Секрeты успеха 7 страница

С одной стороны, суперразмеры порций помогали получать хорошую при­быль, однако с другой — McDonald's стала к тому времени восприниматься как компания, пища которой не является достаточно здоровой, и поэтому явно заинтересованная лишь в зарабатывании денег.

Крок был абсолютно уверен, что американцы в своем большинстве явля­ются любителями говядины. Возможно, для определённого временного отрез­ка это и было правдивым наблюдением. Но в США, как и во всём мире, начало появляться осознание полезности здоровой вегетарианской пищи.

Некоторые эксперты считают, что проблема ожирения клиентов McDonald's кроется в реальной проблеме ожирения брэнда компании. Некоторые говорят, что McDonald's расширился настолько, что компания, занимающая централь­ное положение на рынке, не способна в её сегодняшнем громоздком состоянии развиваться должным образом.

Профессор Гарвардской бизнес-школы Дэвид Аптон сделал следующее заявление для BBC's Money Programme: «Вероятно, компания уже достигла пределов своего роста. Она не может открывать новые McDonald's слишком близко друг от друга».

Рита Клифтон, глава Interbrand, считает: «Если они не внесут новое слово в создание ещё лучшего гамбургера, то компания начнёт расшатываться».

Выйти за пределы изготовления простого гамбургера не так-то просто. Компания McDonald's никогда не занималась внедрением инноваций. Ее по­пытки готовить здоровую вегетарианскую пищу не привели компанию к ка­ким-нибудь результатам. Усилия компании модернизировать стандартный гамбургер, связанные с созданием злополучной марки Arch Deluxe, провали­лись с треском.

Причиной всех неприятностей компании стало негативное восприятие брэн­да окружающими, которое вдобавок раздувалось движением антиглобалистов и судебными разбирательствами с компанией McLibel Trial, которая зараба­тывает на скандалах. Британские защитники окружающей среды понесли круп­ные финансовые потери в результате судебного разбирательства из-за того, что «зелёными» были изданы листовки, направленные против McLibel Trial. Кстати, McLibel Trial является одним из крупных негодяев среди всего движе­ния антиглобалистов, и, в частности, в корпорации Naomi Klein's No Logo, в которую она входит.

Существует также проблема конкуренции. В течение многих лет у McDonald's имелся главный противник Burger King. Сейчас проблема конку­ренции выглядит для компании в несколько ином свете. По словам профессо­ра Дэвида Аптона: «Даже если McDonald's проведёт модернизацию, другие люди сделают это быстрее». Когда профессор упоминал о «других людях», им подразумевался брэнд Subway, который сконцентрировался на приготовлении сэндвичей-подлодок, обладая при этом имиджем брэнда по приготовлению вкусной и здоровой пищи. Многие другие эксперты считают, что сеть фаст-фудов по приготовлению сэндвичей представляет главную угрозу для McDonald's. Несмотря на это, у McDonald's разработана тактика, направлен­ная на нейтрализацию своих конкурентов в Европе. Например, компания на­меревается открыть 2000 своих ресторанов в Великобритании к 2010 году.

Рассматривая всех противников компании в качестве естественных стиму­ляторов, способствующих её эволюции, в настоящее время трудно предска­зать её будущее. Если, например, компания начнёт изменять меню или про­ведёт ряд предупредительных для клиентов акций, доказывая, что пища явля­ется вполне здоровой, то в будущем они получат имидж компании, легально распространяющей населению некачественное питание. Таким путём пошла крупнейшая компания Philip Morris производящая табачную продукцию. Многие согласятся в одном: компании следует провести разного рода преобразования для того, чтобы выжить в XXI столетии.

Как и многие другие брэнды, McDonald's стала жертвой своего успешного роста. Как отметил однажды Крок, произнеся это изречение для самого себя: «Когда вы зелены, то растёте, но как только созреваете, то начинаете загни­вать». Эти слова остаются очевидны для McDonald's.

Секреты успеха

• Фамильярность. Фамильярность порождает осуждение, но не только — она же может превратиться в удобство. McDonald's преуспевала из-за того, что люди знали, чего ожидать от компании: быстрого сервиса и чистых ресторанов.

• Гордость. Крок гордился и самой компанией, и тем, как она функциони­ровала. Об этом он высказался так: «Нужно обладать особым складом ума, чтобы увидеть красоту в гамбургере».

