Секрeты успеха 6 страница

25. Toys 'R' Us: брэнд, завоевавший стабильное положение на рынке в результате снижения деловой

Toys 'R' Us — всемирно известная компания по производству игрушек, повторяющая маркетинговую модель Wal-Mart в области производства то­варов для детей. Следуя примеру рыночной деятельности Wal-Mart, Toys 'R' Us возводит огромных размеров здания в пригородных зонах, заполняя их этажи своей продукцией. Каково же число единиц такой продукции в одном подобном супермаркете? Если не вдаваться в долгие подсчёты, при­близительно 10 000 единиц товара в одном таком магазине. Как и в случае с товарами Wal-Mart, покупка большего количества товаров обеспечивает их дешевизну. Вот что написали Ол и Лора Раисы в своей книге: «Компания Toys 'R' Us зарабатывает деньги на покупке товаров потребителями, а не на их продаже».

Единственной особенностью, отличающей Toys 'R' Us от Wal-Mart, являет­ся то, что компания имеет узкоторговую направленность. Несмотря на то, что Wal-Mart имеет сходство с Toys 'R' Us, которое выражается во внушительных размерах, Toys 'R' Us занимается только продажей игрушек, что обеспечивает невероятную стабильность брэнда. Ещё до переименования брэнда в Toys 'R' Us её президент Чарльз Лэзэрус принял решение снизить деловую активность возглавляемой им компании Children's Supermart, занимавшейся в то время не только продажей игрушек, но и мебели. Когда компания изменила диапазон своей коммерческой деятельности, она получила своё нынешнее наименование Toys 'R' Us.

Принятие такого решения позволило компании приобрести узнаваемость её потребителем, в результате чего появился стабильный брэнд, указываю­щий потребителю путь при необходимости в приобретении игрушек.

Секреты успеха

• Размер. Toys 'R' Us имеет большой объём продаж из-за своих больших размеров. В результате потребитель затрачивает меньше своих денежных средств, чем если бы он покупал товар в небольших магазинах, потому что в Toys 'R' Us он приобретает товар по ценам изготовителя.

• Простота. Концентрируясь только на продаже игрушек, компания стала восприниматься сознанием потребителя как реализующая только един­ственный товар — игрушки.

• Название. Название компании сходно с названием её торговой деятельно­сти, что усиливает ассоциации потребителем данного брэнда с миром иг­рушек.

Краткая информация о компании

Сайт: www.toysrusinc.com

Дата основания: 1948 г. Страна-производитель - США.

Торгово-экономическая деятельность компании:

1. Бизнес компании насчитывает 13 миллиардов долларов.

2. Компания владеет около 1600 магазинами по всему миру.

3. Главный магазин находится в Нью-Йорке.

26. Subway: продуктовый брэнд, который специализируется на реализации сэндвичей

Создавая свою фирму, Фред Делюка искренне верил в успех своего начи­нания. В 1980-х, когда в других фаст-фудах (небольших ресторанчиках и кафе быстрого питания, объединённых между собой) практиковалось изготов­ление различной пищи от салатов до мясных блюд и супов, Subway сконцен­трировала своё внимание на изготовлении лишь одного типа сэндвичей с раз­ной начинкой — сэндвича, напоминающего по своей форме подводную лодку (сэндвич-подлодка). Компания проводила подобную политику для того, что­бы стать хорошо узнаваемой своими клиентами и при этом отличаться от других брэндов общественного питания. Впоследствии тактика узкоколейного бизнеса оправдала себя, поскольку Subway быстро превращается в гигантс­кую сеть фаст-фудов. В Великобритании Subway представляет серьёзную уг­розу для брэнда McDonald's, поскольку Subway планирует к 2010 году расши­риться до 2000 заведений быстрого питания.

Политика, выбранная руководством Subway, принесла компании ряд бла­гоприятных для неё последствий, и прежде всего это восприятие потребите­лем данного брэнда, как производящего лишь один тип продукции. Поэтому люди знают, что конкретно им будет предложено, когда они войдут в один из ресторанчиков Subway. Во-вторых, брэнд стал повсеместно известным благо­даря концентрации своего производства на одном типе продукции. Я думаю, что нет необходимости говорить о значимости хорошего имени компании. Subway имеет хорошо зарекомендовавшее себя имя.

