Книга издана при содействии компании Headhunter.ru Редактор Е. Харитонова 11 страница

/ Групповое управление, или команда, — КК, при которой люди объединены общими целями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают с их лич­ными целями или очень близки им. В компании комфор­тная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг в друге не только профессионализм, но и лич­ность. Эта культура отличается большой гибкостью, воз­можностью прорыва и очень высоких достижений, однако

Мотивация на 100%

именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изме­нении подходов к мотивации, а также рисками, связан­ными с уходом сильных личностей, которые являлись ха­ризматическими «звездами». Главный девиз — «Мы одна команда и стремимся к высоким целям».

/ Обедненное управление — однозначно негативная КК, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом грешат некоторые {конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие под­разделения, где руководитель явно не на своем месте. Ха­рактерный слоган — «Пусть не платят, зато и работать не заставляют».

Есть еще одна классификация, по сути очень похожая на рас­смотренную ТОЛЬКО ЧТО:

/ Культура личности: личность и личные интересы во главе угла.

/ Культура власти: всегда прав тот, у кого больше власти, основная цель — получить власть.

/ Культура роли: основное — роль, которая тебе предписа­на, и процедуры ее соблюдения.

/ Культура задачи: главное — совместно добиваться постав­ленных целей, развиваясь вместе с организацией.

Небольшой тест, который, если проводить его анонимно, позволит вам узнать, что думают сотрудники о КК вашей ком­пании {ответы: А — культура власти, Б — роли, В — задачи, Г — личности или соответственные типы культуры по Моуто- ну — Блейку). Очень важно по итогам этого небольшого теста не только определить, какой в действительное ги видят сотруд­ники вашу культуру, но я как она соотносится с их ожидани­ями, а также понять, насколько КК компании совпадает с суб­культурой отдела.

Гл^аа 8 Мотивация и группа Мотивация и корпоративная культура

	Так должно быть	У нас в отделе	Уна: в компании
1 Решения принимаются теми, к ю з) имеет большую власть, б) уполномочен по должности, в) боли компетентен в этом вопросе, г) стремится принять на себя эту ответственность
2 Ресурсы распределяются шодя из а) единоличного решения руководителя, б) существующим правил и процедур, в) интересов дела, г) удобства исполнителей работы
3 Хороший сотрудник а) исполнительный, дисциплинированный, б) четко выполняет свои обязанности, в) инициативный, мотивированный на результат, г) лояльный, приятый в общении
4 Поощрения и наказании определяются исходя из а) решения руководителя, б) существующей прописанной системы мотивации и внутреннего распорядка, в) специфики ситуации и типа личности сотрудника, г) интересов сотрудников
S Хороший коппекш а) дисциплинированный, б) хорошо структурированный и профессиональный, в) профессиональный, с атмосферой взаимопомощи и поддержки, г) дружный, веселый
6 Успеха добиваются люд* а) хорошо понимающие установки руководства, б) четко выполняющие свои обязанности и соответствующие корпоративным установкам, в) мотивированные и развивающиеся, г) коммуникабельные, имеющие хорошие отношения со всеми

Мотивация на 100%

Продолжение таблицы

7 Сотрудник, при налим и и у него достаточных навыков, выполняет свою работу недостаточно хорошо, потому что, а) недостаточен контроль, £>} недостаточно четко составлены должностные инструкции, в) он недостаточно мотивирован и ориентирован на результат, г) ему не предоставили достаточны* ресурсов или он чем-то недоволен
S Хороший руководитель а) решительный, авторшрный, пользуется большим влиянием, б) четко ставит адзчи в рамках задач более высокого уровня; в) умеет мотивировать и развивать людей и бизнес, г) создал позитивную атмосферу в колл ектмве

I 5 здШЕШ

Л теперь несколько примеров внешних признаков КК компаний, которые, разумеется, мы не называем. По этим внешним призна­кам можно определить глубинные ценности и идеи, которых при­держиваются сотрудники этой компании.