• Настойчивость. У Крока никогда не иссякали амбиции. Настойчивость и способность к принятию твёрдых решений делают его всесильным.

Краткая информация о компании

Сайт: www.mcdonalds.com Дата основания: 1954 г. Страна-производитель: США.

Торгово-экономическая деятельность компании:

1. McDonald's — ведущее в мире предприятие розничной торговли.

2. Компания владеет более 30 000 ресторанами в 119 странах.

3. В день McDonald's обслуживает более 47 миллионов человек.

30. Nike: брэнд по производству продукции для различных видов спорта

Если вы начнёте перечислять различные спортивные брэнды, то, скорее всего, на ум придёт Nike. Nike была основана в 1964 году бегуном Филиппом Найком и его университетским тренером Биллом Бауверманом. Оставив учё­бу в Орегонском университете, в филиале бизнес-школы Стендфорда, Фи­липп захотел воплотить в реальность свою задумку, заключавшуюся в осно­вании собственной компании, которая занималась бы производством кроссо­вок для профессиональных бегунов.

В течение первых лет существования основным отправным пунктом её успешного развития была цена. Обувь, которая производилась компанией, требовала затрат дешёвой рабочей силы, а посему она была не такой дорогой, как обувь, производимая уже всемирно известной Adidas. Nike ничего не про­извела нового, чтобы её можно было бы назвать инноватором. Она производи­ла стандартные изделия по низким ценам. Но прорыв произошёл после про­должительных экспериментов Баувермана с резиновой подошвой нового типа обуви, предназначенной для бега. Инновация, введённая Nike, была ключом к успеху компании. Когда компания столкнулась с конкурентами, она достойно справилась с ними, закрепившись на рынке. Сейчас она продолжает оставать­ся лидером, продолжая вводить свои инновации в выпускаемую продукцию. Например, в 1979 году она производит Nike Air — кроссовки, внутри которых имеются в подошвах маленькие подушечки, заполняющиеся воздухом при сжатии и разжатии их ступнями ног. В 1980-х выпускается серия кроссовок с эмблемами марок известных автомобильных компаний, таких как Audi и Fiat, Pegasus (1988), Air Max (1987), расположенными на внешней стороне. Впо­следствии появился Nike Air Jordan, пользующийся огромной популярностью за свои качества.

Michael Jordan — супермарка, выпущенная Nike, остаётся своеобразным ключом компании к своей рыночной славе и повсеместному признанию. Сей­час эта марка принадлежит Тайгеру Вудсу, которому Nike помогла стать са­мым высокооплачиваемым спортсменом всех времён.

Компания хотела, чтобы она ассоциировалась с таким всемирно признан­ным видом спорта, как футбол. Поэтому она взяла на себя обязанность спон­сировать Кубок мира, а также отдельных игроков, таких как Рональдо.

Большая часть мультимиллиардного бюджета компании уходит на спон­сирование отдельных атлетов. Очевидно, такое спонсирование придаёт больший смысл рыночному существованию брэнда из-за спортивных ассоциаций у потребителя. Однако существует и обратная сторона медали, связанная со спонсированием звёзд мирового спорта. Прежде всего нужно учесть, что Майкл Джордан, Тайгер Вудс, Рональде являются в мире маркетинговых отношений брэндами во плоти. В некоторых случаях вышеупомянутые звёзды являются продуктами одобрения массовым потребителем — их поклонниками. В таком случае возникает вопрос: работают ли спортгерои на Nike или Nike работает на них?

Во-вторых, негативным фактором подобной стратегии является её антисо­циальная направленность. В то время как ежегодно тратятся миллионы на покупку имён спортидолов, труд рабочих на фабриках Индонезии и Вьетнама недостаточно хорошо оплачивается. Человеческие права, о которых спорят в международных организациях, с упомянутой точки зрения выглядят в свете самого едкого сарказма на организацию, выбирающую фабрику для произ­водства своей продукции на основе дешёвой рабочей силы. Впоследствии та же самая организация выделяет большую часть своего маркетингового бюд­жета для того, чтобы потратить его на выбор выгодных ей спортсменов. Вот что заявила одна из таких организаций — The San Francisco-based Global Exchange — в своём обширном докладе в сентябре 1998 года под названием «Заработная плата и расходы на жизненные нужды рабочих Nike в Индоне­зии». Доклад начинается с сообщения о том, что индонезийским рабочим Nike оплачивается эквивалент заработной платы в день, равный 80 центам валюты США, и организацией делается запрос для того, чтобы удвоить зарплату ин­донезийской рабочей силе. Это бы стоило Nike 20 миллионов долларов — ежегодная сумма, выплачиваемая Майклу Джордану для того, чтобы он оста­вался посланником брэнда.

