МЕНЕДЖМЕНТ 33 страница

Расширение производственных мощностей компаний может осуществляться различными способами, среди которых:

дополнительные капиталовложения в оборудование и новое строительство с ориентацией на собственные финансовые ресурсы;

поглощение или слияние с другими фирмами;

аренда необходимого оборудования или производственного предприятия; приобретение оборудования вместе с лицензией;

создание совместного предприятия и объединение производственных ресур­сов партнеров;

осуществление совместного строительства предприятия на основе договора подряда.

Американские компании всем другим способам расширения производствен­ных мощностей предпочитают поглощения и слияния, между тем как японские компании ориентируются преимущественно на внутренние ресурсы и практи­чески не прибегают к способу приобретения чужих компаний в силу особен­ностей управления персоналом — групповое поведение в принятии решений, пожизненный найм. Ввиду этого покупка-продажа фирм считается в Японии аморальной. Японские фирмы предпочитают всем другим способам развития производственных возможностей совместную предпринимательскую деятельность как путем создания смешанных по капиталу компаний, так и совместную де­ятельность по строительству предприятий на основе договора подряда. Когда в партнеры привлекается зарубежная фирма, она берет на себя обеспечение но­вейшей технологией, а японская фирма — производственными мощностями и системой сбыта. Когда в качестве партнеров выступают обе японские фирмы, они обычно предлагают лучшее, чем располагают, чтобы взаимно дополнять друг друга, что обеспечивает высокую эффективность совместного производства.

К числу наиболее важных особенностей в управлении производством в фирмах США можно отнести следующие:

1) сокращение общего числа поставщиков. Выбор и установление ста­бильных связей с теми, кто способен осуществлять своевременные и каче­ственные поставки с колес;

2) установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на дол­говременных обязательствах и оказании взаимных услуг;

3) партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои усилия в сокращении запасов, обеспечении бездефектной и своевременной поставки, сокращении издержек путем минимизации транспортных расходов;

4) в своей деятельности менеджеры руководствуются необходимостью до­стижения поставленной цели;

5) обычная практика утверждения плана состоит в том, что предприятие "снизу" выходит с собственными цифрами и добивается их утверждения. План меняется под влиянием изменения условий;

6) менеджер, осуществляя управленческую деятельность, широко исполь­зует современные технические средства: персональный компьютер, телетайп, телефакс и т.д.;

7) в деятельности менеджера наиболее ценным считается умение пред­видеть изменения и своевременно принимать меры;

8) границы между различными подразделениями все более уменьшаются благодаря сокращению времени прохождения изделия через этапы констру­ирования, производства и сбыта;

9) расширение участия персонала в управлении фирмой привело к умень­шению конфликтов между администрацией и работниками;

10) создание на предприятиях рабочих бригад-групп, на которые возла­гается ответственность не только за объем выпуска продукции, но также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, диспетчи-рование, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, обучение кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблю­дение дисциплины. Создание таких бригад (групп) способствовало сокращению накладных расходов и повышению производительности труда, в том числе и за счет применения новых методов оплаты труда и его стимулирования;

11) создание выборных рабочих советов в целях вовлечения рядовых ра­ботников в процесс планирования, что способствует усилению взаимосвязей между работниками и руководителями, развитию инициативы работников.

В американских фирмах разработка изделия осуществляется, как правило, группой высококомпетентных творческих специалистов. Большая часть исс­ледований проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые работают преимущественно самостоятельно.

Опыт американских фирм свидетельствует о том, что только при обеспе­чении самого тесного взаимодействия между представителями различных под­разделений удается решать сложные производственные и сбытовые проблемы.

Отрицательные факторы, оказывающие воздействие на эффек­тивность деятельности фирм в США, можно свести к следующим:

трудности с внедрением новых методов управления производством;

обилие инструкций;

предпочтение узким специалистам по сравнению со специалистами ши­рокого профиля;

развитие функциональной специализации; ориентация на получение краткосрочных прибылей; низкий уровень накопления; рост потребительских расходов; снижение объема инвестиций.