— Все сотрудники ходят на работу в одежде делового стиля. На пятницу не назначается никаких переговоров, потому что в этот день все традиционно одеваются «вольно».

— У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы.

— Стремишься к¹ здоровому образу жизни — не кури.

—День образования компании — праздник с выездом за город.

— Если сотрудники задерживаются сверхурочно, их угощают пиццей с пивом за счет фирмы.

— За каждый проработанный год выплачивается определен­ный премия.

— Бее общаются на «ты» и по имени (так принято).

— Никаких приемов — дверь в кабинет президента всегда от­крыта, можешь зайти к нему и задать свой вопрос.

— Обязательно пользуйся (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметикой, фото, аксессуарами), которую продает твоя фирма.

Глава 8 Мотивация и группа Мотивация и корпоративная куяыура

— Чем импозантнее твой вид, тт выше креативность. Стро­гость неуместна.

Очень важно и другое: влияние ценностей и норм корпо­ративной культуры будет тем сильнее, чем больше совпадают ценности и мотиваторы вновь приходящих сотрудников с теми, которые характерны для организации в целом. Еще один фак­тор: чем больше совпадений в ценностных ожиданиях, а также картах мотиваторов сотрудников одной организации, тем силь­нее и эффективнее мотивационное воздействие корпоративной культуры и группы. Для того чтобы оценить свою организацию в этом аспекте, можно провести небольшой эксперимент. Для этого эксперимента нам надо вспомнить такой инструмент диаг­ностики, как проективные вопросы, только в данном случае мы сможем применить этот инструмент вне ситуации интервью. Мы создадим ситуацию так называемого ложного тестирования. Для этого мы собираем наших сотрудников и говорим им сле­дующее: «От вашей работы (уточнить сферу деятельности от­дела) зависит очень многое. Качество же вашей работы очень во многом определяется умением быстро, четко и в соответствии с правилами предоставлять необходимую информацию, а также способностью быстро переключаться с одного вида деятельнос­ти на другой. Вот это ваше умение мы и будем сейчас тестиро­вать. Напишите на листе бумаги вашу фамилию. Далее я буду задавать вопросы, вы ставите номер вопроса и пишете ответ. Каждый ответ должен состоять из 3-5 пунктов (например; огу­рец — длинный, зеленый, с пупырышками). На каждый ответ у вас будет 30 секунд, затем я перехожу к следующему вопросу». Далее мы задаем вопросы, причем важно, чтобы они были трех видов: вопросы специальные (например, конкурентные пре­имущества компании, какие-то технологии, правила), вопросы проективные, на первый взгляд не имеющие отношения к теме тестирования (например, «Что такое вкусный ужин?»). Причем начать опросник стоит именно со специальных вопросов, а за­тем чередовать их с проективными. Такая технология позволяет нам получить высокий уровень достоверности ответов: человек сосредоточивается на специальных вопросах, а на проективные вопросы отвечает то, что первым приходит в голову, т.е. дает

Мотиващи накда

наиболее достоверную и правдивую информацию. В результате такого^еста мы получаем карту мотиваторов сотрудников отде­ла или организации в целом, что даетнам возможность, с одной стороны» понять, каким образом строить мотивацию отдельных сотрудников, что в мотивационном потенциале корректировать, а также оценить, насколько группа является единой командой. Еще более показательным будет анализ ответов иа проективный вопрос о коллективе (команде). Здесь должно быть довольно много совпадений: если их нет, то мы имеем дело с людьми, ко­торых ничто не объединяет. Если же совпадений много, то это дает нам возможность сделать вывод о сильной корпоративной культуре и групповых нормах. Такая группа мажет оказывать серьезное, в том числе и мотивационное, воздействие да отдель­ных ее участников.

