Книга издана при содействии компании Headhunter.ru Редактор Е. Харитонова 7 страница

Лена недавно стала руководителем небольшой секции бухгал­терии. В ее подчинении оказалось три сотрудника, с которыми она раньше работала на равных. Почему руководителем стала именно Лена? Когда главный бухгалтер и менеджеры HR решали, кого продвигать, они учли, что Лет имеет самый высокий уро­вень квалификации, она очень ответственна, у нее имеются яв­ные лидерские качества. В последующие несколько месяцев дела на участке Лены обстоят превосходно: все сдается вовремя, ошибок вработе практически нет. Но вот главный бухгалтер стала за­мечать, что Лена постоянно задерживается, часто приходит на работу по выходным, а про ее сотрудников этого сказать нельзя. В чем же дело? После разговора с Леной выяснилось, что она, будучи гиперответственным человеком, все перепроверяла за подчинен­ными, а часто и переделывала. И вот результат — перегрузка, хотя работа подразделением выполняется отлично. Менеджер по персоналу предложил следующие шаги: разговор с Леной, объясне­ние ей тупикового характера этого пути, затем оценка квал ифи- кации и лояльности ее подчиненных. Если им не хватает знаний, нужно обучить их, если же проблемы с дисциплиной — то сделать внушение. А самой Лене дать Возможность пройти тренинг по делегированию, мотивации и контролю, чтобы она чувствовала себя на этой работе так же уверенно, как в своих профессиональ­ных обязанностях

В этом реальном случае проявилось сразу несколько препятс­твий к делегированию со стороны руководителя. Постарайтесь определить их.

Мы рассмотрели основные препятствия к делегированию, которые возникают со стороны руководителя, и способы их уст­

Глава 5 Делегирование и мотивация

ранения. Ниже мы обсудим, что чаще всего мешает сотруднику брать на себя полномочия и ответственность:

/ Удобнее, проще, быстрее спросить шефа, чем думать само­му. Этот барьер может возникать из-за того, что у сотруд­ника имеется опыт работы в компании, где все надо было постоянно подтверждать у руководителя. Стоит уточнить у сотрудника, так ли это. Если да, то стоит объяснить ему, что ваш подход — иной. Вторая причина — лень. Здесь необходима большая строгость со стороны руководителя, разъяснение того, что задача сотрудника — не только де­лать, но и думать.

У меня был подобный случай: сотрудник, вполне компетент­ный, чтобы самостоятельно выбирать тактику работы, посто­янно обращался ко мне как к руководителю, переспрашивая, что и как делать. Первое, что я сделала, — уточнила, понимает ли человек, что инициатива у нас поощряется. Увидела, что да, по­нимает, После этого я два раза открытым текстом сказала ему, что не одобряю такого поведения. Надо признать, что никакого эффекта, к сожалению, не последовало. Этот сотрудник подошел ко мне в третий раз и спросил, как ему решит» вполне банальную рабочую задачу. У меня был выбор: или достаточно жестко и эф­фективно изменить модель поведения сотрудника, или закрепить ее на весь дальнейший период работы. Я выбрала первое: «Ты полу­чаешь бонус за свою работу (речь идет о сотруднике продающего подразделения, получающем бонусы по результату), Твоя работа предполагает определенный объем, и принятие решения по так­тике, по моему мнению, составляет примерно 20% ценности всей задачи. Если мы считаешь, что эти решения должна принимать я, то и часть бонуса ты получать не должен Так что выбирай: са­мостоятельные решения или отказ от части бонуса». Сотрудник выбрал самостоятельные решения. Впоследствии проблем прак­тически не возникало.

Иногда поведение, которое мы уже рассмотрели, является следствием того, что сотрудник не получает достаточного по­ложительного подкрепления, т.е. похвал, наград, внимания со стороны руководителя. К чему это приводит? Сотрудник под­

Мотивация на 100%

сознательно моделирует ситуации, в которых он может рассчи­тывать на подтверждение того, что он все делает правильно, что он — молодец. Поэтому он и переспрашивает, зная, что все идет хорошо и он получит желаемую похвалу и подтверждение собственной успешности. Таким образом, если вы как руково­дитель сталкиваетесь с такой ситуацией (а ее проще всего диа­гностировать по тому факту, что подчиненный переспраши­вает, сам зная и предлагая все время правильные ответы, а не задавая вопросы как таковые), то стоит обратить внимание и на другие особенности поведения сотрудника. Если они так- же указывают на своеобразную «недохваленность», то учтите этот факт: сотрудника надо больше хвалить, проявлять к нему внимание как к личности* давать ему положительное подкреп­ление в различных формах.