Этот доклад подливал масло в огонь на фоне протестующих против подоб­ной политики Nike. Эти же демонстранты уже принимали участие в меропри­ятиях подобного рода перед окнами основного здания Nike Town store, нахо­дящегося на 5-й Авеню в Нью-Йорке, где подросткового возраста потребите­ли высказали своё мнение перед камерам телеканала новостей компании Fox: «Nike, мы тебя «сделали», мы «обломали» тебя».

Их гнев — результат ценовой политики Nike, чьи цены на продукцию гораздо выше, чем в других магазинах спортивной обуви. Однако истинные корни подобной агрессии заложены в чётко обозначенном социальном нера­венстве, выходящем из беднейших районов мегаполисов по всей Америке. И в Реальности в конце 90-х происходили случаи, когда детей избивали на улице из-за того, что на них были кроссовки престижного брэнда. Один из таких случаев произошёл с 14-летним подростком из Нью-Йорка, который был из­бит возле своего дома за свои Air Jordans и оставлен на железнодорожном полотне без сознания, с тем чтобы проезжающий состав переехал его.

Такие истории, конечно же, сильно вредят репутации Nike. Даже сам Фил Найк прекрасно отдаёт себе отчёт в том, что его компания многими восприни­мается не лучшим образом, и к тому же ему известно, что о нём самом говорят как о последнем негодяе настоящего времени.

Однако следует быть объективным, когда говоришь о том или ином явле­нии, поэтому мне бы хотелось сказать несколько слов в защиту Nike.

Прежде всего Nike — компания, которая готова учитывать мнения о своей
деятельности со стороны критикующих. Она избавилась от облика всепоглощающего монстра, приняв облик дружественной людям индустрии. В следую­щем докладе Global Exchange отметили, что компания все-таки повысила за­работную плату рабочим предприятий, расположенных в Индонезии. Компания к тому же улучшила условия труда на своих предприятиях во всём азиатском регионе, а также пообещала не нанимать на своё производство тех, кому не исполнилось 18 лет.

В 2003 году в документальном фильме, выпущенном британским Channel Four, названном «Зачем же нужна глобализация», Nike даже приглашает жур­налистов на свою главную фабрику во Вьетнаме. Журналисты увидели там чистые и безопасные производственные помещения, наполненные сыто вы­глядевшими рабочими, многие из которых ранее были безработными. Конеч­но же, неизвестно, такое положение дел обстоит на нескольких фабриках или же повсеместно. Но это существенно смягчает негативный имидж бесчеловеч­ной эксплуатации в странах второго и третьего мира.

Во-вторых, вряд ли можно обвинить Nike за высокий уровень преступно­сти в беднейших районах больших городов, что будет равнозначно обвине­ниям издателей журналов мод за анорексию или любвеобильных песен Бритни Спирс за подростковую беременность. По крайней мере, аргумент, который утверждает, что маркетинг несёт прямую ответственность за поведение от­дельного человека, однозначно неубедителен и примитизирован. Пара доро­гих кроссовок может послужить мотивом для криминального преступления, но не может считаться корнем зла. Конечно же, приходится учитывать вли­яние разрастающихся до размеров вселенской бездуховности урбанизиро­ванных районов на морально-психические установки, вырабатывающиеся в поведении молодого поколения, часто лишь с малым количеством позитив­ных образцов поведения. С этой точки зрения Nike может принять на воору­жение подобный аргумент, чтобы создать рекламного героя из Тайгера Вуд­са или Микаэля Джордана, которым станут поклоняться за противостояние насилию, как подобным образом был использован имидж такой звёзды, как Эминем.

Что же касается обвинений в адрес компании за слишком высокие цены, которые не соответствуют затратам на продукцию Nike, то здесь действитель­но кроется вина компании. Затраты на изготовление их кроссовок составляют лишь несколько долларов, в то время как они реализуются в магазинах более чем за одну сотню долларов.