В-третьих, узкая специализация — это прежде всего качество. Рабочим McDonald's приходится тратить свои усилия, чтобы приготовить 80 блюд, вклю­чённых в меню: начиная с салатов и заканчивая чизбургами. Персонал Subway занят лишь приготовлением одного блюда. Отсюда сокращаются затраты по времени на его приготовление.

В-четвёртых, Subway зарекомендовала себя как компания по приготов­лению здоровой и вкусной пищи, так как блюда приготовлены из свежих продуктов, а главное то, что вокруг имени брэнда не было никаких компро­метирующих качество её кухни разногласий. Такие брэнды, как McDonald's, BurgerKing и Kentucky Fried Chicken, воспринимаются клиентами на Западе в связи с проблемой ожирения и скандалами, произошедшими вокруг этой проблемы, как продуктовые брэнды, чьи изделия не совсем благопри­ятны для приёма вовнутрь.

В заключение можно добавить, что преимущество Subway над её конку­рентами определяется тем, что брэнд предлагает клиенту, — скорость и удоб­ство без каких-либо негативных коннотаций. Если политика Subway не изме­нится, то брэнд, возможно, станет лидером продуктовых сетей быстрого пита­ния в XXI столетии.

Секреты успеха

• Специализация. В то время когда многие компании — владельцы сетей быстрого питания утратили свою специализацию при выпуске продукции, Subway, сконцентрировавшись на приготовлении сэндвичей-подлодок, пре­вратилась в развивающийся быстрыми темпами брэнд.

• Имя. Узкая специализация выражается в названии компании, предлагаю­щей конкретный тип продукции. Даже само имя Subway (subway в перево­де с англ. «метро») работает на неё, так как его легко запомнить, а с другой стороны, оно вызывает у клиента ассоциацию с большим городом, в котором есть метро.

• Последовательность. Последовательность проявляется в соблюдении ло­гики между предложением и сервисом, в отличие от брэндов-конкурентов, где такая последовательность утрачена.

• Безупречная репутация. Subway дорожит своей репутацией брэнда вкус­ной и здоровой пищи, хотя конкуренты Subway пытаются всеми способами испортить его здоровый имидж.

Краткая информация о компании

Сайт: www.subway.com

Дата основания: 1965 г. Страна-производитель: США.

Торгово-экономическая деятельность компании:

1. Subway владеет свыше 20 000 ресторанов в 76 странах.

2. Сеть быстрого питания Subway, по опросу, проведённому журналом для подростков 12-16 лет Entrepreneur, занимает первое место среди подобных брэндов.

3. Сэндвичи Subway имеют 6 и менее граммов жира.

ГЛАВА 5

Брэнды-гиганты с «подмоченной» репутацией

В маркетинге — как и в жизни: размер имеет значение.

Чем больше становятся торговые компании, тем больше они обретают сил и, соответственно, притягивают к себе большее число потребителей. Боль­шинство из приведённых в этой книге компаний процветают за счёт функци­онирования во многих отраслях промышленности. Компании, о которых пой­дет речь в этой главе, либо ассоциируются у потребителя с их размером, такие, например, как IBM, либо использовали свой размер для усиления сво­их позиций на занимаемом ими рынке.

Однако большинство случаев подтверждают: иногда размер торговой ком­пании не играет ей на руку, а наоборот, работает против неё. И в самом деле, такие повсеместно непопулярные брэнды-гиганты, как McDonald's, Microsoft, Nike, Starbucks, Wal-Mart, неслучайно включены в эту главу.

Очень спорным является мнение о том, что брэнды сами заслужили такое недоверие потребителей. Прежде всего сами компании отрицают то, что та­кая нехорошая репутация ими заслужена. Конечно же, основным законом маркетинга, как известно, является имидж. Существует даже изречение по этому поводу: «Имидж — всё». Именно поэтому первичным в стратегии лю­бой компании является создание соответствующего имиджа, которого она не­изменно придерживается. В противном случае восприятие потребителя, кото­рое охватывает объективную действительность, может явиться преградой для успешного развития торговой марки.

Крупные компании имеют одну проблему. С одной стороны, размер явля­ется их мощью, но он также может постоянно тормозить их развитие или сделать их в глазах людей отъявленными негодяями.

