросов с привлечением к дискуссии всех участников. Кроме того, крайне важно, чтобы руководство контролировало этот процесс и никто не уклонялся от подготовки докладов.

1.
Охрана труда и окружающей среды как основа производственной деятельности

2. Устранение трех зол с рабочего места

3. Почему возникают несчастные случаи

4. Пирамида возникновения несчастных случаев

5. Три принципа охраны труда

6. Поэтапное развертывание работы по организации охраны труда

7. Проверка состояния дел с охраной труда

8. Обеспечение безопасности при техническом обслуживании оборудования

9. Проведем стандартизацию производственных операций

10. Объекты проверки при проведении экстренных работ

11. Применение техники обучения прогнозированию опасности (KYT) в четыре приема

12. Используем лозунги с призывами

13. Применим три известных инструмента

14. Разработка плана развертывания деятельности по обеспечению безопасности

Целью нашей производственной деятельности является вы­пуск привлекательных товаров, которые удовлетворяют потреби­телей качеством, стоимостью, сроками поставок.

Такая производственная деятельность возможна только на тех организационно-технологических участках, где всегда спокойно работается.

Вообще, возможность работать в комфортных условиях — один из важнейших факторов при выборе места работы. В этом от­ношении охрана труда является той основой, которая обеспечи­вает само существование нормального производственного про­цесса.

Охрана труда в ТРМ служит своего рода техническим обслу­живанием душевного покоя работающего человека.

Базовая концепция охраны труда — поддержание и контроль такого состояния на организационно-технологических участках, при котором всему персоналу всегда работается спокойно, по­тому что отсутствует даже вероятность возникновения несчаст­ного случая (за счет искоренения его появления еще в зароды­шевом состоянии).

ОХРАНА ТРУДА И ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ КАК ОСНОВА ПРОИЗВОД­СТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

УСТРАНЕНИЕ ТРЕХ ЗОЛ С РАБОЧЕГО МЕСТА

Первое условие организации благоприятного для труда места — это возможность работать спокойно. Для создания такого рабо­чего места необходимо избавиться от трех зол: тяжести, грязи, опасности.

При наличии тяжелых условий труда быстро накапливается усталость и эффективная работа становится невозможной. Грязь на рабочем месте служит причиной возникновения всевозможных санитарных проблем, приводит к поломкам оборудования и создает опасную ситуацию. Это способствует появлению рабо­чего места, опасного для здоровья, что когда-нибудь станет при­чиной несчастного случая.

В ходе работы по ТРМ необходимо приложить усилия по устранению с рабочего места трех зол, чтобы оно стало действи­тельно комфортным.

Несчастные случаи возникают тогда, когда опасные условия труда накладываются на опасные для здоровья действия самого работающего.

Аварийная ситуация складывается из-за таких, например, неполадок, как отсутствие защитных преград и кожухов или их низкая эффективность, в то время как опасное поведение — это использование не отвечающих установленным требованиям одежды, инструментов и средств безопасности, несоблюдение правил техники безопасности.

Несчастные случаи возникают тогда, когда все озабочены только экономическими результатами труда. На этом фоне наи­более важной должна стать забота совсем о другом: при каких опасных ситуациях и поведении возникают несчастные случаи и какие меры нужно предпринять, чтобы их предотвратить.

Таким образом, в рамках предупреждения несчастных случа­ев необходимо в ходе работы не допускать ни опасного поведения, ни аварийных ситуаций.

ПОЧЕМУ ВОЗНИКАЮТ НЕСЧАСТНЫЕ СЛУЧАИ

ПИРАМИДА ВОЗНИКНОВЕНИЯ НЕСЧАСТНЫХ СЛУЧАЕВ

Несчастные случаи возникают в соответствии с хорошо из­вестным принципом Хайнриха* — 1:29:300. Этот принцип озна­чает, что на 1 несчастный случай приходится 29 эпизодов мел­кого травматизма (по той же причине) и 300 происшествий, не повлекших травм (по той же причине). Другими словами, если не происходит инцидентов, нельзя из этого факта делать вывод, что охрана труда на высоте: они отсутствуют по чистой случай­ности и могут приключиться в любой момент, поскольку в дей­ствительности на данном организационно-технологическом участке скопилось огромное количество факторов, которые при определенном стечении обстоятельств могут привести к несчаст­ному случаю.

Этими причинами являются мелкие дефекты, которые усколь­зают от внимания: они прячутся в оборудовании, характере вы­полняемых работ, они постоянны, незначительны и кажутся пустяковыми. Чтобы разрушить пирамиду происхождения не­счастных случаев, нужно полностью устранить все мелкие де­фекты и неполадки.

Для организации безопасного организационно-технологиче­ского участка необходимо постоянно проводить работы по упо­рядочению (5S), проверкам и ремонту оборудования, а также по стандартизации. Это три принципа охраны труда.

Особенно важно упорядочение (5S), поэтому говорят: «Охра­на труда начинается с упорядочения (5S) и заканчивается упо­рядочением (5S). При этом необходимо добиться, чтобы весь персонал соблюдал установленные в ходе упорядочения правила. Ни в коем случае нельзя забывать, что серьезным фактором не­счастных случаев выступает психология: «Пусть другие соблюда­ют эти правила, а я сам за себя отвечаю».

Следует также твердо помнить, что функции и эксплуатаци­онные качества оборудования и средств безопасности со време­нем ухудшаются. Поэтому крайне важно проводить работы по техническому обслуживанию — проверки и ремонт оборудования в соответствии с установленными регламентами, нормами, пра­вилами и стандартами.

Итак, давайте упорядочим нашу производственную деятель­ность. Безопасные производственные операции невозможны без стандартизации правильных методов и порядка выполнения. И кроме того, в этом случае они будут осуществляться значи­тельно быстрее независимо от работающего.

ТРИ ПРИНЦИПА ОХРАНЫ ТРУДА

ПОЭТАПНОЕ РАЗВЕРТЫ­ВАНИЕ РАБОТЫ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ОХРАНЫ ТРУДА

1. Продвижение организации охраны труда в соответствии с
шагами развертывания самостоятельного обслуживания
оборудования операторами

Работа по организации охраны труда эффективно продвига­ется только тогда, когда выполняется последовательно в соот­ветствии с шагами развертывания самостоятельного обслужива­ния оборудования операторами.

Например, если технологическое оборудование периодически ломается или приостанавливается, опасно находиться в зоне его работы. Кроме того, если оператор недостаточно хорошо знает свое оборудование, он часто допускает ошибки в выполнении производственных операций, а это нередко приводит к несчаст­ным случаям.

Уровень охраны труда значительно возрастает, когда в ходе работ по самостоятельному техническому обслуживанию опера­торами своего оборудования прекращаются его приостановки и аварийные отказы, а производственные операции начинают вы­полняться строго в соответствии с установленными регламента­ми, нормами и правилами.

Однако причин возникновения несчастных случаев настоль­ко много, что за один раз все их устранить невозможно. Среди них и мелкие неполадки, которые часто просто пропускают, не обращая на них внимания.

2. Работы по организации охраны труда должны проводиться
непрерывно и поэтапно

В деле организации охраны труда важно соблюдение прин­ципов непрерывности и поэтапности.

Самостоятельное обслуживание оборудования операторами развертывается непрерывно в ходе семи шагов. Работы по орга­низации охраны труда также должны развертываться строго в соответствии с этими шагами.

Дата добавления: 2015-08-28