(2.16)
де t – ставка податку на прибуток(коефіцієнт).
Виходячи з цього:
(2.17)
Контрольні питання
1. Як аналітично визначити беззбитковий обсяг продукції в одно продуктовому виробництві?
2. Виведіть формулу для обчислення беззбиткового обсягу виробництва у грошовому вимірі.
3. Поясніть сутність безпеки операційної діяльності і методику обчислення її рівня.
4. Як визначається обсяг виробництва, що забезпечує цільовий прибуток підприємству?
5. Що являє собою операційний ліверидж (важіль) і як він обчислюється?
6. Як структура витрат впливає на величину операційного лівериджу?
Тема 2.5 Методи цільового формування, структурного аналізу та зниження витрат
План
2.5.1 Методи цільового формування витрат
2.5.2 Методи структурного аналізу та зниження витрат
2.5.1 Методи цільового формування витрат
Досвід вітчизняних та іноземних компаній показує, що управління витратами ефективно тільки при його жорсткому погоджуванні із системою бюджетування.
Бюджетне управління (бюджетування) – оперативна система управління фірмою за ЦВ шляхом використання бюджетів, яка дозволяє досягти поставлених цілей шляхом найбільш ефективного використання ресурсів.
Перша фаза бюджетного управління – визначення ключових показників ефективності підприємства та здійснення процесів планування та бюджетування у взаємозв’язку з цими показниками. Наступна фаза життєвого циклу бюджетного управління – облік результатів фактичної діяльності та оперативний контроль виконання планів та бюджетів.
І наприкінці, по завершенню звітного або бюджетного періоду здійснюється аналіз, тобто порівняння досягнутих результатів із запланованими, та розрахунок відхилень.
Таким чином, якщо компанія послідовно реалізує всі ці процеси циклу бюджетного управління, вона отримує ефективний механізм управління своїми витратами.
Необхідною складовою системи бюджетування є прогнозування витрат для проведення сценарного аналізу (що буде, якщо») та побудови різноманітних моделей розвитку бізнесу.
Звичайною практикою для підприємств є розробка декількох сценаріїв розвитку (стандартом вважається використання як мінімум трьох: оптимістичного, песимістичного та найбільш реального.
Система бюджетного управління передбачає можливість поточного відстежування рівня витрат і тим самим дає можливість приймати своєчасні рішення для їх коригування.
Крім того, при коливаннях обсягів випуску продукції, як вже згадувалось, слід використовувати гнучкі бюджети, які дозволяють запобігти необґрунтованих витрат.
На практиці бюджет компанії можна складати: із використанням норм і нормативів витрат (нормування); шляхом жорсткого обмеження витрат структурних підрозділів та встановлення керівництвом компанії лімітів на них (лімітування).
Як показує досвід, оптимальним є поєднання цих методів: лімітування застосовується до тих статей витрат, для яких не встановлені норми.
2.5.2 Методи структурного аналізу та зниження витрат
Перший напрямок оптимізації витрат – їх мінімізація. Для найбільш детальної оцінки окремих напрямків зниження витрат систематизують логічний структурний ланцюжок управління витратами: продукт – технологія – ресурси - бізнес-процеси - система управління – організаційна структура, елементи якого взаємопов’язані.