В мире, где глобализация, которую многие переводят как «американиза­ция», воспринимается в чрезвычайно негативном колониальном свете, брэн­ды-гиганты претерпевают проблему, связанную с имиджем. Не имеет значе­ния, насколько достоверной является связь McDonald's с ожирением, или Nike с эксплуатацией, или Starbucks с криминальными кланами, или Microsoft с монополистической практикой, — восприятия всегда достаточно, чтобы на­вредить брэнду.

Однако сам по себе размер не может влиять на репутацию. Как повествует об этом первый пример в данной главе, о брэнде IBM, — большие марки всё ещё могут вызывать к себе большое уважение.

27. IBM: брэнд, превратившийся в провайдера высокотехнологических решений

Большие брэнды рождаются из больших амбиций, и IBM не является ис­ключением.

Такими амбициями обладал Томас Ватсон, ставший впоследствии глав­ным менеджером Счётно-регистрационной компании в 1914 году. Компания производила машины для обработки данных таблиц на перфокартах. Эти ма­шины были созданы в Нью-Йорке в 1890 году, чтобы помочь Бюро по перепи­си населения точно установить количество населения в стране во время волны иммиграции, вызванной промышленной революцией в США. Так или иначе, Ватсон основал свою компанию в 1896 году, после чего ему потребовалось еще три года, чтобы удвоить её годовой доход.

Даже присвоение компании названия международного уровня International Business Machine (в то время она обслуживала лишь рынок США) стало дока­зательством широты амбиций Ватсона. Но основатель не только желал обла­дать компанией с громким именем — он обращал внимание на корпоратив­ную одежду своих служащих, которые должны были приходить на работу в чёрных костюмах. Таким образом, Ватсон основал корпоративную культуру IBM, являющуюся по сей день неотъемлемой частью компании.

Преданность служащих компании формировалась не только благодаря щед­рым экономическим стимулам, но и вследствие деятельности компании, каса­ющейся досуга служащих, организации семейных выездов на природу, устра­иваемых за счёт компании, вовлечения служащих в спортивную деятельность, включая организацию спортивных команд. Ватсон стоит в одном ряду с Генри Хайнцем и Вильямом Вригли, как руководитель-коммерсант, положивший начало корпоративной культуре, включающей регулирование отношений между служащими. IBM стала одной из первых компаний, разработавших социальный пакет для своих служащих, включавший в себя страхование жизни, пособие по безработице в случае вынужденного увольнения служащего, оплачивае­мый отпуск. В середине 1930-х подобная практика стала обычным явлением.

Как и со своими служащими, компания строит отношения, основанные на взаимном доверии, со своими клиентами. Правительство США стало одним из крупнейших клиентов компании. В годы Великой депрессии 1930-х IBM, которая продолжала развиваться и в неблагоприятном экономическом климате, заключает крупные договоры с правительством США, направленные на сохранение 26 миллионов рабочих мест (в соответствии с Актом 1935 года по социальной защите населения). Два года спустя компания заключает следую­щий договор, направленный на поддержание закона, регулирующего соотно­шение оплаты труда и продолжительности рабочей недели по часам, — Акт о соотношении зарплаты и часов, затрачиваемых на труд, который обязывал компании фиксировать сведения, касающиеся почасового труда и соотносить зарплату и затраченное на труд время. Следствием таких преобразований в социальной сфере явилось создание модернизированных электронных машин для сбора данных (1947), ставших звеном, соединяющим ранее созданную машину для сбора данных на перфокартах и новые компьютеры-провайдеры баз данных, созданные IBM, — гигантом компьютерной техники.

Ко времени смерти Ватсона в 1956 году IBM уже стала славиться своим высоким уровнем корпоративной культуры (компания даже имела собствен­ный гимн) и огромным масштабом. Том Ватсон-младший, сын основателя, занявший президентское кресло отца, обладавший не меньшими амбициями, рано осознал перспективу высоких компьютерных технологий, которые, как он безошибочно просчитал, коренным образом преобразуют бизнес, поставив его на следующую ступень развития отношений.

В 1964 году компания представляет модель новой универсальной вычис­лительной машины System/360, использующей взаимозаменяемое программ­ное обеспечение и периферийное оснащение. Журнал Fortune прокомменти­ровал System/360 как 5-миллиардную ставку IBM.