/ Уход от ответственности как модель поведения. Конеч­но, сам этот факт свидетельствует об ошибке при подбо­ре сотрудника. Что здесь важно понять для себя? Уход от ответственности как модель поведения — одна из самых худших моделей поведения сотрудника в организации, которая с трудом поддается исправлению. Уход от ответ­ственности может проявляться как в форме «я не вино­ват», т.е. в попытке простого отрицания факта ошибки и вины как таковой» так и в форме «виноват не я», что зна­чительно хуже, т.к. предполагает перекладывание вины на других людей или обстоятельства. Главное, что нам надо понять, чтобы действовать дальше, — это причины воз­никновения такой модели поведения. Иногда это не вина, а беда сотрудника, который получал слишком сильное, неадекватное негативное подкрепление от руководителя за допущенные ошибки. В такой ситуации нам просто не­обходимо скорректировать систему наказаний или пори­цаний и довести эту информацию до сотрудника. Гораздо хуже, если уход от ответственности — устойчивая, давно сложившаяся модель поведения. Тогда мы можем только построить грамотную и очень жесткую систему контроля, которая просто не позволит сотруднику избежать ответс­твенности. Другая альтернатива — поручение сотруднику

Глава 5. Делегирование и мотивация

более простой и менее ответственной работы или расста­вание с ним.

/ Боязнь ошибок как таковая. Особенно характерна для так называемых перфекционистов (от английского слова perfect— совершенный), т.е. людей, которые привыкли и стремятся делать все «на пять с плюсом». Такая осо­бенность, в частности, характерна для вчерашних вы­пускников, которые в вузе и школе были отличниками и привыкли получать высшие баллы и похвалу. Когда же они сталкиваются с ситуацией, в которой без ошибок не обойтись, то зачастую стараются любыми способами ее избежать. На самом деле выпускники — только один из примеров. Есть и более взрослые и социально зрелые люди, которые часто забывают о том, что «лучшее — враг хорошего», и считают, что если нельзя добиться идеаль­ного результата, то лучше вообще ничего не делать. Такая позиция в бизнесе, безусловно, ошибочна. Как преодолеть это препятствие? Во-первых, использованием четких, из­вестных сотрудникам критериев оценки их деятельности. Если человек понимает, что ошибки на пути к цели оце­ниваются выше, чем ничегонеделание в ожидании чуда и совершенства, т.е. большая вероятность, что его модель поведения будет постепенно меняться. Второй важный момент в работе с такими людьми — постановка реаль­ных целей, которых действительно можно достичь, в ином случае сотрудник может еще больше закрыться, и барьер станет практически непреодолимым. Кроме того, важно давать больше положительного подкрепления: хвалить за достижения, поощрять новые идеи и инициативы.

/ Боязнь критики. Обычно это связано с негативным опы­том человека в отношении критики: его критиковали или слишком жестко, или несправедливо. В разделе «Мотива­ционное управленческое общение» подробно рассмотрены правила критики. Следуя данным в нем рекомендациям, вы сможете достаточно легко преодолеть это препятствие.

/ Объективное отсутствие или недостаточность ресурсов, необходимых для достижения цели. Если мы внимательно

Мотивация на 100%

следуем инструкции по делегированию и оцениваем ре­сурсы, обязательно обсуждая их достаточность и способы оптимального использования с подчиненным, мы можем существенно снизить вероятность такого препятствия к делегированию.

/ Неуверенность в себе, заниженная самооценка. Это уже личностная особенность сотрудника, которую нужно или учитывать при приеме на работу, или же корректировать в процессе управления. Таких людей стоит чаще хвалить, на каком-то этапе ставить им заниженную планку цели, давая возможность достичь желаемого, а затем плавно и постепенно ее поднимать. Кроме того, надо быть осо­бенно осторожными, критикуя таких людей. Целесооб­разно также попытаться выяснить, в чем же причины и истоки заниженной самооценки: возможно, вам удастся устранить какие-то факторы, которые и являются причи­ной сложившейся ситуации.