Роли и мотивация

Во многих случаях можно существенно повлиять на мотивацию человека и коллектива в целом за счет правильного распреде­ления ролей в команде. Самое главное — роль должна соотвег- ствовнть возможностям и ожиданиям сотрудника. Если человек по своему характеру генератор идей, а мы все время навязываем ему роль помощника или администратора, то вполне естествен' но возникновение у него демотивации. Иди же, наоборот, чело­век мотивирован и способен играть роль помощника, а мы даем ему роль более сложную и значимую без проведения специаль­ной подготовительной работы. В этом случае также ничего не получается; сотрудник разочарован и теряет аеру в себя.

Динамика ролей и мотивация также связаны между собой. Дм большинства людей (а мы говорим о «золотом фонде» ком* дании, о людях с хорошим интеллектуальным уровнем и по­тенциалом) стагнация и полное отсутствие разнообразия сами по себе являются демотивирующими факторами. Смена ролей, периодическое (но специально подготовленное) переключение с одной роли на другую позволяет, с одной стороны, допол­нительно мотивировать сотрудников а с другой — более пол­но раскрыт* их потенциал. Иногда наделение человека обычно не свойственной ему ролью позволяет ему понять ее плюсы и

Глава 8 Мотивация и группа Мотивация и корпоративная культура

побуждает его к тем моделям поведения, в которых мы заинте­ресованы. Приведу пример из реальной практики: один из со­трудников компании, работающей в сфере креатива, очень низ­ко оценивал значимость административной работы и был слабо мотивирован на ее выполнение, Б ходе работы над одним из про- ектов ему была отдана роль одновременно лидера н админист­ратора, в результате чего он понял ее сложность и значимость и в дальнейшем более серьезно относился к этой составной части своей работы и тем своим коллегам, чья постоянная роль была административной.

Наше следующее упражнение основано на одной из класси­фикаций ролей в команде.

✓ Лидер: стремится организовать обсуждение, анализирует выдвигаемые гипотезы. Несет ответтвенность за прини­маемые решения. Строит взаимодействие между участни­ками группы обсуждения.

✓ Гетратор идей: выдвигает много идей, версий и гипотез, при этом перед ним не стоит задача анализировать их реалистичность. Чем более нестандартные (но не глупые) идеи выносятся па обсуждение, тем лучше.

/ Реалист: предлагает взвесить и проанализировать идеи, может вносить в них разумные коррективы. Основная ус­тановка — на оптимальное решение вопроса. Стремится решить вопрос так, чтобы данная проблема больше не воз­никала 6 будущем.

/ Позитивный критик: анализирует идет с точки зрения «я что, есят, т.е. стремится предвосхитить все варианты развития событий, в том числе и негативные,

/ Критик негативный: не заинтересован в обсуждении и ре­шении вопроса. Лейтмотив: «Всё это ерунда, давайте луч­ше каждый займемся своими делами». Часто подает нега­тивные реплики.

✓ Лидер неформальный негативный: борется за влияние, стремится «перетянуть одеяло на себя», может пытаться дискредитировать официального лидера. Манипулирует людьми в группе.

Мотивация на 100%

/ Наблюдатель: со всем соглашается, когда его спросят, но никогда не проявляет инициативу.

/ Администратор: проявляет инициативу, когда нужно что- то организовать, но не принять решение, предлагает свои услуги по записи предложений, достаточно активно поддер­живает понравившиеся ему идеи.

i Т iHMaiiaH

Рассмотрите, пожалуйста, краткое описание поведенческих характеристик сотрудников, а также их карты мотиваторов и порекомендуйте, какую временную роль или роли им следует предоставить и чего мы сможем таким образом добиться. Как вы считаете, какие роли они играют в настоящее время?

1. Сотрудница X очень позитивно настроена на взаимоотно­шения с коллегами, ей важно получать советы, при этом она часто может и сама предложить что-то очень интересное, но из-за несколько заниженной самооценки легко теряется, если ее идея не одобрена коллективом сразу. Мотиваторы: интересная работа, хорошие отношения, премии.