Ставка окупилась и в 1969 году привела к раздельной реализации про­дукта, сервисных услуг на этот продукт и программного обеспечения. Та­кое решение было революционным, поскольку обеспечивало поддержку развития новых отраслей по производству программного обеспечения и сер­висных услуг. Ватсон-младший понимает, что логическая последователь­ность между продукцией и услугами компании должна сохраняться, поэто­му новая машина Big-Blue своими размерами указывала на огромные раз­меры самой компании-производителя, с другой стороны, в названии изде­лия присутствовал цветовой указатель, совпадающий с цветом самой ком­пании, который присутствует как основной в брэнде IBM — это небесно-синий цвет. Такой последовательностью отличалась и культура ценностей, выработанная компанией между отдельным клиентом и отдельно взятым служащим. Сами же ценности привели к достойной доверия репутации брэн­да. Доказательством такой репутации было и то, что печатное издание под названием US maxim написало: «За всю историю компании никто не был уволен по причине неприобретения ее служащими продукции IBM».

В 1971-м компания перестаёт находиться в семейном владении Ватсонов, после того как Ватсон-младший оставил пост президента компании. Между тем компания не прекращает расширяться, поглощая разные предприятия и затем адаптируя их для производства в сфере высоких компьютерных техно­логий.

В 1981 году IBM и компьютерная индустрия вошли в новую фазу своего развития, связанную с представлением компанией персонального компьюте­ра — ПК. Значение ПК было таким же, как и значимость Ford Т. Как и в истории с Ford Т, ПК не был первой моделью персонального компьютера. Несколькими годами раньше компания выпустила дорогую модель Apple's 1. ПК стал более дешёвой моделью для запуска в массовое производство для широкого потребителя. Но эта же модель чуть не погубила в то время нера­сторопную из-за своих размеров компанию, поскольку на рынке установи­лась следующая ситуация, которой воспользовались молодые конкуренты IBM: маленькие по размеру ПК (компьютеры-клиенты) были связаны с бо­лее крупными (компьютерами-серверами, собиравшими данные и отправ­лявшими запросы к ПК). В результате изменений, произошедших в связи с появлением двух типов в новой продукции, изменилась конъюнктура рынка, которая в свою очередь изменила способы покупки и продажи. Теперь реше­ния принимались отдельными лицами и обычными компьютерными магази­нами, с которыми IBM никогда не имела дела раньше.

С этого момента компания начинает терять свою долю на рынке. Но самое главное — компания, не имея узконаправленной специализации в производ­стве и сбыте продукции, не представляет себе, что ей нужно выпускать: ком­пьютеры, программное обеспечение или же сервисное оснащение для компь­ютеров. Некоторые акционеры предложили закрыть компанию. Однако этого не произошло. В 1993 году президентом распадающегося гиганта становится, впервые за всю историю компании, человек из ниоткуда, а именно — бывший президент другой компании, Nabisko, — Льюис Гёрстнер. Благодаря полёту его мысли размер IBM вновь становится престижной статьёй для компании. Гёрстнер понял, что благодаря своему размеру компания, в отличие от своих малых конкурентов, может продавать всем остальным интегрированные ком­пьютерные решения — инновации в сфере высоких технологий.

В течение 1990 года компания стала продвигаться в направлении, касаю­щемся обретения узкой специализации на рынке. Решение приобрести свою Узнаваемость у потребителя стало очевидным в 1994 году, когда IBM скон­центрировала всю свою рекламную кампанию на единственном агентстве Ogilvy & Mather.

В следующем году на ярмарке в Лас-Вегасе новая направленность стала понятна потенциальным потребителям компании. Стремительному взлёту ком­пании способствовали такие технологии, как Интернет и Веб, поскольку именно они стали ядром стратегии IBM, что на самом деле для компании, не принимавшей годами таких дерзких решений, было чем-то из ряда вон выходящим.

Дерзость компании окупилась, к 1996 году, когда другие компании уви­дели реальную ценность компьютерных технологий, цена IBM подскочила до 50 миллиардов долларов.

Случай помог IBM восстановить свой имидж, когда в 2000 году, в канун милленниума, произошла так называемая дот-ком катастрофа, связанная с запущенным вирусом, отключившим компьютеры, подключенные к Интерне­ту по всему миру.

В настоящее время активные международные рекламные кампании, про­двигающие на рынок идею востребованности электронного бизнеса и поддер­живающие тем самым статус IBM как брэнда, продающего инновационные решения, нашли своего потребителя, принеся немалый доход компании.