/ Негативный жизненный опыт. Неважно, в чем именно он выражается: в излишне жесткой критике, или в том, что человеку не предоставляли достаточной инициативы и самостоятельности раньше, или в каких-то еще неведо­мых нам причинах. Основной шаг, который совершенно необходимо сделать в такой ситуации,— зто объяснить сотруднику, чего от него ждут, а также рассказать ему о «правилах игры» в компании, провести границу между негативным опытом, который он приобрел раньше, и ре­альной ситуацией в данной компании. При этом особенно важно будет действительно соблюдать те правила, кото­рые мы обозначили.

В компании решили пойти т эксперимент: взять на работу нескольких выпускников вузов, чтобы сформировать из них спе~ циалистов, что называется, «под себя». Через некоторое время стало понятно, что один из новых сотрудников, Павел, очень часто либо берет на себя слишком много, а потом не в состоянии справиться с ситуацией, либо вообще избегает ответственнос­ти, постоянно переспрашивая руководителя. Причем чаще всего это происходит поочередно. Мы проанализировали ситуацию,

Глава 5 Делегирование м мотивация

ЮЗ

и оказалось, что Павел привык к тому, что в институте он всегда учился на «отлично», был лучшим или одним из лучших студентов. Поэтому преподаватели часто закрывали глаза на его мелкие просчеты. Но в бизнесе мелочей нет. Из-за этого Па­вел брался за дело, не учитывая или не дорабатывая кажущие­ся незначительными детали, а когда ситуация выходила из-под контроля, очень болезненно воспринимал критику или просто отсутствие похвалы. В результате его самооценка, как на каче­лях, доходила до очень низкой отметки, и он начинал перестра­ховываться даже там, где вполне мог справиться с ситуацией са­мостоятельно. Все это выяснилось в результате откровенного разговора с Павлом. Приведу примерное изложение состоявшейся с ним беседы:

— Паша, скажи, когда ты только начинал учиться, у тебя все получалось всегда с первого раза или были ошибки?

— Да, бывало и так, что были ошибки.

— А что ты делал в таких ситуац иях?

— Я советовался с преподавателем в тот момент, когда начи­нал сомневаться в правильности того, что делаю.

— Паш, вот смотри: точно такая же ситуация сейчас. Ты только начинаешь, мы все прекрасно понимаем, что ты не мо­жешь знать всего. Когда я начинала работать, мне тоже тре­бовалось некоторое время, чтобы во всем разбираться самой До этого я всегда спрашивала своего руководителя, и он мне помогал. Понимаешь, хорошие вопросы я воспринимаю как твое желание сделать лучше. Спрашивай, это сигнал для меня, что ты дейс­твительно хочешь добиться хорошего результата. Дело в том, что в построении отношений с дистрибьюторами стол ько вся­ких нюансов, что их всегда лучше вместе обдумать заранее, чтобы подготовиться на все случаи жизни. Скажи, а в ситуации, когда тебе нужно просто подготовить очередное предложение, письмо, ты чувствуешь себя уверенно?

— Да, вполне.

— Вот и мне тоже кажется, что ты это делаешь очень хоро­шо. Ты хорошо используешь все данные для аргументации, у тебя отличный деловой стиль, и оформляешь предложение ты тоже красиво. Как ты думаешь, может быть, тебе стоит самому гото­

вить предложения и письма, не задавая мне вопросов, ведь у тебя хорошо получается?

—Думтможно попробовать. А вдруг я что-то не учту? Ведь ты сама говорила^ что у пеня мало опыта, я многого еще не умею,

— Л как ты сам думаешь, как лучше построить работу, что­бы, с одной стороны, у тебя была большая самостоятельность, а с другой стороны ■— исключить риск?

