МЕНЕДЖМЕНТ 34 страница

Сложившаяся в 80-е годы система управления процессом инновации предполагает:

• создание на высшем уровне специализированных подразделений — сове­тов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;

• создание центральных служб, отделений новых продуктов для коорди­нации инновационной деятельности;

• выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;

• повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инно­вационной деятельностью;

• образование венчурных подразделений и специальных фондов стиму­лирования инновационной деятельности;

• организация консультационной помощи в области нововведений;

• создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

1. Специализированные подразделения — советы, комитеты, рабочие груп­пы по разработке технической политики создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Задачей таких подразделений является определение ключевых направлений инновационного процесса и вне­сение конкретных предложений в Совет директоров для принятия решений. Обычно в такие подразделения входят управляющие производственными отде­лениями, представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб.

Так, в комитеты по планированию новых товаров входят руководители отделов маркетинга, НИОКР, финансов, сбыта, обеспечения производства про­изводственных отделений, а также управляющие производственными отделе­ниями. Комитет по планированию осуществляет координацию научно-техни­ческой деятельности различных подразделений, проведение единой стратегии в области нововведений, подготавливает решения по вопросам планирования нововведений, принимаемые на высшем уровне управления. Важную роль играют и координационные комитеты по передовой технологии.

2. 'Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие ко-
ординацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход
к такой деятельности: разработку единой технической политики, контроль и
координацию инновационной деятельности, проводимой в различных произ-
водственных отделениях, а также в других центральных службах.

В некоторых компаниях такие задачи выполняют инженерные службы (в фирмах "Дженерал моторе", "АТТ", "Ниссан", "Тосиба") или технические центры и службы по связям с региональными отделениями (в фирмах "Доу кемикл", "Дженерал электрик", "Форд мотор").

Согласование интересов центральных служб НИОКР и производственных отделений осуществляется путем совместного обсуждения идей, планирования и оценки научно-технических проектов. В особенности широко распространено проведение совместных обсуждений новых проектов представителями разных служб у японских компаний. Они нацелены на облегчение процесса передачи исследований и разработок в производственные отделения с тем, чтобы по­высить эффективность стадий внедрения и освоения новшеств.

3. Отделения новых продуктов — это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разра­ботку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов созда­ния новых продуктов.

4. Πроектно-целевые группы по проведению научных исследований, разра­ботке и производству новой продукции — это самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непос­редственно высшему руководству фирмы. Такие группы могут создаваться и в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конст­рукторской, планирования. Целевые группы, создаваемые на временной или постоянной основе, способствуют эффективной организации творческого поиска, разработке перспективной продукции и доведению ее до рынка. Целевые (по­исковые) группы создаются на разные сроки: от 2—3 до 10 и более лет.

Существует и такой подход к созданию проектно-целевых групп, при котором изобретатель — создатель нового продукта (чаще исследователь или инженер) становится руководителем целевой группы и непосредственно отвечает за разработку и внедрение конкретной новой продукции, т.е. сам изобретатель воплощает свою идею и материально заинтересован во внед­рении новшества. В этом случае реализуется принцип гибкого сквозного управления нововведениями, основанный на децентрализации внутрифирмен­ного управления.

Проектно-целевые группы не обязаны согласовывать свои действия с дру­гими подразделениями фирмы, они имеют собственные системы мотивации ря разработки и освоения новшеств и подчиняются только высшему управ­лению фирмой при решении вопросов рентабельности и финансирования но­вовведений. Обычно первоначально создаются небольшие труппы в составе 10—15 человек (например, у фирм "ИБМ", "Сони", "Мацусита"), а затем они могут преобразовываться в самостоятельные научно-производственные подразделения или комплексы по развитию новых сфер бизнеса в составе до 400 человек, объединяющие все основные этапы научно-производственного процесса. Например, у фирмы "ИБМ" насчитывается 11 подразделений, ко­торые сами выбирают стратегию производства и маркетинга, без согласования с высшим руководством. Наряду с ними у "ИБМ" создаются временные технические и проектные группы по разработке новой продукции.