В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и уп­равлению непосредственно в цехе, на производственном участке. Рабочие вы­полняют как стандартные операции, когда линия работает в обычном за­данном режиме, так и нестандартные: переналадку, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции. К услугам сторонних специалистов в японских фирмах прибегают лишь тогда, когда для работа­ющих на линии такая задача слишком сложна, требует специальной подго­товки. Такой подход не только позволяет сокращать простои и экономить на издержках производства, но и ведет к расширению участия рабочих в управлении производственно-технологическим процессом.

Особое внимание в японских фирмах уделяется тому, чтобы знания, опыт, идеи производственных рабочих передавались в подразделения, занимающиеся НИОКР.

Поскольку в японской системе управления производством центральное ме­сто занимает производственный цех, ноу-хау, накапливаемые в цехах, влияют на стратегию фирмы в целом — выбор конкретных видов оборудования, технологических систем.

Инженерно-технический персонал в японских фирмах комплектуется из бывших квалифицированных рабочих своей фирмы.

Можно выделить также следующие особенности управления в японских фирмах:

1) при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в тех­ническом отношении изделий происходит снижение технической, технологи­ческой и организационной сложности их изготовления;

2) разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать сложные изделия на основе стандартных, простых и легко уп­равляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибко и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании;

3) при общей ориентации на повышение уровня автоматизации считается важным в максимальной степени упростить и рационализировать работу про­изводственных подразделений на основе тщательной технологической и кон­структорской подготовки производства, минимизации числа незапрограммиро-ванных отклонений от запланированного процесса и четко рассчитанного хода производственного процесса;

4) наряду с автоматизацией проводится концентрация усилий и ресурсов на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производства;

5) для того чтобы все или подавляющее большинство отклонений обна­руживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом (мастером участка, цеха), необходимо создание организационно-управленче­ских условий и механизма управления "снизу".

В японских фирмах разработка новых товаров обычно проводится группой экспертов, которые под руководством специалистов взаимодействуют друг с другом. Здесь процесс разработки новых товаров является особым инстру­ментом, который помогает научиться мыслить в категориях фирмы в целом.

ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 15

Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США. — М.: Экономика, 1989.

Спандарьян В. Деловая Япония. — М.: Мысль, 1991.

Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ./ Под ред. В.Т.Рысина. — М.: Прогресс, 1988.

Эклунд К. Эффективная экономика. Шведская модель: Пер. со шведского. — М.: Экономика, 1991.

Глава 16. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

16.1. ЦЕЛИ И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Инновационный менеджмент — одно из направлений стратегического уп­равления, осуществляемого на высшем уровне руководства компанией. Его целью является определение основных направлений научно-технической и про­изводственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внед­рение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и усо­вершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стра­тегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития.

Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:

* разработку планов и программ инновационной деятельности;

* наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;

* рассмотрение проектов создания новых продуктов;

* проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях;

* обеспечение финансами и материальными ресурсами программ иннова­ционной деятельности;

* обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;

* создание временных целевых групп для комплексного решения инно­вационных проблем — от идеи до серийного производства продукции.

Особенностью современного этапа развития инновационной деятельности является образование в крупнейших фирмах единых научно-технических ком­плексов, объединяющих в единый процесс исследование и производство. Это предполагает наличие тесной связи всех этапов цикла "наука — производ­ство". Создание целостных научно-производственно-сбытовых систем объек­тивно закономерно, обусловлено научно-техническим прогрессом и потребно­стями рыночной ориентации фирмы.

В 80-е годы в инновационной политике крупных фирм отчетливо про­явилась тенденция к переориентации направленности научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Она выражалась прежде всего в стремлении к повышению в ассортименте выпускаемой продукции удельного веса новых наукоемких изделий, сбыт которых ведет к расширению сопут­ствующих технических услуг: инжиниринговых, лизинговых, консультацион­ных и др. С другой стороны, отмечается стремление к снижению издержек производства традиционной продукции.