2. У сотрудника Y очень хорошие аналитические способности, он легко видит нестыковки, а также может рассмотреть многоразличных сценариев и вариантов развития событий. Коммуникабелен, грамотно доносит свои мысли до окружаю­щих. Иногда склонен к излишней критичности. Мотивато­ры: профессиональный рост, деньги, амбиции, результат.

3. Сотрудник Zумеет очень легко переключаться с одной за­дачи па другую^ достаточно системен, легко включается в обсуждение, довольно часто начинает вести обсуждение, по ходу дела корректируя ситуацию. Хороший организатор, умеет находить общий язык с разными людьми. Мотива­торы: карьера, доход, азарт, коллектив.

Внедрение изменений

Это один из значимых аспектов мотивации/демотивации и уп­равления групповой динамикой- Дело в том, что значительное

Глава 8 Мотивация и группа Мотивация и корпоративна» культура

число людей, особенно находясь в рамках групповых взаимо­действий, достаточно скептически воспринимают нововведе­ния (по разным данным, от 15 до 30%), а примерно половина конформны в отношении принятия изменений, т.е. действуют и принимают решения, основываясь на мнении большинства. В связи с этим для того, чтобы в процессе внедрения изменений сохранить и поддержать мотивацию людей, необходимо при­держиваться определенной схемы действий и соблюдать неко­торые правила.

Во-первых, следует помнить о временной разнице и разли­чии в этапах процесса у тех, кто решил внести изменения, и тех, кто должен их принять. Вот как, примерно, строится временная шкала и этапы принятия решений у того, кто предлагает инно­вации: вначале появляется некий побудитель, который и приво­дит к мысли о том, что необходимо что-то менять. Следующий этап — размышление и выработка решения или альтернативных решений. Затем следует более или менее подробный анализ этих решений и выбор оптимального решения, которое очень часто подвергается некоторой коррекции и доработке. И только пос­ле этого информация становится окончательной и ее доносят до группы. Естественно, что чаще всего ее доносят в готовом виде, что не дает возможности, с одной стороны, привыкнуть к мысли, а с другой — понять ее логику. Исходя из этого и из того факта, что люди с удовольствием внедряют то, что сами придумали, появля­ется несколько важных закономерностей внедрения изменений;

/ При внедрении изменений следует растянуть временную шкалу и показать людям всю логику мысли и выбора идеи.

/ Важно показать, что теряли сотрудники в прежней ситу­ации и что, соответственно, они могут выиграть после внедрения инноваций.

/ Нужно быть готовым к тому, что в группе будут актив­ные сторонники, активные и пассивные (тихий саботаж) противники, а также равнодушные к инновациям люди. Поэтому стоит заранее подумать, как нейтрализовать противников, и построить беседу и взаимодействие таким образом, чтобы продемонстрировать группе активную поддержку сторонников инноваций,

щ

Мотивация на 100%

/ Стоит заранее спрогнозировать сопротивление со сторо­ны группы в целом или ее отдельных участников и про­тивопоставить ему возможные выгоды от внедрения ин­новаций.

/ Люди гораздо лучше воспринимают то, в создании чего они сами принимали активное участие, поэтому стоит на каком-то этапе построить ситуацию таким образом, что- бы вовлечь людей в разработку, доработку или обкатку инновации.

/ При построении ситуации нужно учитывать такую зако­номерность, как эффект кран. Эта закономерность состо­ит в том, что люди значительно лучше запоминают конец беседы, встречи, на втором месте по проценту запомина­ния — начало, середина запоминается хуже всего. Особое внимание стоит уделить позитивному итогу и алгоритму дальнейших действий по внедрению инноваций. Начало же должно содержать основные выгоды, которые люди смогут получить при внедрении изменений.