— Наверно, можно сделать так: если я готовлю предложение и у меня тт вопросов, я посылаю его самостоятельно. Если у меня есть сомнения по поводу окончательного варианта, я согласовы­ваю его с тобой. А вот если у мет нет явности на этапе его созда­ния, могу ли я обращаться к тебе в процессе работы?

—Конечно, но обращайся именно тогда, когда у тебя действи­тельно возникают сложности. Потому что чем самостоятельнее ты будешь, тт быстрее всему научишься и станешь результатив­ным сотрудником. А как, по-твоему, нам стоит построить взаимо­действие по организации твоей работы с дистрибьюторами?

—Можно сделать так: я готовлю основные моменты, а потом смотрю что вызывает у меня затруднения, советуюсь с тобой.

— Я думаю, что помимо этого нам стоит каждый раз вместе подтверждать тактику еще до того, как ты начинаешь актив­ные действия. А когда и тебе, и мне станет понятно, что моя по- мощь уже не нужна, и ты почувствуешь себя здесь так же уверен­но, как и В подготовке предложений, ты полностью перейдешь на самостоятельную работу. Договорились?

—Договорились.

— А теперь давай обсудим твою подготовку к... (обсуждение текущей работы).

Проанализируйте эту ситуацию и диалог, определите, какие препятствия имелись к эффективному делегированию и как они преодолевались.

1. if вам в компанию на рядовую позицию приходит очень ква­лифицированный сотрудник из компании со значительно более жестким менеджментом, чем у вас. Какие могут воз­

Гша 5.Легирование и мотивация

никнуть препятствия к делегированию? Что можно сде­лать сразу же, что$ш снизить риск их появления?

2. Один из самых успешных сотрудников бухгалтерии В ближай­шее время получает продвижение и становится старшим бухгалтером с двумя сотрудниками в подчинении. Действу­ем проактивно: спрогнозируйте, какие препятствия к деле­гированию могут возникнуть и что нужно сделать, чтобы снизить риски,

3. Придумайте метафору (см. раздел «Метафорическое влия' ние» 8-й главы, стр. 189), которая бы убедила начинающего ру­ководителя, что ему стоит больше делегировать, а не конку­рировать со своим сотрудником В выполнении рядовых задач.

4. В отдел продаж приходит новый сотрудник. Руководитель, с одной стороны, понимает, что сотрудник недостаточно опытен и при самостоятельном, общении с клиентом не сможет добиться максимального успеха, С другой сторо- ны, надо же когда-то начинать: если сотрудник не начнет действовать самостоятельно, то никогда не приобретет реальных навыков и достаточной самостоятельности. Предложите одно или несколько решении, которые позво­лили бы, с одной стороны, снизить риски, связанные с кли­ентами, с другой — дали бы сотруднику возможность про­явить свою самостоятельность.

5. Претензия со стороны клиента: клиент настроен доста­точно жестко и заявляет, что будет решать данную ситу­ацию только с руководителем и вообще хотел бы все важные вопросы в дальнейшем решать с руководителем. Опишите максимально подробно алгоритм действий руководителя в такой ситуации.

Если мы уверены в том, что смогли успешно преодолей, все основные барьеры, то наш следующий шаг — подготовка к деле­гированию. Она включает в себя три очень важных инструмента;

/ SMART-цели;

/ планку цели;

/ инструкцию по делегированию (термин автора).

Мотивация на 100%

SMART-цели

SMART-цел и— определенные критерии эффективной цели. Эта тема подробно рассматривается многими авторами, поэ­тому мы не будем останавливаться на ней подробно. Один из вариантов расшифровки и перевода с английского: цель должна быть конкретна, т.е. однозначно понимаема, измерима, дости­жима, актуальна и привязана к конкретному сроку.

Планка цели

Внимательно рассмотрите рисунок, иллюстрирующий движе­ние к цели, а также схему «Планка цели».

Движение к цели

Цель—желаемое на данный момент конечное состояние. Выберите символическое изображение цели, которое 1} больше вас привлекает,

2) кажется наиболее точным.

Планка цели

субъективный предел возможностей

средняя норма

1 *

Где должна быть планка цели?

Выберите звездочку, которая кажется вам наиболее подходящей.