По мнению исследовательской компании Interbrand, IBM является треть­им наиболее дорогим брэндом в мире, после Coca-Cola и Microsoft.

Секреты успеха

• Рекламное обращение. IBM могла объединить вокруг себя самые крупные корпорации в мире, сделав лишь единственное рекламное обращение по | поводу того, что она стала компанией, продающей инновационные реше­ния в сфере высоких технологий.

• Доверие. В сфере продаж высокотехнологических идей доверие и уверен­ность в ценности разработок, предлагаемых IBM, сформировались благода­ря опыту компании, который в конце концов превратился в характеризую­щий её признак постоянного качества, выразившийся в небесно-синем цве­те надёжности и рассудительности.

• Узковыраженная специализация в стратегии компании. IBM переклю­чилась с широкотоварного производства к созданию узконаправленного брэнда, что явилось ключом к перерождению компании в 1990-х. По замечанию Business Week: «На рынке высоких технологий IBM превратилась в образец для подражания». (Статья «Наиболее преуспевающие в мире брэн­ды», август 2001.)

Краткая информация о компании

Сайт: www.ibm.com

Дата основания: 1896 г. Страна-производитель: США.

Торгово-экономическая деятельность компании:

1. IBM — самая крупная компания в сфере информационных техноло­гий.

2. В 2002 году компания подписала контракты на общую сумму 53 мил­лиарда долларов, из которых 42 договора на 100 миллионов долла­ров и 5 превышают 1 миллиард американских долларов.

3. Компания обладает значительным количеством патентов и изобре­тений в сфере высоких технологий.

4. У компании приобретаются в розницу её инновационные решения более чем 60 мировыми предприятиями розничной торговли, входя­щими в сотню лидеров данной отрасли.

28. Wal-Mart: оптово-розничный брэнд

Оптово-розничная сеть магазинов со скидками Wal-Mart — компания, пользующаяся огромным успехом у потребителей, с прочно устоявшимися по­зициями на рынке. Компания включена в список, опубликованный в журнале Fortune, куда вошли 500 корпораций с ежегодным доходом около 250 милли­ардов долларов.

В своей книге «Произведённый в Америке», в томе под названием «Моя история» (1992), основатель компании Wal-Mart Сэм Волтон рассказал, как он начал строить свой бизнес в 1945 году в Арканзасе (когда ему было лишь 27 лет) и со временем превратил его в брэнд-гигант. Во главе его филосо­фии бизнес-успеха было неуклонное решение о хорошем отношении к по­требителю.

И в самом деле, восьмое правило построения собственного бизнеса гласит: «Сделай так, чтобы клиенты поняли, что их ценят».

Компания Wal-Mart практически применила это правило и убедилась в его эффективности. Несмотря на гигантские размеры организации, компания со­здала по-домашнему привлекательный для всех американцев имидж своего брэнда. Для этого компания применила различные маркетинговые стратегии, включая так называемую стратегию помощника покупателя, в обязанности которого входило приветствовать покупателя при встрече и помогать ему с рекомендациями при выборе покупок.

Человеческий элемент маркетинговой стратегии подкреплялся новыми мар­кетинговыми технологиями. Wal-Mart одной из первых применила сканнеры наличности, видеокамеры в своих торговых павильонах для наблюдения за поведением покупателей. Сейчас компания использует современное программ­ное обеспечение во всех своих магазинах, для того чтобы оценивать расходы покупателей на приобретение продукции в магазинах компании. Впоследствии эта информация передаётся поставщикам продукции и используется компа­нией для принятия конкретных решений о том, что следует закупать, а что не следует.

Однако ключевым моментом коммерческого успеха компании является оптовый сбыт продукции клиентам. Компания заботится о том, чтобы покупа­тели при выборе покупок были сопровождаемы помощниками, поскольку их магазины очень больших размеров. Иногда они в два или три раза больше магазинов своих конкурентов. Такое пространство торговых помещений обеспечивает условия для оптовых продаж продукции, а следовательно, её себе­стоимость за единицу товара дешевле. Большие оптовые продажи способству­ют тому, чтобы цены на товары каждый день оставались низкими, даже ниже, чем у конкурентов в других магазинах.

К тому же с каждым годом количество оптовой продукции увеличивается, как и размеры торговых павильонов, где размещается продукция. Площадь одного из самых больших по размерам магазинов составляет 200 000 квадрат­ных футов. Спрос на такого рода монополистическую политику увеличивает­ся с 1990-х годов. В результате менее крупные компании вытесняются с рын­ка, что в свою очередь приводит к превращению сети Wal-Mart в глобальный оптовый склад продукции.