Nike с восхищением признаёт, что стоимость брэндов значительно дороже стоимости готового продукта. Скотт Бэдберри, прежний вице-президент мар­кетингового отдела Nike, являющийся в настоящее время вице-президентом маркетингового отдела Starbucks, в своей статье «Девять способов спасти не­перспективный брэнд», напечатанной в издании Fast Company, пишет о том, что процесс создания имиджа брэнда, благодаря различным рекламным стра­тегиям, выходит за пределы стоимости конкретного продукта и является ба­зисом для обеспечения высокого рейтинга его популярности у потребителя. В результате высокая цена на такой продукт становится закономерным явлени­ем, поскольку предложение больше, чем продукт. «Создайте ореол узнавае­мости вокруг такого продукта, а затем уделите внимание его свойствам».

Именно ореол является тем, за что люди платят деньги, когда покупают продукт за его известность и хотят надевать его на ноги. А известность стоит денег. Фактически миллиарды долларов. Если бы Nike не стала вкладывать ни пенса на маркетинг, назначив за каждую пару кроссовок по 5 долларов, в этом случае отсутствовал бы и сам спрос на такой продукт. Маркетинг и высокая цена превращают продукт в предмет воздыхания.

Nike же столкнулся с парадоксальной ситуацией. Если компания совер­шит крупные затраты на маркетинг, то её в результате обвинят в жестокой эксплуатации и установлении слишком высоких цен, не соответствующих ре­альной себестоимости товара. Но существует при этом и другая сторона, ка­сающаяся самого маркетинга, поскольку его вина в этом случае заключается в том, что он, в первую очередь, создаёт негативно настроенного на высокие цены потребителя.

Исходя из такой постановки вопроса, получается, что брэнд несёт соци­альную ответственность. Даже если не учитывать этическую сторону вопро­са, в век информацонных технологий ни одна компания не может себе позво­лить игнорировать мнение своих потребителей, служащих и так называемых «внешних активистов», которые постоянно приковывают свои взоры к нега­тивным сторонам, появляющимся в процессе жизнедеятельности компании. Всему тому, что Скотт Бэдберри называет вопреки (или возможно из-за) сво­ей испорченной репутации среди «активистов» и читателей антиглобалистс­кого издания No Logo.

В цитируемой статье Fast Company Бэдберри говорит о том, какую ответ­ственность должны нести компании за свои рынки, чтобы не просто быть привлекательными. «В противоположность фактам, связанным с деятельнос­тью компании, о которых люди могут долго размышлять, вряд ли можно гово­рить о том, что Nike стремится быть привлекательным брэндом, — пишет он. - И не секрет, что подобная имиджевая сторона определяется лишь потребителем. Но не следует делать объектом поклонения привлекательность: она не то, перед чем поклоняются».

Вместо этого он советует компании подумать о своей «карме»: «Так как споры в обществе по поводу последствий, которые возникнут в результате глобализации, только усилятся, а также увеличатся препятствия, касающиеся старых корпоративных привычек, я ожидаю, что наше внимание остановится на брэндах, сохранивших доверие большинства своих потребителей, незави­симо от их размера, с тем чтобы сократить огромную пропасть, существую­щую между получаемой компаниями прибылью и благожелательностью лю­дей к таким брэндом.

Вот новое слово в маркетинговой стратегии создания брэнда. Мы просто начнём замечать проблемы и предоставляемые нам шансы для успешного раз­вития бизнеса, связанные с кармой брэнда. Несомненно и то, что именно это направление маркетинга станет следующей ступенью в его развитии, наряду с тем, что будет крепнуть и сама карма брэндов благодаря правильному пла­нированию бизнеса».

И в самом деле, Nike учёл уроки своего маркетолога. Брэнд стал более открыт для общественности, чем это, например, было в течение двух после­дних десятилетий XX столетия. Тележурналисты стали приглашаться на тер­риторию промышленных предприятий компании. Фил Найк улучшил усло­вия труда рабочих. Компания, кажется, принялась всерьёз заботиться о своей корпоративной ответственности.