Ринок формує певні вимоги до якісних та кількісних характеристик продукту, які, в свою чергу, обумовлюють вимоги до технології виготовлення продукту. Характеристики продукту та технології визначають структуру і кількість необхідних ресурсів. На базі технології формуються основні та допоміжні бізнес-процеси компанії – забезпечення закупівлі, збуту, процеси планування, обліку, контролю. Організаційна структура підприємства будується таким чином, щоб кожний підрозділ виконував певні бізнес-процеси та функції управління. Розглянемо можливі перспективи зниження витрат по кожному з об’єктів ланцюжка виникнення витрат:
1) продукт – виявляємо конструктивні характеристики продуктів, виготовляємих підприємством, за рахунок змін чи відмови від яких можливе зниження витрат на виробництво (варіанти комплектації, якісна та кількісна характеристика комплектуючих чи сировини);
2) технологія – відокремлюємо (якщо можливо) технологічні процеси, які можна змінити чи від яких можна відмовитися для зниження витрат на виробництво. Необхідна умова – зберігання визначених на попередньому етапі характеристик кінцевого продукту;
3) ресурси – переглядаємо вимоги до обладнання, сировини, матеріалів на предмет зниження витрат (заміна на більш дешеві або зміна постачальників), аналізуємо кваліфікацію і чисельність персоналу;
4) бізнес-процеси – переглядаємо всі існуючі бізнес-процеси (необхідні для виробництва, реалізації продукції та забезпечення діяльності підприємства в цілому) з метою аналізу їх достатності (надмірності) якості та витрат по ним. До таких бізнес-процесів відносяться: постачання, збут, виробничі процеси, планування, облік, контроль, аналіз і т.п.;
5) система управління – оцінюємо ступінь керованості підприємством в цілому та бізнес-процесами, наприклад, кількість працівників у підпорядкуванні кожного керівника, тривалість узгодження та затвердження документів і прийняття управлінських рішень, ступінь авторитарності керівників. Як правило, втрати, які несе підприємство внаслідок невідповідності системи управління цілям та задачам підприємства, усуваються шляхом проведення організаційних заходів;
6) організаційна структура – досліджуємо організаційну систему на гнучкість, на предмет достатності для виконання певних бізнес-процесів та виключення дублювання функцій.
Можна відокремити три основні напрямки зниження витрат: закупівлі, збут та виробництво. Для управління витратами, які обумовлені зовнішнім середовищем, аналізуємо можливі шляхи їх зниження:
- зниження закупівельних цін;
- самостійне виробництво окремих видів сировини, матеріалів, перехід на автономне енергозабезпечення;
- використання відстрочки платежів у розрахунках з постачальниками;
- використання інструментів, які дозволяють фіксувати закупівельні ціни;
- розробка та застосування системи мотивації для менеджерів збуту.
Витрати, які вимагають зниження, поділяються на три групи:
1) витрати, які не підлягають перегляду із-за жорстких зобов’язань зі сторони підприємства (заробітна плата, підписані договори);
2) витрати, пов’язані з обставинами, які можуть бути переглянуті або перенесені на більш пізніші терміни (існує можливість розривання договорів, але можуть бути штрафні санкції);
3) витрати,які можуть бути відхилені або відкладені на інші періоди без значних збитків для підприємства.
В першу чергу скорочуються витрати із третьої групи, потім із другої і тільки у крайньому випадку – із першої.
Етапи розробки плану заходів щодо зниження витрат:
1) визначення об’єкта заходу та його ціль;
2) визначення цільового показника, яким можливо описати корисний ефект, вказати статтю витрат, яка підлягає скороченню;
3) визначити фактори, які здійснюють вплив на цільовий показник та/або статтю витрат (носій витрат);
4) призначити відповідальну особу за здійснення заходу;
5) розробка відповідальною особою плану реалізації заходу.
Відповідальними за управління витратами мають бути менеджери компанії (керівники підрозділів, функціональні директора), оскільки саме вони володіють технологією, керують виробництвом та іншими бізнес-процесами, приймають рішення. Роль фінансово-економічної служби: розробка класифікаторів та довідників витрат, впровадження управлінського обліку і бюджетування, а також надання інформації для прийняття рішень. І головне – весь процес управління витратами має проходити під керівництвом генерального директора компанії.
Контрольні питання
1. Що таке бюджетування?
2. Види робіт, які виконуються на першій стадії бюджетного планування.
3. Сценарії можливого розвитку, які розглядаються при бюджетному плануванні.
4. Назвіть три основні напрямки зниження витрат.
5. Які існують шляхи зниження витрат, обумовлених зовнішнім середовищем.
6. На які групи поділяються витрати, які необхідно мінімізувати.
7. Хто має відповідати за здійснення заходів щодо зменшення витрат.