5. Центры развития — это также новая форма организации инноваци­онного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, ко­торые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расшире­ние объема продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. Одно­временно осуществляется стимулирование руководителей и персонала центра следующим образом: предполагается, что зарплата сотрудников и вознаг­раждение управляющих зависит непосредственно от коммерческих результа­тов деятельности центра; в то же время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой административных санкций или штрафов.

6. Отделы НИОКР в производственных отделениях в новой системе уп­равления нововведениями стали играть более важную роль, чем раньше. Они сейчас осуществляют не просто поиск и разработку новых перспек­тивных идей, но и их быстрое доведение до стадии освоения, производства и сбыта. Поэтому они стали более заинтересованы в создании научно-тех­нических заделов для следующего поколения продукции. Для современных условий характерно усиление взаимного обмена персоналом между отделами НИОКР и отделами обеспечения производства в рамках производственного отделения, перевод персонала из центральных лабораторий в другие под­разделения, включая лаборатории прикладных исследований, проведение ре­гулярных совместных консультаций. О повышении роли отдела НИОКР свидетельствуют также увеличение объемов их финансирования в сумме, составляющей от 3 до 10% объема продаж продукции соответствующего производственного отделения.

7. Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на ос­нове создания собственных фондов "рискового капитала". В середине 1980-х годов в США из 509 компаний, специализировавшихся на "рисковых капи­таловложениях", 44 принадлежали непосредственно крупным фирмам. Сред­ства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи.

8. Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет части прибыли компаний и используются на ускорение внедрения новой продукции в серийное производство. Например, в компании "Дженерал электрик" за счет централизованных фондов финансируются ис­следования и разработки, имеющие значение для деятельности всей фирмы. Из этих средств создаются впоследствии фонды внедрения (венчурные фон­ды), которые могут использоваться как инвестиции в независимые венчурные фирмы или в венчурные фирмы, принадлежащие корпорациям. Централизо­ванные фонды способствуют увязке инновационных проектов и общей стра­тегии фирмы.

9. Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях
создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с
потребностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отде-
лениям более активно включать научно-технические программы в свои планы.

10. Консультационные или аналитические группы создаются в крупных
компаниях (например, "Мицубиси") в составе исследователей, управляющих,
представителей функциональных подразделений. В их функции входит: про-
гнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор пер-
спективных идей, определение тематики исследований, координация работы
ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях в рамках
специальных проектов. Эти группы выступают в качестве консультантов по
широкому кругу вопросов научно-производственной деятельности фирмы.

16.4. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ФИРМАХ ЯПОНИИ И США

Обследование компаний Японии показало приоритетное использование в организации управления инновационным процессом проектных групп — вре­менных и постоянных.

Известно, что японские компании завоевывают мировой рынок через раз­работку новых видов продукции. Так, компания "Сейко" первой разработала часы на жидких кристаллах и в результате этого захватила крупнейшую часть мирового рынка. Компания "Хонда" создала высококачественную модель небольшого мотоцикла, которая вскоре стала доминирующей на мировом рын­ке в своем классе. Это относится и к компании "Кэнон", и к судострои­тельной фирме "Мацусита".

Японские фирмы придают большое значение творческой разработке новых товаров на основе технологии своей компании. Они широко используют ком­плексный подход к инновационной деятельности. Служба разработки новой продукции у них обычно охватывает всю сферу деятельности компании.

Как и в американских фирмах, в японских компаниях относительно не­много новых идей было материализовано в продуктах, внедренных в массовое производство и доведенных до продажи на рынке. В японских успешно фун­кционирующих компаниях, по данным опроса, 33% персональных идей дошли до стадии технической разработки, 47% из них — до стадии коммерческой разработки, прогнозирования возможностей их реализации, 56% из них были полностью приняты и материализованы в образцах, выпущены в массовое производство и дошли до рынка. Общий удельный вес идей, полностью ре­ализованных в массовом производстве и потреблении, составил 8,7%. При этом из четырех новых продуктов лишь один принимается потребителем и успешно реализуется на рынке, поэтому для успеха одного нового изделия нужно продуцировать 18 новых идей.