Но при этом Nike как брэнд ещё не обладает той кармой, о которой говорил Скотт Бэдберри, и не приступила к отработке пунктов для осуществления выше­сказанной стратегии. Отчасти это связано с тем, что внимание общественности внезапно переключилось на военные действия в Афганистане и Ираке с беспо­койств, вызываемых либерально думающими людьми по поводу эксплуатации, завышения цен на продукцию широкого потребления, такую как спортивная одежда, одобрения насилия на государственном уровне и лицемерия правительства.

Другая причина связана с тем, что Nike, как и многие другие мировые брэнды, начинает только пробуждаться к наступающей эре маркетинговых отношений, к эре, в которой она не сможет раздуть брэнд для получения прибыли с продукта вне пределов его реальной себестоимости. Издание На- оми Кляйн написало: «Nike — самый раздутый умелой рекламой шар из всех подобных ему брэндов — рекламных шаров, и чем больше он будет стано­виться, тем громче он лопнет».

А пока Nike, Coca-Cola с её завивающимися буквами и McDonald's с его золотыми арками продолжают оставаться одними из самых известных брэн­дов на планете в ожидании неминуемой бури.

«Такие брэнды, как Nike и Starbncks, раньше других стали ощущать удары грома и сверкание молнии, поскольку они находились в эпицентре внимания общественности из-за своих глобальных размеров и влияния, — считает Скотт Бэдберри. — Эти компании несовершенны в решении своих проблем но они помогут написать главу о том, как их преодолевать. Они первыми докажут то, что большой брэнд не должен быть плохим и коммерческая при­быль — всего лишь одна мера успеха, так как большие брэнды должны раз и навсегда научиться использовать свои сверхчеловеческие мощности».

Вряд ли Nike сможет использовать такие мощности: слишком долго про­должаются упрёки в его сторону от тех активистов, рабочих и клиентов, кото­рые не соглашались с неправильно проводимой политикой компании».

Секреты успеха

• Включение. Когда Скотт Бэдберри начал сотрудничать с Nike в 1987 году, его целью было помочь стать компанией, которая могла бы включать свои дочерние марки в свою корпоративную структуру, так как на тот момент компания занимала лишь рыночную нишу по производству спортэкипировки компании Just Do it для молодых людей.

• Дочерние компании. Nike создаёт примеры функционирования дочерних марок. Air Jordan и Air Max самостоятельно обретают прочные позиции на рынке, и впоследствии на спортивную одежду, произведённую ими, добав­ляется главная эмблема основного брэнда Nike.

• Агрессия. Агрессивный бизнес Nike и эффективные маркетинговые стра­тегии часто сравнивались с агрессией и стратегиями в большом спорте. Just Do it — это не просто призыв, а самый настоящий девиз компании. Инновации. Nike производит инновационную продукцию с 1970 года. По­этому компания проявляет себя инициатором новых направлений, а не последователем.

• Спонсирование. Компания широко использует различные способы спон­сирования. Nike спонсирует крупные спортивные события и самих знаме­нитых спортивных звёзд. И этих звёзд компания представляет в качестве «посланников» своего брэнда, принимающих самую активную роль в про­славлении компании. К примеру, в одной из реклам Рональде был в обра­зе Меркурия, обутого в «крылатые» кроссовки Nike.

• Платон. Пожалуй, греческий философ Платон никогда бы не догадался, что его концепции совпадут с концепциями Nike. Идея Платона — «вещь в себе». Идея Nike — аутентичные атлетические качества вещи. Как отме­тил без доли иронии Бэдберри: «Платон — первый, кто отчетливо сфор­мулировал положение, касающееся важности внутренней сути брэнда».

Краткая информация о компании

Сайт: www.nike.com Дата основания: 1964 г. Страна-производитель: США.

Торгово-экономическая деятельность компании:

1. Nike (Ника) — имя крылатой греческой богини победы.

2. Nike Town — основное месторасположение компании, средняя пло­щадь которого составляет 30 000 квадратных футов торговых пави­льонов. В США имеется 13 магазинов компании, а также 4 магазина в международном центре Nike Town.

3. В октябре 2001 года Nike открыл первый из двух так называемых Nikegoddess stores, посвящённых исключительно активным женщи­нам.

31. Starbucks: брэнд, функционирующий локально

Исходя из разных позиций анализа функционирования компании, можно сказать, что её идеи не привнесли много нового в теорию маркетинга, поэто­му и сам брэнд с этой точки зрения представляет собой модернизированно-архаический тип брэндов, в котором воплощена вполне заурядная, физически осязаемая идея создания из довольно скромной кофейной лавки огромного рознично-торгового монстра с разветвлёнными щупальцами — сетей малень­ких кафетериев, представляющих собой, с научной точки зрения, хорошо про­думанную бизнес-стратегию.