Глава 5 Делегирование и мотивация

Первая часть задания является примитивным проективным тестом: человек выбирает изображение цели, которое ему боль­ше всего нравится, в зависимости от уровня своей амбициоз­ности и притязаний, а также реалистичности подхода к оценке жизненных ситуаций.

Вторую часть — определение планки целей, мы рассмотрим более подробно. Схема также может быть использована в виде простой проективной методики, например на тренинге, при ус­ловии, что участники не знают правильного ответа. Любопыт­но, что некоторые выбирают планку целей выше субъективного предела возможностей, что, как правило, и соответствует их ми* роощущению. Очень важно добиться единого понимания тер­минов и понятий: под средней нормой подразумевают тот объем работ, который сотрудник выполняет без всякого напряжения, в привычном для себя темпе. При этом не требуется какого-то по­вышения квалификации, мобилизации внутренних сил и способ­ностей. Субъективный предел возможностей — это тот реальный максимум, который человек может выполнить в данное время, исходя из своей квалификации, способностей и ресурсов. Понят­но, что субъективный предел возможностей может изменяться в сторону увеличения, например в случае роста квалификации или увеличения ресурсов. Он также может быть превышен в си­туации стресса: известно, что на определенную категорию людей стресс оказывает мобилизующее воздействие, т.е. в стрессовой ситуации такой человек может продемонстрировать значительно более высокий результат, чем в спокойной обстановке. Так где же должна быть планка целей? Однозначного ответа на этот вопрос нет, есть некоторые усредненные показатели и оптимальные ва­рианты, зависящие от типа человека. Рассмотрим приведенные на схеме варианты применительно к содержанию карты мотивато­ров, а также другим особенностям сотрудников.

1. Этот вариант планки целей подходит в основном для тех си­туаций, когда нам нужна стабильная средняя норма, а любое отклонение вверх или вниз нежелательно. Наиболее яркий пример такой ситуации — работа на конвейере; при любом изменении темпа работы одного из звеньев начинают стра­дать предыдущее и последующее звенья. При этом со груд­

Мотивация на 100%

ники в большей степени, чем на результат, должны ориенти­рованы на стабильность, гигиенические факторы, процессы. Если сотрудник ориентирован на рост и развитие, если он амбициозен, для него значим результат и возможности, пос­тоянный уровень планки целей будет его заметно демотиви­ровать.

2. Сходна с планкой 1, но чуть выше. Такая планка целей ак- туальна для людей, занимающихся неквалифицированной работой, например для сотрудников охраны, уборщиц и г.п. Как правило, это люди, для которых работа — лишь средс­тво зарабатывания денег, другой значительной мотивации они не имеют. Они ориентированы на стабильность и гиги­енические факторы, поэтому добиваться от них достижения целей, существенно превышающих среднюю норму, —- зна­чит, вступать в зону риска недостижения цели. Кроме того, из-за низкой ценностной значимости такой работы никакой существенной пользы мы все равно не получим.

3. Многие теоретики и практики менеджмента считают этот уровень наиболее усредненным и классическим, т.е. под­ходящим большинству людей, выполняющих работу, для которой они достаточно компетентны, и являющихся до­статочно лояльными и мотивированными. Такая планка це­лей, с одной стороны, требует определенных усилий для их достижения, т.е. мы постоянно держим сотрудника в тону­се (в хорошем смысле этого слова) и тем самым побуждаем его к развитию. С другой стороны, поставленная перед ним цель вполне реальна, ее достижение не требует сверхвысоко­го напряжения, благодаря чему имеется возможность избе­жать стрессовой для сотрудника ситуации. Поэтому такой уровень планки целей действительно можно считать наибо­лее универсальным для сотрудников с достаточно высоким уровнем развития (собственно, это тот уровень, с которым мы в настоящее время сталкиваемся в большинстве коммер­ческих организаций).