Тема 2.6 Адаптація операційної системи до зміни її завантаження за критерієм витрат
План
2.6.1 Необхідність і відповідність структури і режиму роботи операційної системи певному обсягу діяльності
2.6.2 Експлуатаційні витрати як критерій адаптації операційної системи до зміни завантаження
2.6.1 Необхідність і відповідність структури і режиму роботи операційної системи певному обсягу діяльності
Виробничі запаси відіграють важливу роль у забезпеченні операційної діяльності підприємства і є суттєвою часткою його оборотних активів. Тому необхідно ефективно управляти цими запасами. Управління запасами матеріалів різного виду і призначення має два аспекти: перший – своєчасне замовляння і поставка потрібних матеріалів на склад підприємства з мінімальними витратами на підтримування запасів; другий – організація забезпечування матеріалами підрозділів підприємства згідно зі встановленою програмою їх діяльності, відповідними нормами та лімітами.
За певної річної потреби у матеріалах режим їх поставки і зберігання на складі в запасах безпосередньо впливає на величину витрат. При цьому даний вплив є неоднозначним. Закупівля і поставка матеріалів великими партіями, з одного боку, збільшує запаси і, відповідно, витрати на їх зберігання, призводить до втрати доходу від відволікання коштів на створення запасів. З іншого боку, закупівля матеріалів великими партіями зменшує кількість поставко, що знижує транспортно-заготівельні витрати. Зворотний ефект маємо у разі зменшення партій поставок матеріалів: витрати на зберігання запасів зменшуються, транспортно-заготівельні витрати зростають. Отже, оптимальною є така партія поставки матеріалів, яка забезпечує мінімальні транспортно-заготівельні витрати та витрати на зберігання.
2.6.2 Експлуатаційні витрати як критерій адаптації операційної системи до зміни завантаження
Операційна система підприємства не може постійно працювати у незмінному режимі. Він змінюється внаслідок різних причин і передусім під впливом зміни обсягу операційної діяльності (виробництва). Йдеться про те, як оптимально використати устаткування за виконання певного обсягу роботи (виготовлення продукції). Критерієм тут є експлуатаційні витрати.
Система технологічного устаткування адаптується до заданого обсягу виробництва (його зміни) за кількістю машин, інтенсивністю і часом їх роботи. Саме ці параметри визначають кількість виконуваної роботи. Економічна сутність задачі проста для розуміння, але методика її розв’язання є досить складною. Спочатку слід сформулювати функції витрат агрегатів, де змінними є інтенсивність і час їх роботи, після чого здійснюється оптимальний розподіл виробництва між машинами, що виконують однакові операції. При цьому витрати на даних машинах можуть бути як однаковими, так і різними.
Коли задані величини кількості машин і часу їх роботи, то вироблення запланованого обсягу продукції досягається зміною інтенсивності роботи, тобто адаптація здійснюється за інтенсивністю, яка може змінюватися згідно з технічними параметрами машин.
Якщо задані кількість машин та інтенсивність їх роботи, адаптація здійснюється за часом в його допустимих межах.
У разі незмінних інтенсивності та часу роботи адаптація здійснюється за кількістю машин. Отже, є три форми чистої адаптації. На практиці вони можуть змішуватися з урахуванням конкретних умов виробництва.
Кількісна адаптація устаткування безпосередньо пов’язана зі зміною його наявної кількості, тобто передбачає придбання або вилучення з експлуатації певних машин. Першочергове значення має перша проблема, що потребує інвестиційних витрат. Є декілька фінансових альтернатив придбання устаткування. До них належать купівля устаткування за власні кошти, за взятий в банку кредит і придбання його за договором лізингу (оренди). Слід з’ясувати переваги і вади цих форм придбання устаткування і засвоїти методику вибору з них оптимальної. Критерієм тут, як правило, є витрати на проект у поточній вартості. До таких витрат у наведених варіантах належать: вартість устаткування (з урахуванням доставки і монтажу), повернення кредиту з відсотками, сума лізингових платежів (орендної плати) і вартості викупу устаткування (у разі фінансового лізингу).
Контрольні питання
1. Для чого на підприємстві створюються запаси матеріалів?
2. У чому полягає сутність управління запасами?