Особенно заметно эти тенденции проявляются в инновационном менедж­менте у американских машиностроительных ТНК, которые концентрируют свои усилия на разработке и производстве продукции высокой технической сложности (радиоэлектронная техника, особенно ЭВМ и микропроцессоры, средства связи, авиакосмическая техника, энергетическое оборудование, средства автоматизации и др.). Они стремятся за счет монополизации выпуска таких изделий обеспечить быструю амортизацию капитала и сохранить лидерство в определенных секторах рынка машин и оборудования. Одновременно они стремятся к значительному снижению издержек производства в традиционных отраслях машиностроения в целях повышения их конкурентоспособности.

16.2. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ

Понятие "нового продукта". Товар с новыми свойствами, производство и сбыт которого добавляются к существующему ассортименту, обычно назы­вают новым продуктом. Простые усовершенствования существующих изделий сюда не входят. Новые изделия могут быть или принципиально новым про­дуктом или комбинацией новых приспособлений, механизмов, без изменения самого продукта.

Цели процесса инновации можно свести к следующим:

1) нахождение нового технического решения задачи — создание изобретения;

2) проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разра-
боток (НИОКР);

3) налаживание серийного производства продукции;

4) параллельная подготовка и организация сбыта;

5) внедрение нового товара на рынок;

6) закрепление на новых рынках путем постоянного совершенствования
технологии, повышения конкурентоспособности продукта.

Инновационная деятельность составляет органическую часть маркетинговой деятельности фирмы. В особенности это относится к фирмам, занятым про­изводством наукоемкой продукции. У них наблюдается особо тесное взаи­модействие службы НИОКР со службой маркетинга.

Подразделения НИОКР становятся трансформаторами идей и разработок, исходящих от потребителей. Они принимают активное участие в разработке программ маркетинга по продукту. Между изучением потребностей и НИОКР существует обратная связь, позволяющая в процессе НИОКР максимально учитывать требования потребителей и корректировать в соответствии с ними технико-экономические показатели нового изделия с целью их оптимизации.

Главное в инновационной политике фирмы — формулирование основной це­ли НИОКР, определение срока их проведения, оценка результатов в виде кон­кретных практических целей, сокращение сроков внедрения новых продуктов.

Четкая политика в области разработки новых продуктов задает направление сбору информации и выработке предложений, что приводит к настойчивому поиску новых возможностей и создает мотивацию для исследовательских групп.

Основные этапы процесса инновации. Рассмотрим их характеристики.

Этап 1. Систематизация поступающих идей:

сбор информации о технологических изменениях на рынке, нововведениях, поступающих из подразделений НИОКР, служб маркетинга производственных отделений, сбытового аппарата фирмы, торговых посредников, конечных по­требителей (пожелания, требования, рекламации);

сбор информации о потенциальных возможностях фирмы в отношении разработки и освоения продукции, определение степени и размеров риска;

сбор информации о целевых рынках и долгосрочных тенденциях их развития.

Этап 2. Отбор выявленных идей и выработка идей нового продукта:

определение возможностей и практической реализации идей;

выяснение степени технологической общности новых и традиционных изделий;

соответствие новой продукции имиджу фирмы и стратегии развития;

определение патентной чистоты будущего изделия.

Этап 3. Анализ экономической эффективности нового продукта, разра­ботка программы маркетинга:

техническая разработка продукта, когда идея приобретает вид конкретного проекта;

определение технико-экономических характеристик продукта, оценка его качества и потребительских свойств;

оценка потенциального рыночного спроса и объема продаж;

определение расходов (инвестиций) на создание и освоение новой про­дукции, сроки окупаемости новой продукции;

наличие необходимых ресурсов для производства новой продукции: тех­нологических, машин и оборудования, сырья и материалов, кадрового пер­сонала, финансовых;

сроки освоения новой продукции и выхода с ней на рынок;

анализ и оценка рентабельности (прибыльности) производства новой про­дукции, разработка программы маркетинга по продукту.