Пример из практики

В крупной торгово-производственной компании руководство приняло решение о внедрении новой, более сложной системы от­четности для торговых представителей. Это решение возникло в свят с необходимостью более точной информации о клиентах и их намерениях по дальнейшим закупкам для последующего анализа товарного запаса в торговых точках. В компании периодически происходили сбои в планировании: то не хватало необходимой про­дукции, в результате чего торговым представителям нечего было продавать, то, наоборот, склад затоваривался, и это негативно сказывалось на финансовом положении компании в целом. В резуль­тате предварительного анализа, проведенного при участии пред­ставителей службы логистики, финансов, а также руководителя отдела продаж, появился предварительный вариант отчетности. И тут руководитель отдела подумал, что усложнение отчетнос­ти, безусловно, вызоЬет негативную реакцию со стороны торго­вых представителей и в дальнейшем они будут не вполне ответс­твенно относиться к заполнению форм. Так родилось решение о

Главав Мотивация и группа Мотивация и корпоративная культура

внедрении идеи. Вот как это происходило (руководитель отдела обращается к торговым представителям): «Меня беспокоит, что в последнее время у многих из вас периодически срываются прода­жи, за которые вы могли бы получить бонус, из-за недостаточно­го товарного запаса. А недавно мне пришлось вместе с Васей успо­каивать разъяренного клиента X, который недоволен, что сток (локальный склад) у него затоварен, хотя он сам захотел иметь такой запас. Не знаю, как вам, но мне все это надоело, хочется работать нормально. Вы согласны, что с этим нужно что-то де­лать? (Обращаясь к группе сотрудников, в поддержке со стороны которых он уверен.) Я поговорил с логистикой и финансами. Сами по себе, без нас, они, к сожалению, ничего сделать не могут. Что мы в состоянии сделать? Мы можем, 'например, получать допол­нительную информацию от наших клиентов для последующего анализа. Это поможет нам нормально прогнозировать товарный запас. Вы готовы поддержать это? Ведь без вас ни логистика, ни финансы не смогут правильно определить весь объем информа­ции. Мы составили предварительную форму, которая содержит те же пункты, которые вы заполняли и раньше, плюс несколько дополнительных, которые помогут нам правильно планировать товарный зитс. Я сейчас раздам эту предварительную форму, а вы до нашей следующей пятиминутки изучите ее и подумайте, что можно в нее добавить, что изменить, и в следующий раз мы это обсудим и выработаем окончательный вариант».

К следующей встрече сотрудники действительно внесли в дан­ную форму некоторые добавления, которые, впрочем, ничего не меняли кардинально, и все вместе утвердили вариант, который, Кстати, был даже более полным, чем руководитель предлагал из­начально.

йЕзмнивюв!

1. Какие приемы и методы помогли руководителю грамотно внедрить изменения в данной ситуации?

'2. Продумайте алгоритм внедрения изменений в следующих ситуациях: * _г'

а) в компании впервые вводится система аттестации;

б) создается миссия и приписываются ценности компании;

Мотивации на 100%

в) вводится новая система оплаты труда: снижается уровень фиксированной части оплаты, растет ее пе­ременная часть. От новой системы оплаты успешные сотрудники выиграют, слабые потеряют в деньгах, а уровень доходов средних работников останется неиз­менным.

Центры влияния, социометрические «звезды», закономерности взаимного притяжения и отталкивания

Одним из важных факторов, оказывающих воздействие на группы и возможность мотивировать и управлять групповой динамикой, лвляется расстановка сил в группе. В каждой груп­пе выделяются люди, имеющие особое влияние на остальных, иногда их называют социометрическими «звездами». Именно на убеждения и мотивацию таких людей необходимо обращать особое внимание: ведь они могут оказать на остальных особен­но сильное влияние. В ряде случаев с такими «звездами» стоит провести отдельную работу, чтобы получить их поддержку при внедрении изменений или мотивации группы или нейтрализо­вать их возможное негативное влияние. Стоит учесть и тот факт, что демотивация или, наоборот, высокая степень мотивирован­ности таких людей может оказывать довольно сильное воздейс­твие на всю группу в целом.

Интересно также анализировать и учитывать расстановку сил в группе — наличие кланов, а также их взаимодействие. Почти в каждой группе есть люди (два человека или более), которые готовы почти всегда поддерживать друг друга или, наоборот, в большинстве случаев противоречить друг другу. Такие зако­номерности очень важно учитывать для того, чтобы правильно просчитать возможные варианты развития событий.