Ещё одна проблема, которая до определённой степени причиняет вред имид­жу брэнда — это бесконечные диспуты по поводу дискриминации в выплатах заработной платы мужчинам и женщинам, где женщинам за равноценный труд платят меньше, чем мужчинам.

Вряд ли можно отрицать то, что экономическая стратегия, выбранная Wal-Mart оправдывается с финансовой точки зрения. Покупка британской компа­нии Asda, несомненно, укрепила позиции брэнда на международном рынке, и инвестиции в современные технологии и оплату труда помощников клиентов не могут сравниться с ростом продаж компании. Wal-Mart сейчас — крупная торговая сеть магазинов (3000 больших коробок из стекла и бетона, располо­женных в пригородных зонах), разветвлённая по всей территории Соединён­ных' Штатов и в восьми других странах.

Секреты успеха

• Оптовая торговля. Огромные размеры магазинов соответствуют огром­ным размерам скидок на продукцию от производителей и низким ценам, устраивающим потребителя.

• Маркетинговая стратегия, направленная на тесные отношения между продавцом и покупателем. Учитывая огромные размеры своей империи, компания старается использовать человеческий фактор для эффективнос­ти продаж посредством создания таких вакансий, как помощник покупа­теля, и других маркетинговых технологий.

Краткая информация о компании

Сайт: www.walmart.com Дата основания: 1962 г. Страна-производитель: США.

Торгово-экономическая деятельность компании:

1. В 1962 году, ко времени основания компании, у неё выработались три основополагающих пункта, способствующих успеху брэнда: ува­жение к отдельно взятому человеку, обеспечение клиентуры достой­ным сервисом, стремление к постоянному совершенству.

2. В 2003 году журналом Fortune Wal-Mart была названа самой почита­емой компанией в Америке.

3. Более чем 100 миллионов клиентов по всему миру посещают сеть магазинов Wal-Mart каждую неделю.

29. McDonald's: брэнд с широким спектром услуг для своих клиентов

По мнению большинства людей, McDonald's остаётся крупнейшим брэн­дом. Мало торговых марок узнаются людьми так быстро, как McDonald's. И в самом деле, справедливо высказывание о том, что золотые аркообразные бук­вы логотипа McDonald's стали более известным символом, чем христианское распятие. И это не вызывает удивления, поскольку свыше 80 000 действую­щих в настоящее время ресторанов этой компании существуют по всему миру.

Не секрет, что имиджу компании настолько повредили антиглобалисты, чиновники, чрезмерно пекущиеся о физическом здоровье нации, разные юри­сты, конкуренты компании и родители подростков, страдающих по своей вине ожирением, что в конце концов брэнд может оказаться в положении банкрота. Но причины такой ситуации лежат глубже указанных следствий. Прежде чем пролить на них свет, нужно выяснить, каким образом McDonald's достигла своих сегодняшних размеров.

В 1948 году два брата, Дик и Морис МакДональд, открыли в Сан-Бернар-дио (Калифорния) ресторан, продававший свежеприготовленные гамбургеры. Братья достаточно ясно представляли, что хотят их посетители: быстро при­готовленную и простую еду. Гамбургеры, напитки из солода и жареные изде­лия были основными предложениями. Рыночная ниша для такого рода бизне­са не была заполнена. Создание торгового знака с золотыми аркообразными буквами, который бы находился на скоростном шоссе или вблизи ресторанов, возведённых семьёй МакДональд, сыграло бы положительную роль в имидже брэнда.

Со временем их бизнес расширился, и братья открыли семь аналогичных ресторанов по всей Калифорнии. В 1954 году небольшая ещё сеть ресторанов McDonald's заинтересовала Рэя Крока. Крок был моряком, продававшим мо­лочные изделия. У него было достаточно денег, чтобы приобрести McDonald's. К 1961 году он становится единственным обладателем этой фирмы.