Этап 4. Создание нового продукта:

разработка конкретной программы развития нового продукта с распреде­лением обязанностей по подразделениям фирмы;

создание образца и проведение технических испытаний (проверка на эко-логичность, безопасность и пр.);

определение наименования товара, его товарного знака, оформления, упа­ковки, маркировки.

Этап 5. Тестирование на рынке:

тестирование на ограниченном рынке в течение не менее трех месяцев по цене и другим коммерческим условиям (предоставление скидок с цены, кредита и др.);

выбор оптимальных каналов реализации;

выбор средств и методов рекламы;

организация технического обслуживания.

Этап 6. Принятие решения о внедрении нового изделия в производство (мас­совое, серийное) на основе программы маркетинга по продукту, отражающей:

коммерческое обоснование нововведения: объем продаж, рентабельность продукции, степень удовлетворения спроса и потребностей, каналы и методы сбыта, наличие опыта в сбыте подобных товаров; известность и реноме фир­мы на рынке, стабильность связей с покупателями и потребителями;

производственные возможности фирмы: использование имеющихся мощно­стей, обеспеченность ресурсами, квалифицированным персоналом;

финансовые возможности: общая сумма инвестиций в массовое производ­ство и сбыт; источники финансирования, предполагаемые результаты при­быльность или убыточность на расчетный период;

соответствие нормативным показателям — стандартам, государственным нормам в стране предполагаемого сбыта продукции;

обеспечение патентной защиты нововведения.

Программа маркетинга по новому продукту. В качестве важнейшего критерия в этой программе используется оценка влияния внедрения нового продукта на реализацию целей фирмы в целом, а именно:

объем продаж нового изделия;

изменения в реализации других товаров в связи с внедрением нового изделия;

оценка времени достижения прибыльности в производстве нового товара (обычным сроком возмещения затрат на разработку, производство и сбыт нового товара считается пятилетний период, в который входит и трехлетний период — от начала массового производства до момента достижения без­убыточности).

Если новое изделие технологически близко к уже производимым товарам, то это позволяет использовать имеющиеся мощности компании и тем самым повысить их эффективность. Существенные преимущества возникают и тогда, когда для реализации нового продукта используется имеющаяся сбытовая сеть и методы реализации уже отработаны. В этом случае сбыт нового изделия не потребует дополнительных затрат на реализацию и товародвижение.

Удачные новые продукты являются результатом деятельности, которой предшествует тщательный сбор информации.

Существуют различные методы оценки эффективности разрабатывае­мого нового продукта:

экспертные суждения;

определение ожидаемой нормы прибыли;

вероятностный подход;

оценка динамики ожидаемой прибыли или использование шкалы оценок с учетом ряда факторов;

многомерные критерии оценок: притягательность отрасли, возможности проникновения в нее конкурентов, влияние на конкурентоспособность нового продукта и фирмы в целом, возможности использования разработок для усо­вершенствования уже производимых товаров, влияние производства и сбыта нового товара на финансовое положение фирмы.

Степень участия различных подразделений фирмы в разработке новой продукции определяется в значительной мере сферой деятельности фирмы и характером выпускаемой ею продукции. В целом можно сказать, что в ком­паниях, выпускающих потребительские товары, ведущая роль при определе­нии политики фирмы в отношении новых товаров принадлежит специалистам по маркетингу. В компаниях, специализирующихся на выпуске продукции производственного назначения, более важное значение в определении техни­ческой политики имеют подразделения НИОКР.

Инициатива разработки новой продукции, исходящая от управляющих маркетинговой деятельностью, представляется как результат маркетингового исследования, содержащего информацию о потребностях и спросе рынка, кон­курентных аналогах на рынке, которые фирма способна выпускать, о тех­нологических потребностях и возможностях фирмы.

Когда идеи о разработке новых продуктов исходят от самих подразделений НИОКР, они представляются как результат целенаправленной исследователь­ской деятельности по сбору и накоплению новых идей, проведению иссле­дований, изучению регулярно поступающей информации по какой-либо кон­кретной идее или о перспективном изделии. Фирмы стремятся к расширению источников новых идей, поддержанию их непрерывного потока и созданию благоприятного климата, стимулирующего инновационную деятельность.