4. Этот вариант можно использовать в ситуации, когда необ­ходимы особые усилия со стороны сотрудника в интересах дела (форс-мажорные обстоятельства) или для того, чтобы

Глава 5 Делегирование и мотивация

проверять человека в сложной ситуации, помочь ему вы­явить весь свой потенциал. В этом случае мы рассматриваем такой вариант планки целей как временный, актуальный для какого-то временнбго отрезка. Кроме того, такая планка це­лей подходит для людей, в карте мотиваторов которых при­сутствуют такие понятия, как амбиции, рост, соревнование, азарт и т.п. При этом сотрудник должен быть достаточно квалифицирован, иначе задача при всем его желании просто не будет решена, а также лоялен и мотивирован, поскольку в противном случае он просто не будет прилагать тех усилий, которые необходимы и достаточны для достижения планки целей. Стоит, однако, учитывать тот факт, что периодичес­кий стресс может оказывать позитивное, стимулирующее влияние, а вот постоянный почти всегда в какой-то момент приводит к упадку сил и снижению продуктивности. Исходя из этого, стоит периодически опускать планку целей или да­вать человеку передышку каким-то другим способом,

5. Существует мнение, что 5% людей наиболее эффективны тогда, когда их цель находится за пределами возможного для них сейчас (подчеркиваю, что очень важен именно этот момент — для них и сейчас, т.е. это не объективная постоян­ная величина). Тогда эти люди мобилизуют весь свой ресурс и могут выйти на качественно иной уровень. Науке извест­но много случаев, когда люди в стрессовых ситуациях до­стигали невероятных физических результатов, у некоторых также резко повышаются интеллектуальные возможности. Таким образом, для части людей планка целей за предела­ми возможного — стимул для выхода на качественно новый уровень, стимул к серьезному достижению. Что здесь важ­но учесть? Во-первых, это должны быть стрессоустойчивые люди, для которых привычная модель — более высокий результат в стрессовой ситуации. Выяснить это можно, на­блюдая за поведением человека в рабочей среде, с помощью моделирования специальных ситуаций входе интервью, а также задав простой вопрос: «Когда вы сдавали экзаме­ны, вы обычно получали оценку, соответствующую вашим знаниям, более высокую или более низкую?» На тех, кто по­лучал более высокую оценку, стресс оказывает мобилизую­

Мотивация на 100%

щее, а не стопорящее воздействие. Кроме того, это должны быть люди амбициозные, ориентированные на возможности и результат. Карта мотиваторов у них примерно такая же, как и в предыдущем случае. Необходимо отметить, что постоян­но ставить цели, находящиеся за пределами возможностей, нельзя: у большинства людей, даже полностью соответству­ющих тем требованиям, которые я привела, из-за постоянно­го напряжения возникнет состояние хронической усталости и стресса или демотивации. Так что такую планку целей стоит рассматривать как хороший управленческий инструмент для определенных ситуаций, но использовать его дозированно.

6. Подобная схема постепенного роста планки целей от низкого, к средней норме, до оптимально усредненного уровня полез­на в ряде случаев. Во-первых, такое постепенное повышение планки целей актуально на этапе адаптации для нового со­трудника или сотрудника, только что получившего продви­жение или ротацию, приступающего к новой для него рабо­те. Такое постепенное повышение позволяет ему спокойно ознакомиться с новыми обязанностями, избегая ненужного риска, а также сохранить адекватную самооценку. Когда мы понимаем, что человек уже достаточно компетентен, то мо­жем начинать ставить планку целей по-другому, исходя из его индивидуальных особенностей. Во-вторых, такая поста­новка планки целей хороша для того, чтобы скорректиро­вать самооценку сотрудника, если она у него занижена по объективным или субъективным причинам. Под объектив­ными причинами я имею в виду отрицательное якорение, т. с. возникновение устойчивой отрицательной ассоциации, связанной с каким-то видом деятельности или ситуацией. Это явление возникает из-за того, что человек несколько раз подряд получил в однотипных ситуациях отрицательный опыт {например, все три первых заказа, размещенных со­трудником, не были выполнены службой логистики; в итоге размещение заказов само по себе может вызывать негатив­ные эмоции). В такой ситуации мы можем сознательно за­низить планку целей, так чтобы сотрудник гарантированно получил позитивный результат, а затем будем ее повышать, но постепенно! чтобы закрепить положительные результа­

Гпабэ j Делегирование и мотивация

ты. Субъективно заниженная самооценка в данном случае подразумевает некое постоянное состояние сотрудника, не связанное с конкретными неудачами в организации. Если мы в остальном считаем сотрудника подходящим для нас, то можем попытаться скорректировать его самооценку вышео­писанным способом, с той лишь разницей, что в данном слу­чае это будет методика постановки целей не в какой-то узкой области, а во всех сферах на определенный период времени.