В японских компаниях многие удачные идеи выдвигаются высшими уп­равляющими или в процессе их взаимодействия с низовыми звеньями уп­равления, как например, в случае малотоксичного двигателя "Хонда", квар­цевых часов "Сейко", камеры с автоматической фокусировкой "Кониси", копировальной машины "Кэнон", оптических волокон для передачи инфор­мации "Сумитомо", синтетической кожи "Ультрасьюд" компании "Торей".

Источники информации для разработки новых продуктов

Вид информации	Результаты японских фирм по приоритетности ответов
Потребность рынка	1. Анализ использования изделий-аналогов 2. Информация из системы сбыта 3. Отчеты и предложения торговых посредников 4. Исследование быстрорастущих секторов сбыта 5. Исследование недостатков производимых видов продукции 6. Специальные исследования рынка для обнаружения не- удовлетворенности потребностей 7. Информация о заменителях 8. Заказы и заявки потребителей 9. Интервью, взятые у покупателей 10. Информация о важнейших видах сырья 11. Информация поставщиков 12. Информация куратора рынка
Конкурентные изделия	1. Тенденции в разработке новых изделий конкурирую- щими фирмами 2. Удачные изделия других компаний, в том числе инос- транных 3. Наблюдение за товарами-аналогами или родственными товарами на выставках и в магазинах
Зародыши новых изделий в науке и технике	1. Направление научных исследований конкурирующих компаний 2. Патентная информация 3. Мнения экспертов по технике и технологии 4. Мнения экспертов по эксплуатации, использованию товаров 5. Статьи в академических изданиях журналов 6. Отчеты о научных конференциях и совещаниях
Выявление новых пре­имуществ и слабых сторон	1. Маркетинг 2. Исследовательский потенциал 3. Производственная деятельность

Важнейшими факторами успеха во внедрении новой продукции у япон­ских компаний являются:

• поддержка высшего руководства компании;

• удачная организационная структура: солидный исследовательский по­тенциал и широкие возможности в области маркетинговой деятельности;

• ориентация разработчиков новых изделий на потребности рынка как высшего критерия успеха, для чего необходимо тщательное изучение всех условий рынка данного товара;

• поведение людей, участвующих в разработке новых изделий, а также наличие сильного организатора этого процесса;

• уникальность новой продукции.

В компаниях США затраты на разработку новой продукции распределяют­ся следующим образом (% сметных затрат):

Фундаментальные (базисные) исследования.................................................................................... 3—6

Прикладные разработки.................................................................................................................... 7—18

Подготовка технологического оборудования и строительство

новых предприятий........................................................................................................................... 40—60

Организация сбыта (включая рекламу, стимулирование продаж,

сбытовую сеть, товародвижение)................................................................................................... 10—27

В американской компании "Дженерал моторе", несмотря на мощную научно-исследовательскую базу, руководство научно-исследовательскими подразделениями до недавнего времени было ограничено в выборе направлений НИОКР. Это во многом объяснялось тем, что на первое место выдвигались производственные и финансовые проблемы. Научно-исследовательским подразделениям отводилась роль "устранителей неисправностей", а не создателей новой продукции.

"Дженерал моторе" в последние годы осуществила кардинальную перестрой­ку своей сложной и малоэффективной структуры управления. Из пяти произ­водственных отделений были образованы две группы: по выпуску крупных ав­томобилей и малолитражных автомобилей. Это потребовало создания новой информационной системы, включающей банки данных информации с исполь­зованием компьютеров, системы телекоммуникаций. Для реализации таких за­дач была приобретена фирма "Электроник Дейта системз". В 1985 г. в структуре "Дженерал моторе" была создана проектно-целевая группа по разработке новой модели малолитражного автомобиля "Сатурн". Начало было положено в 1982 г. инженерным проектом такого автомобиля. Проводя реорганизацию структуры управления, "Дженерал моторе" ориентировалась как на новые формы орга­низации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку сбытовой сети, введение новых принципов в си­стему заработной платы и стимулирование персонала.