Усиливающаяся рыночная ориентация инновационной деятельности фирм проявляется в распространении практики участия потребителей наукоемкой продукции в ее разработке и освоении на различных этапах инновационного процесса. Это в значительной степени связано, с одной стороны, со стрем­лением производителей обеспечить устойчивый рынок сбыта, иметь постоян­ных заказчиков и, с другой, — потребитель может не только вносить свои коррективы в нововведение, но и контролировать весь ход разработки, про­изводства и освоения новшества. В ряде случаев заказчик может выступать и в качестве инициатора новой идеи или технической задачи и принимать участие в ее решении, в частности, по определению характеристик нового продукта, созданию его прототипа. Это приводит к установлению устойчивых связей между производителем и заказчиком, когда производитель становится не просто поставщиком определенной продукции, а участником маркетинговой деятельности, ориентированной на запросы конечного потребителя.

Привлечение потребителей к разработке новой продукции является од­ним из важнейших факторов стимулирования нововведений. Наибольшее рас­пространение это явление получило в фирмах авиационной, станкостроитель­ной, автомобильной отраслей промышленности, а также в приборостроении практически во всех странах. Здесь потребители — заказчики новой про­дукции оказывали существенное влияние на научно-исследовательские' и про­изводственные программы фирм — поставщиков оборудования. В результате, например, в фирмах Германии инженеры и проектировщики имеют значи­тельно больше непосредственных контактов с заказчиками станкостроительной продукции, чем управленцы, причем начиная от зарождения идеи до создания и оценки прототипов станков.

Во многих крупнейших компаниях США и Японии, относящихся к пе­речисленным отраслям, созданы специализированные подразделения по обмену информацией и обслуживанию индивидуальных потребителей. Например, это такие американские ТНК, как "ИБМ", "Дженерал электрик", "Дженерал моторе", "Проктер энд Гэмбл"; японские — "Мацусита", "Сони", "Тоёта", которые создали хорошо организованную систему связи с потребителями в качестве канала информации.

Вводя пионерную технологию и новую продукцию, "ИБМ" широко ис­пользует сложившуюся систему постоянных консультаций с потребителями, в результате чего значительно усилились дифференциация и специализация выпускаемых фирмой ЭВМ.

Конечной целью инновационного процесса является коммерческое освоение новой продукции и ее рентабельное массовое серийное производство. Это достигается в тех случаях, когда исследования и разработки с самого начала ориентированы на производство, когда существует реальная возможность уве­личения капиталовложений в необходимое оборудование, возможна унифика­ция отдельных стадий научно-производственного цикла и заранее определено соответствие новой продукции спросу рынка и потребностям покупателей. Ввиду таких сложностей лишь относительно небольшая часть разработок но­вой продукции внедряется в производство. Например, в американских ком­паниях коммерчески успешными оказываются лишь около 15% разрабаты­ваемых изделий, а среди выпущенных на рынок видов продукции только 62% новинок получают признание.

Исследования, проводившиеся на базе данных, полученных от 120 аме­риканских корпораций, показали, что более 60% всех опытно-конструктор­ских разработок не превращаются в новую продукцию. Результаты опроса 50 американских компаний показали, что 50% их расходов на НИОКР были направлены на нововведения, которые оказались коммерчески неудачными, а 30% нововведений, получивших признание на рынке, вскоре перестали приносить прибыль. По оценкам американских экономистов, вероятность ус­пеха нововведений, появившихся на рынке, не превышает 74%. Поэтому нововведения, требующие больших затрат, под силу лишь крупным компа­ниям, обеспеченным финансовыми средствами и ресурсами.

Многие неудачи с внедрением новой продукции и технологии в произ­водство специалисты объясняют обычно тем, что нововведения возникли на базе новых знаний, а не потребностей.