¹ X АМИИИ

1. В отдел назначен новый руководитель. В команде есть со­трудник — социометрическая звезда, который, по вашему мнению, тоже претендовал на это место. Вам необходимо сообщить коллективу о приходе нового руководителя. Опи­шите алгоритм ваших действий.

toa8 Мотоация и группа Мотивация и корпоративная культура

2. В команде имеются два сильных неформальных лидера, ко­торые могут помочь или помешать вам при внедрении но­вой системы отчетности, которая является более сложной по сравнению с уже существующей. Два этих лидера склон­ны поддерживать друг друга. Опишите алгоритм внедрения изменений и взаимодействия с группой в этой ситуации.

Конформность

Склонность соглашаться с чужим мнением, особенно с мнени­ем группы, является отличительной чертой многих людей, но в большей степени свойственна тем, кто сильно ориентирован на коллектив, атмосферу, взаимоотношения, а также людям, тяго­теющим к внешней референции. Надо сказать, что в условиях динамичной организации, ориентированной на развитие и зна­чимый индивидуальный вклад каждого сотрудника, конформ­ность может приводить к очень негативным последствиям. Эго и невозможное!и развидни, потому что нет значительного числа вариаций и альтернатив, это и единообразие мыслей и мнений, это и риск авторитаризма в принятии решений. В конечном сче­те принимается не лучшее решение, а то, которое было высказа­но первым или предложено человеком, пользующимся влияни­ем в группе. Именно поэтому необходимо пресекать тенденции к конформизму, обращая при этом особое внимание на тех людей, которые конформны в силу своих психологических особенностей. Выявить таких людей поможет определение карты мотиваторов и типа референции, а также наблюдение за сотрудниками в рам­ках группового взаимодействия и принятия решений.

Как же можно избежать конформности? Прежде всего, нужно дать возможность высказать свое мнение всем (если мы действи­тельно хотим его услышать) ДО того, как свое мнение выскажет руководитель. Во-вторых, стоит дать возможность высказаться первыми именно тем, кто сильнее всего тяготеет к конформнос­ти. Еще один важный момент — правильная постановка вопро­сов: они не должны содержать подсказку социально желательного ответа, быть максимально открытыми и побуждать к изложению собственной позиции. Кроме того, необходимо всячески поощ­рять сотрудников, которые всегда имеют собственное мнение,

Мотивация на 100%

готовы его высказать в корректной и убедительной форме и не­сти за него ответственность. Именно такие люди дают организа­ции наибольший потенциал развития и предлагают наибольшее число вариантов, из которых можно выбрать оптимальный.

В:№H!lilil

1. Какую ошибку допустил руководитель, пригласив первым высказаться сотрудника, чье мнение имеет наибольший вес в группе?

2. Ситуация на тренинге по командообразованию: каждый участник должен закончить фразу: «Больше всего мне нра­вится.Первые два участника говорят о том, что любят разные виды спорта, далее вся группа называет свои люби­мые виды спорта. Проанализируйте поведение группы. Ка­кие управленческие ситуации вы можете прогнозировать в данной группе?

3. Вопрос руководителя: «Я уверен, что вы примете правиль­ное решение и выберете первый вариант из двух. Попрошу вас высказать свое мнение по очереди». Проанализируйте данную ситуацию и ее возможные последствия.

Сдвиг риска

Интересная закономерность, которую имеет смысл учитывать при управлении групповой динамикой и принятии групповых решений. Суть данного явления в том, что при групповом об­суждении и принятии решений вольно или невольно размы­вается зона ответственности и люди склонны передоверять ее друг другу. В результате групповые решения почти всегда бо­лее рискованны, нежели решения индивидуальные. Руководи­тель, лидер группы обязательно должен учитывать это явление, корректируя ситуацию, наделяя отдельных участников группы самостоятельной, индивидуальной ответственностью, а также оценивая сам характер принимаемых решений.