Проект "Сатурн" фирмы "Дженерал моторе" предусматривал, что завод "Сатурн" получает оперативную самостоятельность, его работники перево­дятся на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза автомобилестроителей на других предприятиях "Дженерал моторе". Кроме того, они могут получить оставшиеся 20% и более в зависимости от прибыли завода, распределяемой по прогрессивной системе.

Сам автомобиль и система его производства были сконструированы со­вместно "Дженерал моторе" и профсоюзом автомобилестроителей. Около 100 специалистов из "Дженерал моторе" и профсоюза собирались летом 1983 г., чтобы разработать новую американскую систему производства, основанную на лучшем мировом опыте.

Создатели "Сатурна" построили проект не в виде пирамиды, а как си­стему концентрических кругов, в центре которой находятся комплексные бри­гады в 15—20 человек. Бригады координируют работу и обслуживаются груп­пой руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе отделения. Отделение поддерживается другим кольцом — производственными наблюдательными комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо представлено со­вместным комитетом профсоюза и фирмы, стратегическим наблюдательным комитетом, определяющим направление развития всей организации.

ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 16

Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на пред­приятии: Пер. со словац. — М.: Экономика, 1989.

Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. — М., 1992. — Гл. 1 Практика нововведений.

Иванов М.М., Колупаева СР., Кочетков Г.В. США: управление наукой и нововведениями. — М.: Наука, 1990.

Инновационный процесс в странах развитого капитализма (методы, фор­мы, механизм)/ Под. ред. И.Е.Рудаковой. — М.: МГУ, 1991.

Кутейников А.А. Технологические нововведения в экономике США. — М.: Наука, 1990.

Новая технология и организационные структуры: Пер. с англ./ Под ред. И.Пиннингса, А.Бьюитандама. — М.: Экономика, 1990.

Глава 17. РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ ПОЛИТИКИ ПО ВАЖНЕЙШИМ НАПРАВЛЕНИЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОСНОВНОГО ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОГО ЗВЕНА ФИРМЫ — ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОТДЕЛЕНИЯ¹

17.1. НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА

Научно-техническая политика, разрабатываемая в производственном от­делении, выступает, во-первых, как средство реализации общей хозяйственной политики фирмы и, во-вторых, как средство реализации оперативно-хозяй­ственных задач, решаемых в производственном отделении.

Она ориентирует деятельность производственного отделения по тем на­правлениям, которые могут обеспечить повышение эффективности производ­ства путем создания и выпуска продукции, отвечающей спросу и потребно­стям потребителей, укреплению экономического потенциала фирмы.

Научно-техническая политика решает следующие основные задачи:

* быструю и четкую адаптацию производства к постоянно меняющимся условиям конкретных рынков;

* внесение соответствующих корректив в текущие и среднесрочные планы;

* минимизацию затрат в связи с изменением планов.

Научно-техническая политика обычно разрабатывается по трем важней­шим направлениям: ориентация производства на выпуск новых товаров; ори­ентация производства на быстрое техническое обновление выпускаемой про­дукции и ориентация производства на выпуск традиционных товаров, явно устаревших, но пользующихся спросом на отдельных рынках.

Разработка научно-технической политики предполагает обоснованное ре­шение следующих вопросов.

1. Выпуск принципиально новой продукции, не имеющей на рынке ана­логов по назначению. Такая политика ориентирована на создание новых изделий с показателями высокой технико-экономической эффективности и активным воздействием на потребителя. Реализация такой политики требует больших затрат на НИОКР, наличия серьезных заделов в научно-технической деятельности, достижений в области фундаментальны;: и прикладных наук, опытно-конструкторской работе, возможностей быстрого освоения продукции и внедрения ее в массовое производство. Характерной особенностью совре­менного этапа является то, что конкуренция фактически начинается еще на этапе НИОКР и разработки новой продукции.