Ведущая роль крупных компаний в освоении новой продукции и технологий объясняется тем, что именно они получают преимущества на решающей и самой капиталоемкой стадии освоения нововведений — подготовке массового производства, требующего создания специальных производственных мощностей,

В частном секторе США почти 3/4 затрат приходится на научно-технические проекты крупнейших компаний годовой стоимостью свыше 100 млн. долл.

В процессе разработки нового продукта производится поэтапная оценка результатов путем устранения неудачных идей на ранних стадиях во избе­жание излишних затрат средств и времени.

Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для фирм важное значение как средство повышения конкурентоспособности и устране­ния зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами. Например, в отраслях общего машиностроения, автомо­бильной промышленности, приборостроении продукция обновляется на 60% и более в течение пятилетнего периода. В электронной промышленности но­вая продукция появляется каждые 1—2 года.

В результате огромных капиталовложений в НИОКР как на внутрифир­менном, так и на государственном уровне образовалось большое количество отраслей, полностью основанных на новых технологиях, появились принци­пиально новые виды продукции, резко возросла технологическая вооружен­ность фирм.

16.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

В современных условиях в крупных фирмах сложились устойчивые ме­ханизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особен­ности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния ры­ночных факторов на определение стратегических позиций фирм. Новые за­дачи повлекли за собой изменения в системе связей как по вертикали — между всеми уровнями управления, так и по горизонтали — между подраз­делениями научно-производственно-сбытовой цепи.

Новым в 80-е годы стало возникновение и развитие интегрированных систем управления процессом инновации, выделившимся из общей системы управления производством и выпуском традиционной продукции. Разработка и внедрение нововведений превратились в непрерывный управляемый процесс, когда инно­вационные идеи интегрируются в перспективные производственные планы и программы, стимулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса.

Новые системы управления нововведениями были приняты в крупнейших машиностроительных компаниях — "ИБМ", "Дженерал электрик", "Мацу-сита", "Мицубиси", "Сони" и др.

Их задачей является обособление подразделений, занимающихся нововве­дениями и перспективными направлениями развития фирмы, с целью упро­щения процесса принятия решений, системы планирования и стимулирования, ускорения разработки и внедрения новой продукции за счет специализации.

Создание более гибкой и комплексной системы управления инновацион­ными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, а также стиля управления, стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационным про­цессом от возникновения идеи до ее реализации. Организационно такой ме­ханизм предусматривает, что службы и отделы, занимающиеся реализацией технической политики и управлением нововведениями, рассредоточены по раз­ным уровням управленческой структуры и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации.

В 70-е годы, когда формировалась децентрализованная структура управ-
ления, в производственных отделениях создавались отделы НИОКР, марке-
тинга, сбыта, специализированные по товарному принципу. При этом цикл
"научные исследования — производство — сбыт" осуществлялся как линей-
ный процесс, ι____ разработанная в отделе НИОКР концепция продукта, ин-
женерно-техническая документация и прототип продукции передавались по-
следовательно в отдел производства и затем сбыта. В результате на каждом
этапе цикла в реализацию нововведения вовлекался все новый персонал, не
принимавший участия на предыдущих стадиях создания продукта. И, сле-
довательно, ответственность за разработку, производство и сбыт в рамках
производственного отделения переходила от одних групп-исполнителей к дру-
гим. Такой подход отражает высокий уровень специализации в рамках про-
изводственных отделений и предполагает раздельное финансирование и пла-
нирование как новой продукции, так и традиционных видов изделий. Такая
организация инновационного процесса получила в свое время широкое рас-
пространение и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях.

В 80-е годы бурное развитие научно-технического прогресса, в первую очередь, в наукоемких отраслях, обусловило переход к новой системе уп­равления, предполагающей выделение управления инновационным процессом в самостоятельный объект управления. В результате появились гибкие струк­туры сквозного управления инновационной деятельностью, использующие го­ризонтальные связи между подразделениями НИОКР, производства и сбыта. Потребовалось усиление согласования деятельности как между отделами НИ­ОКР, производства и сбыта в производственных отделениях, так и с фун­кциональными подразделениями на разных уровнях управления.

Дата добавления: 2015-08-27