Сдвиг риска очень часто можно наблюдать при так называе- мом эффекте толпы, правда, в этой ситуации он может доходить до крайности — когда обычно законопослушные люди затевают

Глава в Мотивация итдаш. Мотивация и корпоративная культура

драки, начинают громить витрины и т.д. В организациях можно часто наблюдать интересную ситуацию: в ходе общей дискуссии принимается одно решение, а когда участников собрания просят высказаться в индивидуальном порядке, они часто выбирают значительно менее рискованный вариант.

Легенды, мифы и мотивация

Были проведены научные исследования, позволяющие устано­вить взаимосвязь между менталитетом, особенностями жизнен* ных установок представителей той иди иной нации и ее фоль­клором (мифами, легендами, сказками), а также излюбленными сюжетами, используемыми в художественной литературе. Если взять немецкие сказки, то наиболее популярной их темой явля­ется трудолюбие: в них трудолюбивые герои всегда оказываются вознагражденными. Из мифов и легенд также сразу видно, ка­ким качествам тот или иной народ придавал особое значение. У одних народов это были воинская доблесть и отвага, у других — красота и верность в любви. Во многих русских сказках присутс­твует мысль о том, что все в жизни —дело случая: поймал щуку, удачно выпустил стрелу, которую поймала лягушка, обратив­шаяся затем в царевну. Главное — доброта и немного удачи. Бо­лее подробно механизм такого способа воздействия рассмотрен в разделе «Метафорическое влияние» 8-й главы (стр 189).

Если процесс создания фольклора в большинстве случаев был хаотичен и никем не управляем, если он скорее отражал сущес­твующий менталитет и содействовал формированию такого же менталитета у последующих поколений, то в ситуации управ­ления организацией мы вполне можем при помощи определен­ных мифологем целенаправленно воздействовать на сотрудни­ков — как уже давно работающих, так и новичков. Мифологию надо формировать, поддерживать и всячески способствовать ее распространению среди членов организации. Говоря о мифоло­гии, я ни в коем случае не имею в виду ложь или выдуманные, нежизненные истории. Напротив, стоит пользоваться тем, что было в реальности: поверьте, реальность часто оказывается го­раздо ярче и убедительнее, чем выдумка. Из реальности имеет смысл выбирать истории, которые, с одной стороны, являют­

Мотивация на 100%

ся довольно яркими, запоминающимися и дроизводящими впечатление, а с другой — отражают ту систему ценностей и моделей поведения, которые мы стремимся культивировать, поощрять и развивать в организации. Так, например, можно и нужно рассказывать новичкам истории успеха отдельных сотрудников и компании в целом, истории о том, как удалось найти выход из той или иной ситуации, на первый взгляд ка­завшейся безвыходной. Это могут быть истории о взаимоотно­шениях как внутри организации, так и с внешними партнера­ми, клиентами и т.д.

Ниже приводится насколько историй, рассказываемых в реальных компаниях и ставших своего рода корпоративными мифами. Баша задача — определить, какая идея воплощена в данных историях и какова корпоративная культура компании, в которой такая история отражает идеологию (в хорошем смысле слова) и ценности.

1. Как-то раз случилось так, что отдел маркетинга никак не мог придумать новый слоган. Тогда бросили клич по всей компании, провели конкурс, в итоге чего появился слоган, который отлично работает и по сей день.

1. Менеджер по маркетингу (речь идет о крупной корпорации) разработал тан промоушен стоимостью один миллион долларов. К сожалению, промоушен оказался неудачным, и компания, по сути дела, потеряла этот миллион. Менед­жер написал заявление об уходе по собственному желанию и пришел с ним к президенту корпорации. Президент отка­зался принять заявление, сказав: «Я только что заплатил за ваше обучение один миллион долларов, поэтому уйти было бы непорядочно с вашей стороны».

Дата добавления: 2015-09-30