Для того чтобы понять, каким образом McDonald's превратился в гиганта, необходимо понять, каким человеком являлся сам Рэй Крок. Крок был чело­веком, любившим деньги, а также любившим их потратить. Иногда ему хоте­лось похвастаться на пресс-конференциях своими последними приобретения­ми: яхтами, арабскими рысаками и фермой с крупным рогатым скотом. Коро­че говоря, он был очень амбициозен и очень агрессивен к своим конкурентам. «До чего же приятно мне стало бы, если бы я увидел конкурента тонущим, —как-то признался он. — Я бы тогда засунул в его глотку живого разъярённого коня».

Крок, безусловно, обладал способностями к бизнесу. При каждом удобном случае он ссылался на промышленность Форда. Крок был уверен в единствен­но правильной формуле успеха, которая превратилась для служащих McDonald's в своего рода заклинание: «Качество заключается в опрятности предлагаемых клиенту услуг». Начиная с 1967 года Крок открыл междуна­родную сеть ресторанов по всему миру, обойдя местных конкурентов. К 1990 году McDonald's превратился в обыденное явление для многих стран. Брэнд McDonald's появляется даже в Москве, где люди выстраиваются в огромные очереди длиной в квартал, чтобы вкусно поесть в ресторане компании.

Расширившись по всему миру так, что не осталось свободных рынков сбы­та своих услуг, гигант испытал на себе снижение темпов своего производства. Крок и его помощники не знал, что делать дальше.

1990-е стали началом испытаний для брэнда. Поскольку компания уже не могла расширяться географически, руководство решило расширять ассорти­мент в меню. В самом начале в меню включались лишь 11 блюд. В 1990-х их число выросло до семидесяти. При всё еще быстром сервисе клиенту требова­лось 20 минут, чтобы выбрать из предложенного то, что он желает.

Затем появилась вторая проблема — повсеместное распространение ожи­рения в США. В то же самое время из-за ещё более разнообразного меню увеличился приток посетителей в McDonald's. Клиенты, приходившие в фир­менную сеть вкусно поесть, начинают через суд предъявлять обвинения ком­пании, связанные с проблемами увеличения их веса. Сегодня ожирение при­обрело масштабы международного кризиса. По заявлению Международной организации здравоохранения: «Ожирение является прерогативой молодого поколения и ведет к ухудшению его здоровья на всей планете, а западные страны стоят самыми первыми в этом списке».

McDonald's была поставлена в самый центр дебатов, связанных с ожире­нием. Компанию критиковали за то, что она прекратила приготовлять пищу на овощном масле и перешла к использованию высоконасыщенного животны­ми жирами пальмового масла. Затем компанию обвинили в предумышленной рекламации детям обогащённой жирами пищи посредством привлечения к участию таких компаний, как Disney, или включения в рекламу школьных товаров своих рекламных знаков.

Но больше всего McDonald's критиковали за гигантские размеры прода­ваемых ею блюд. Идея такого размера блюд изначально принадлежала од­ному из директоров компании Дэвиду Валлерштайну. В своей книге «Стра­на толстяков» (2003) Грег Кристер объясняет причину таких больших пор­ций. «Работая в McDonald's с середины 1970-х, Валлерштайн столкнулся с одной проблемой: клиенты всё чаще стали считать свои центы и реже приходить в рестораны. Хуже всего, когда они всё-таки приходили. Получалось так, что клиент покупал или небольшую баночку Coca-Cola и гамбургер, или, что ещё хуже, всего лишь гамбургер, в результате чистой прибыли оставалось всего ничего. Каким же образом можно было бы заставить людей покупать более дорогую жареную пищу? Продавать им огромных размеров пакет с хрустящими полуфабрикатами». Иронизируя над подобной идеей, Рэй Крок сразу же отнёсся к ней скептически. В книге Джона Ф. Лова «Жизнь МакДональдс за арками» (1985) разгорелась жаркая полемика между двумя мужчинами. Крок совершенно не понимал сути идеи: «Если люди захотят съесть большее количество жареной пищи, они могут купить два пакета». Валлерштайн незамедлительно ответил: «Но, Рэй, они не хотят съедать по два пакета, они не хотят выглядеть обжорами». Сомнения Крока по этому поводу не прекращались. И только когда Валлерштайном были проведены исследования поведения клиентов, которые убедили Крока в правильной стратегии, доходы вновь взлетели. Справедливость тех исследований, кото­рые могли быть засвидетельствованы лишь невероятными размерами пор­ций из сказки об Алисе из Страны чудес, способствовала регулярному по­полнению кассы McDonald's деньгами.

Дата добавления: 2015-08-20