Лена начала работать бухгалтером на одном из самых тя­желых и запущенных участков в компании. Все, кто наблюдал за ее работой, не могли не оценить ее эффективности и работос­пособности. Лене часто приходилось задерживаться по вечерам, работать в условиях цейтнота, но поскольку за этим следовали периоды затишья, ей удавалось очень хорошо справляться со сво­ими обязанностями. В какой-то момент объем работы несколько вырос, и Лене взяли помощницу. Загруженность Лены снизилась, и вначале она этому очень обрадовалась. Качество и результаты работы по-прежнему оставались на высоком уровне, но при от­вете на регулярно проводимые в компании опросы, касающиеся мотивированности сотрудников, Лена 8 качестве демотиватора для себя указала апабильность. Какие выводы мы можем сделать из этой ситуации? Что можно сказать о наиболее эффективной постановке планки целей для Лены?

Сергей, руководитель рекрутинговой компании, который начи­нал работать в ней в качестве рядового сотрудника и быстро сделал карьеру благодаря самым высоким резул ьтатам, стал сталкивать­ся с тем, что его подчиненные часто не достигали поставленных целей, хотя большинство из них очень старались и были мотиви­рованы. Когда Сергей ставил перед ними цели, он всегда взвешивал их и оценивал их реальность исходя из собственного опыта работы на рядовой позиции. Однако проколы случались все чаще и чаще. По­чему, как вы думаете? Какая планка целей наиболее эффективна для Сергея, а какая — для многих из его сотрудников?

Лариса стала торговым представителем недавно, до этого она работала координатором отдела продаж: занималась размещением заказов, предоставляла клиентам справочную информацию, вела документооборот и базу данных отдела. Со всей этой работой

Мотивация на 100%

она отлично справлялась, поэтому, когда открылась вакансия и она выразила желание ее занять, руководитель отдела принял решение предоставить ей такую возможность. В итоге Лариса стала работать торговым представителем. Она легко справля­лась с привычной для себя работой — предоставлением информа­ции, подготовкой документов и спецификаций. Однако после не­скольких сложных переговоров с трудными клиентами руки у нее опустились, она пришла к руководителю и сказала, что, видимо, не справится с такой работой и готова уйти по собственно­му желанию. Руководитель понял, что напрасно не позаботился о дополнительном обучении Ларисы, посчитав, что с продукцией и основными тактиками компании она уже знакома. Он пред­ложил Ларисе пройти дополнительный тренинг по технике ра­боты со сложными клиентами, подразумевающей возражения и конфликты. Но этого ему показалось недостаточно. Что же еще он сделал? Он вместе с Ларисой поехал к сложному клиенту, во время встречи создал положительный настрой, а потом предо­ставил действовать Ларисе. Переговоры прошли успешно. Перед следующей подобной встречей он подробно обсудил с Ларисой все возможные трудности и то, как их можно избежать или преодо- леть. После этого Лариса поехала на встречу одна, и переговоры прошли успешно, В следующий раз руководитель попросил Ларису самостоятельно подготовиться к встрече по тому же алгорит­му, а перед встречей посмотрел ее план и дал несколько советов. И опять успех. В следующий раз Лариса готовила встречи уже са­мостоятельно и только в особо сложных ситуациях обращалась за советом и помощью к своему руководителю. Какой принцип постановки планки целей применил руководитель Ларисы? Поче­му он выбрал именно такой способ?

1. Достаточно опытный и амбициозный сотрудник претен­дует на карьерный рост. Мы хотели бы проверить его еще раз, прежде чем принять окончательное решение. Какую шапку целей бы предложите? Обоснуйте с&ой выбор.

2, Сотрудник вполне уверенно справляется с текущей работой, но вы чувствуете, что он потихоньку начинает стагниро­

Глава 5 Депегиройание и мотивация

вать и есть риск снижения эффективности в будущем. Ка­кую планку целей вы предложите в этой ситуации?

Дата добавления: 2015-09-30