Вице-президент Starbucks Скотт Бедберри однажды заметил: «Потребите­ли с трудом верят, что существует огромное различие между товарами». По­этому в задачи Starbucks входило установление «эмоциональных связей» с людьми, то, к чему призывал Бэдберри в статье «Опыт Starbucks», напечатан­ной в 1997 году в New York Times.

Эта точка зрения разделяется Говардом Шультцом — президентом сети Starbucks. «Наша цель состоит в том, чтобы прибавить ценность товару, ти­пично реализующемуся на торговых лотках, — прокомментировал он в ин­тервью журналу Fortune в 1998 году. — Starbucks — не новомодное течение. Мы — образ жизни».

Возможно, неудивительным является и тот факт, что Говард Шультц по­лучил в своё время хороший опыт, сделавший его маркетологом.

В самом деле, он начал работать в расположенной в Сиэтле компании в 1982 году. Первый кафетерий Starbucks был открыт 11 лет спустя Геральдом Болдвином, Боукером и Цером Зигелем. В то время Шультц занимался лишь маркетинговыми проблемами компании.

Однако первые амбициозные задумки Шультца были разрушены руковод­ством компании. Посетив в 1986 году Италию, он захотел, чтобы его работо­датели расширили компанию, открыв сеть кафетериев в Сиэтле. Он получает от них отказ и уходит из компании. Затем Шультц открывает свои собствен­ные кофейни, называя их IL Giornale. Они принесли ему достаточно денег, чтобы купить Starbucks за 4 миллиона долларов в 1987 году, что произошло, конечно же, не без помощи некоторых местных инвесторов.

С этого времени Starbucks разрастается из кафетерия в крупный брэнд. В начале 1988 года на сеть, состоящую из 11 кафетериев, работали 100 человек. Сегодня марка включает в себя 3000 кафетериев, в ней заняты 40 000 служащих. Starbucks удалось превратиться в так называемое «третье место» — ме­сто между работой и домом, куда люди ходили, чтобы встретиться друг с другом или провести время в гордом одиночестве.

В книге «Главные уроки» (Нефф и Ситрин, 1999) приведены высказыва­ния Шультца по поводу «чувств», навеваемых брэндом: «В узких микрогруп­пах людей нам удалось вызвать дускуссии о том, насколько близка Starbucks простому человеку. Впоследствии мы спросили самого Шультца: «Со сколь­кими людьми вы провели беседы, пока находились в салоне для посетите­лей?» «Да ни с одним я не беседовал». В конце концов мы убедились в том, что сама атмосфера притягивает клиента ещё раз посетить это место, чтобы поговорить в свободное время обо всём понемногу».

Starbucks станет той основой, на которой в эру маркетинга будут разви­ваться брэнды, использующие силу своей притягательной для клиента кармы.

Эта идея не была придумана лично Шультцем. Об этом постоянно говорит Бэдберри, который ещё раньше участвовал в рекламной кампании Nike, орга­низуя выпуск спортивной одежды Just Do it. В 1997 году в издании Fast Company печатается очередная статья, включающая интервью с Бэдберри под заголов­ком «Как работают крупные брэнды», в которой Том Питере просит Бэдберри провести параллели между Nike и Starbucks. «Nike воздействует на глубоко эмоциональное восприятие у людей продукции брэнда, связанной со спортом и фитнесом. Как пояснил Бэдберри, в случае со Starbucks, как мы уже убеди­лись, кофе само органично связано с обыденной жизнью людей, отсюда такое воздействие на восприятие является даже не воздействием на эмоции, а само собой разумеющейся жизненной необходимостью».

Starbucks — брэнд, не вносящий ничего нового в теорию маркетинга, но приспосабливающийся к естественной склонности людей — стремлению к коллективизму, к некой общинности, которая притягательна, как кофеин в чашке кофе. Использование этого человеческого инстинкта делает брэнд при­тягательным для клиентов и создаёт атмосферу внутри заведения, как поётся в песне музыкальной группы Ю-2, «даже лучше, чем в настоящей жизни».