2. Выпуск новых для данной фирмы видов продукции, имеющих аналоги и коммерческий успех на рынке. В качестве выбора стратегии предполагается ориентация на завоевание рыночной доли, принадлежащей лидеру либо ори­ентация на следование за лидером. В том и другом случае решается вопрос о создании продуктов-аналогов с более высокими технико-экономическими пока­зателями либо имитация продукции, предлагаемой лидером. Реализация такой

ι Это относится и к деятельности мелкой и средней фирмы.

политики требует наличия мощной базы опытно-конструкторских работ и спо­собности быстрого реагирования на требования рынка путем создания новшеств, воплощающих либо идею лидера, либо сам продукт. В этом случае хозяйст­венное звено фирмы не несет крупных затрат на НИОКР, но получает воз­можность быстро выйти на рынок с новой продукцией, основанной на новых технических решениях, и снять свою долю сливок, пока рынок не будет на­сыщен. Вместе с тем оно должно быть ориентировано на постоянное изыскание новых областей уже применяемых новинок.

3. Ориентация производства на техническое обновление выпускаемой
продукции предполагает решение таких вопросов, как целесообразность вне-
сения изменений и усовершенствований с целью модернизации продукции
и достижения технико-экономических показателей продуктов-аналогов, выпу-
скаемых конкурирующими фирмами.

Ориентация производства на выпуск изделий с улучшенными свойствами требует определения целесообразности и эффективности такой деятельности с учетом постоянной необходимости снижения издержек производства и со­вершенствования технологии производства. Реализация такой политики тре­бует относительно небольших расходов на НИОКР, хорошо отработанной тех­нологии, опирающейся на относительно невысокие издержки производства благодаря использованию стандартизованных частей и деталей при выпуске многих модификаций изделий.

Научно-техническая политика должна быть направлена на постоянное улучшение качественных характеристик уже освоенной продукции и должна реализовываться на основе составления программ освоения новых изделий и технологических процессов. Такая политика может предусматривать выпуск усовершенствованной продукции, созданной на основе собственных разработок товаров — аналогов новинок, появившихся на рынке, или путем заимство­вания научно-технических достижений других фирм в результате приобре­тения лицензий, ноу-хау, а также выпуск продукции на основе межфир­менного кооперирования путем получения компонентов и деталей новой конструкции, обеспечивающих модернизацию изделий и улучшение их тех­нико-экономических характеристик.

Ориентация производства на выпуск изделия с улучшенными свойствами и отличающихся новизной благодаря модернизации конструкции не требует крупных ассигнований на НИОКР, а предполагает непрерывное совершенст­вование конструкторской базы, работы дизайнеров и инженеров.

Модификация изделий может проводиться и внесением незначительных изменений, повышающих удобство пользования изделиями (миниатюрность) и внедрение на заранее определенные сегменты рынка, где они не будут иметь аналогов. Иначе говоря, производится модификация выпускаемых из­делий применительно к конкретным рынкам.

4. Ориентация производства на выпуск традиционных товаров, явно ус-
таревших, но пользующихся спросом на отдельных рынках, требует решения
вопроса о целесообразности сохранения (и на какой срок) налаженного про-
изводства продукции по традиционной технологии или перехода на новую
технологию. При этом важное значение имеет определение степени мораль-
ного старения конкретных видов продукции, стадии жизненного цикла одного
и того же продукта на различных рынках.

Правильно сформулированная научно-техническая политика имеет для про­изводственного отделения важное значение, поскольку позволяет оценить пер­спективы развития рынка и возможности фирмы сконцентрировать ресурсы на наиболее перспективных направлениях хозяйственной деятельности. Такая по-

литика должна обеспечивать непрерывное совершенствование и обновление вы­пускаемой фирмой продукции, а это выдвигает на первый план вопросы ор­ганизации и проведения НИОКР, освоения продукции и внедрения ее в массовое производство. При этом речь идет как о затратах на такую деятельность, так и о сроках реализации намечаемых видов работ. Реализация научно-техниче­ской политики осуществляется путем разработки в производственном отделении программы НИОКР, в которой формулируются конкретные цели и пути их достижения. Такие программы способствуют наращиванию научно-технического потенциала фирмы для последующих нововведений.