3. У чому полягає сутність адаптації операційної системи і для чого вона здійснюється?
4. Назвіть параметри і форми адаптації.
5. В якій послідовності здійснюється адаптація устаткування?
6. Які є форми придбання устаткування, в чому їх особливості, переваги і вади?
Тема 2.7 Мінімізація витрат на створення і зберігання виробничих запасів
План
2.7.1 Управління запасами, мета контролю запасів, процедури і технічні прийоми, які застосовуються для управління запасами
2.7.2 Роль матеріальних витрат у формуванні вартості продукції і прибутку
2.7.3 Мінімізація витрат
2.7.1 Управління запасами, мета контролю запасів, процедури і технічні прийоми, які застосовуються для управління запасами
Управління запасами полягає в тому, щоб зменшити запаси до розумного мінімуму, який забезпечує безперервність процесу виробництва або торгівлі.
Мета контролю запасів – знайти «золоту середину»: запасів повинно бути не дуже багато, щоб не відволікати гроші з обігу, і не дуже мало, щоб уникнути «порожніх складів» і не допустити зупинки виробництва.
Наслідки надлишкових запасів:
- втрата відсотків за «зв’язаними» коштами;
- проблеми з ліквідністю;
- збільшення псування, крадіжок, неефективного використання;
- збільшення витрат на зберігання;
- проблеми з охороною навколишнього середовища;
- збільшення страхових платежів.
Наслідки надто малих запасів:
- зростання витрат на розміщення замовлень;
- високі ціни за терміновість доставки;
- простої виробництва;
- втрата клієнтів, іміджу підприємства;
- обмежена можливість реагувати на проблеми постачальників;
- обмежена можливість справлятися з сезонними коливаннями;
- чутливість до зростання цін, зміни валютних курсів тощо.
2.7.2 Роль матеріальних витрат у формуванні вартості продукції і прибутку
В сучасних умовах господарювання погано налагоджена та неефективно діюча система управління запасами призводить до несвоєчасного забезпечення виробництва необхідною сировиною і матеріалами або до надлишкового їх накопичення на підприємстві, неможливості своєчасної акумуляції обігових коштів для придбання оборотних матеріальних запасів і, що може бути наслідком, до зупинки виробництва тощо.
Ефективність управління виробничими запасами здійснює суттєвий впалив на результати фінансово-господарської діяльності і обумовлюється зовнішніми та внутрішніми причинами.
Збільшення питомої ваги запасів може призвести до збільшення грошових коштів в обороті та уповільнення їх оборотності, втрат споживчих властивостей запасів і неможливості їх подальшого використання в технологічному процесі, зниження якості готової продукції, що виготовляється з невідповідної сировини, і в результаті – вимушеного зниження цін на продукцію, зниження доходів тощо. З іншого боку, в умовах нестабільного сировинного ринку та високої інфляції збільшення розміру виробничих запасів може бути виправдане необхідністю підтримання підприємства в робочому стані.
Зменшення ж питомої ваги вкладення активів і виробничі запаси і незавершене виробництво може бути симптомом дефіциту коштів, що може призвести в майбутньому до звуження фронту робіт, недозавантаження виробничих потужностей, порушення технологічного режиму, падіння обсягів виробництва та реалізації продукції, погіршення її якості.
Підприємство завжди повинно володіти достатньою кількістю запасів, яка б дозволяла виконувати договірні обов’язки і замовлення точно в строк.
2.7.3 Мінімізація витрат
Для управління запасами використовують ряд процедур і технічних прийомів:
- правильне бюджетування потреби у різних елементах запасів (сировини, готової продукції і т.п.);
- контроль за рівнем запасів відповідно до бюджету та нормативами, розрахунок коефіцієнту оборотності запасів та середнього періоду їх оборотності як в цілому, так і за видами запасів;
- контроль повторних замовлень сировини (товару), для чого необхідно знати щоденну потребу в сировині та час реалізації замовлення (час з моменту оформлення заявки до одержання сировини від постачальника). Це дасть можливість визначити, при якому мінімально допустимому залишку сировини необхідно оформити повторне замовлення. Обсяг замовлення залежить від умов поставки, способу транспортування, порядку розрахунків тощо;
- управління запасами за категоріями (за методом «АВС»).