Этот инстинкт не может сравниться с двухмерным миром обычной рекла­мы, на которую Starbucks потратила менее 10 миллионов долларов за всё десятилетие 1990-х. Но это реальный трёхмерный мир: знакомая зелёная эм­блема, приятный запах и вкус кофе, тёплая чашка, согревающая твои руки, привычный шум позади и лёгкая музыка. И всё это существует в обширной сети Starbucks, разбросанной по всему миру.

Вместо того чтобы не давать покоя своим потребителям, постоянно на­поминая о себе днями и ночами, Starbucks придумал для себя новую стра­тегию — создавать множество своих кофеен, расположенных в одной гео­графической точке. Эта стратегия получила название стратегии «клеш­ней». Она встретила жёсткую критику со стороны противников процессаглобализации, таких как Наоми Кляйн. В издании No Logo она писала: «Механизм ослепляющей умы экспансии Starbucks в течение последних тринадцати лет по сути своей больше походит на амбициозные планы Wal-Mart по захвату всемирного потребителя, чем на попытки стать обыден­ным местом проведения досуга в дружеской атмосфере, как этим бравиру­ют менеджеры брэнда. Wal-Mart разбрасывает свои оптовые центры-короб­ки, сделанные из стекла и бетона, в пригородных зонах крупных городов, Starbucks простирает свои огромные клешни в самое сердце каменных джун­глей, заполоняя пространство множеством своих кофеен и баров эспрессо. Эта стратегия приведёт к таким же экономическим последствиям, к каким привела экстенсивная политика Wal-Mart, когда были задушены практи­чески все ее конкуренты и компания начала превращаться во всемирный торговый склад оптовой продукции».

Я бы с удовольствием поспорил с тем, что политика «клешней» исключи­тельно смертельна для всех конкурентов Starbucks, хотя в этом и есть своя доля правды. Для брэнда, который желает занять своё место между работой и домашним очагом и при этом не потерпеть фиаско в своей коммерческой де­ятельности, необходимо, чтобы он стал обычным штрихом в пейзаже камен­ных джунглей.

Coca-Cola смогла быть вездесущей для потребителя благодаря рекламным комбинациям и дистрибьюции. Для Starbucks больше всего подходит дистри-бьюция. Подобная стратегия приносит известность сама для себя: концентра­ция заведений в одном месте даёт такой же эффект, как и доска афиш и объявлений. И вот уже брэнд стал незаменимой частью в нашем коллектив­ном подсознании. Но для того чтобы приобрести известность Coca-Cola (реа­лизующей свою продукцию повсеместно), кофейни, представляющие компа­нию, должны располагаться в разных уголках мира. Конечно же, не обойдётся без побочных действий и для отдельных заведений, принадлежащих Starbucks, и для конкурентов компании. В ежегодном докладе Starbucks, вышедшем в середине 90-х после громогласных замечаний Кляйн, говорится о негативных последствиях политики «широких клешней»: «С увеличением концентрации заведений Starbucks на квадратный метр негативным последствием такой по­литики явился экономический каннибализм, при котором родственные заве­дения пожираются новыми преемниками компании, чему благоприятствует Уже упомянутый процесс усиленной концентрации. Но менеджеры компании Убеждены, что побочный эффект каннибализации будет урегулирован с до­полнительными продажами и обращением к инвестициям на создание новых заведений».

Подводя итог, уместно отметить, что стратегия Starbucks укрепила её брэнд и увеличила количество продаж, несмотря на ослабление некоторых отдельных заведений, входящих в сеть компании. Шультц увидел перспективнуюкартину будущих рыночных завоеваний и продолжает её наблюдать в создан­ном им ракурсе экстенсивной политики компании по всей планете. Стратегия несёт в себе спорный характер, но всё-таки она продолжает работать, принося владельцу Starbucks достойную прибыль.

Секреты успеха

• Эмоции. Глава маркетингового отделения Starbucks Скотт Бэдберри убеждён в том, что компания ещё ищет себя в том, чтобы стать во главе того нового направления в маркетинге, которое «достигнет тончайших струн души по-требителя». Со стороны, конечно же, такие высказывания звучат отпуги­вающе, но Starbucks поставила своей задачей наладить эмоциональную связь клиента с её бизнесом, что, несомненно, приведёт компанию и её брэнд к мировому господству на рынке.

Дата добавления: 2015-08-20