Результаты разработки технической политики кладутся в основу плани­рования НИОКР, показатели по которым входят как в тактические, так и в стратегические планы фирмы.

17.2. АССОРТИМЕНТНАЯ ПОЛИТИКА

Ассортиментная политика предполагает решение проблемы выбора но­менклатуры производимой продукции и ее оптимизацию. Основная задача ассортиментной политики — определение структуры производства в произ­водственном отделении:

• выявление соотношений (доли) между новой продукцией, продукцией, требующей усовершенствования и модификации, традиционной продук­цией, не требующей усовершенствований, устаревшей продукцией;

• установление номенклатуры выпускаемой продукции и планируемых по­казателей — качественных и количественных;

• определение числа моделей и модификаций одной и той же выпуска­емой продукции;

• определение структуры жизненного цикла по всей номенклатуре вы­пускаемой продукции и перспектив обновления ассортимента;

• определение степени дифференциации продукции и степени технологи­ческой общности новых и существующих продуктов.

Ассортиментная политика формируется с учетом наличия необходимых ре­сурсов, уровня техники и технологии производства, возможностей создания но­вого производства в оптимальные сроки, наличия патентов и секретов произ­водства и их патентной защиты; ожидаемой рентабельности производства и сроков окупаемости инвестиций; наличия управленческих кадров и квалифи­цированного персонала; наличия устойчивых связей с субпоставщиками; степени риска, связанного с сезонностью спроса, конъюнктурой и динамикой цен.

Ассортиментная политика направлена на оптимизацию использования тех­нологических знаний и опыта фирмы, оптимизацию финансовых ресурсов с точки зрения рентабельности выпускаемых товаров и затрат на нововведения.

В основе формирования ассортиментной политики — концепция жизнен­ного цикла товара, которая состоит в том, что продукт, создаваемый для рынка, проходит ряд этапов: внедрения, развития, зрелости, насыщения, па­дения спроса, ухода с рынка.

Различные товары имеют разные жизненные циклы, например, пишущая машинка — 30—40 лет, автомашина 5—10 лет, диск с записями современ­ной музыки — 30 дней. На каждом этапе жизненного цикла товара ис­пользуются различные формы и методы торговли и применяются различные средства стимулирования сбыта, причем они имеют специфические особен­ности при сбыте различных товаров потребительского назначения, а также продукции производственного назначения.

Разработка ассортиментной политики требует постоянного внимания к изу­чению продукта с точки зрения жизненного цикла и принятия своевременных решений относительно внедрения новой продукции, модернизации или усо­вершенствования традиционных видов продуктов, снятия товара с производ­ства и в то же время продолжения выпуска запасных частей для продукции, находящейся в эксплуатации, с целью обеспечения бесперебойного техниче­ского обслуживания.

Практика показывает, что разработкой и осуществлением ассортиментной политики фирмы занимаются постоянно. Концепция жизненного цикла товара имеет довольно широкое распространение и используется для анализа поло­жения изделия на рынке, оценки перспектив его сбыта, выбора стратегии сбыта, форм и методов действия фирм-производителей.

Одновременный выпуск новых товаров, модификация и усовершенствова­ние традиционных товаров и технологий практически характерны лишь для крупных промышленных компаний. Небольшие фирмы обычно специализи­руются по видам деятельности: фирмы-новаторы (венчурные фирмы) осуще­ствляют разработку новой продукции; инжиниринговые фирмы занимаются разработкой оригинальных модификаций уже известных изделий; машино­строительные узкоспециализированные фирмы выступают в качестве субпо­ставщиков несложных изделий или деталей массового производства.

17.3. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

В крупных промышленных фирмах в 80-е годы в -основном сложился новый технологический базис производства на основе электронно-информа­ционной техники и завершился переход к интенсивному ресурсосберегающему типу производства.

Широкое распространение получили следующие направления развития но­вых технологий:

Дата добавления: 2015-08-27