У кінці Х1Х ст. В.Парето (1848-1923 рр.) проаналізував розподіл доходів та багатства в Італії і виявив, що 80% доходів і багатства припадає на 20% населення. Подібна нерівномірність розподілу часто зустрічається у і бізнесі, що стало підставою застосування аналізу за Парето, або АВС – аналізу:
1) категорія А – дорогі товари, що складають значну питому вагу за вартістю (до 70%) при відносно невеликій їх кількості. Для таких товарів необхідно організувати жорстокий індивідуальний облік і контроль за рухом, збереженням і витрачанням;
2) категорія Б – питома вага за вартістю і кількістю (масою, обсягом) приблизно збігаються або близькі за значенням. Для таких запасів достатньо загального рівня контролю і аналізу;
3) категорія С – значна питома вага за кількістю (обсягом, масою) при порівняно невисокій питомій вазі за вартістю. Рівень обліку і управлінського контролю за такими запасами може бути спрощеним.
5) використання моделі розрахунку економічного розміру замовлення (ЕРЗ), суть якої полягає у визначенні такого розміру замовлення, при якому сумарні витрати на оформлення замовлення та зберігання запасів будуть мінімальними. При цьому враховуються такі фактори як умови постачання, коливання попиту, можливі знижки оптовим покупцям тощо;
6) система планування потреби в матеріалах (ППМ) відповідно до плану виробництва (реалізації) – один з видів бюджетування витрат матеріалів на виробництво (реалізацію товарів);
7) оперативне управління запасами за принципом «якраз вчасно» - система JIT (just-in-time). Вперше цю систему застосувала компанія «Тойота» в середині 70-х років ХХ ст. Зараз її з успіхом застосовують у багатьох країнах. Для позначення цієї системи в Японії використовують термін «канбан» («картка», або «візуальна система запису»). JIT–англійське позначення цієї системи. Вона передбачає, що матеріали зберігаються на складі постачальника, а до покупця надходять в момент потреби в них для використання або продажу. При такому методі витрати на зберігання запасів у споживача відсутні, але, відповідно, можуть бути підвищенні ціни постачальником, необхідна чітка координація (взаємозв’язок) між ними і т.ін.
Контрольні питання
1. В чому полягає управління запасами.
2. Мета контролю запасів.
3. Наслідки надлишкових запасів.
4. Наслідки над то малих запасів.
5. Які процедури використовуються для управління запасами.
Список літератури
1 Атамас П.Й. Управлінський облік: Навчальний посібник. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 440 с.
2 Бутинець Ф.Ф., Чижевська Л.В., Герасимчук Н.В. Бухгалтерський управлінський облік: Навчальний посібник. – Житомир: ЖІТІ, 2000. – 448 с.
3 Бутинець Ф.Ф., Давидюк Т.В., Малюга Н.М., Чижевська Л.В. Бухгалтерський управлінський облік: Підручник /За ред. проф. Ф.Ф.Бутинця: - 2-е вид., перероб. і доп. – Житомир: ПП «Рута», 2002. – 480 с.
4 Голов С.Ф. Управлінський бухгалтерський облік. – К.: Скарби, 1998. – 384 с.
5 Грещак М.Г., Гребешкова О.М., Кацюба О.С. Внутрішній економічний механізм підприємства. – К.: КНЕУ, 2001. – 228 с.
6 Ковтун С., Ткачук Н., Савлук С. Управління затратами. – Х.: Фактор, 2007. – 272 с.
7 Котляров С.А. Управление затратами. – СПб: Питер, 2001. – 160 с.
8 Фандель Г. Теорія виробництва і витрати: пер. з нім. – К.: Таксан, 2000. – 521 с.
9 Положення (стандарт) бухгалтерського обліку № 9 «Запаси»
10 Положення (стандарт) бухгалтерського обліку № 16 «Витрати»
Дата добавления: 2015-09-29; просмотров: 21 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |