Реализуем идеи семинара.

В качестве результата вашего первого семинара, у вас будет список идей, которые нужно реализовать, чтобы улучшить работу вашей компании. Сейчас я покажу, как правильно расставлять приоритеты, чтобы получить план работы, который будет использоваться в дальнейшем. Каждый из пунктов этого плана требует собственного семинара, чтобы разобраться в ошибках и улучшить поцедуры. Храните список и методично прорабатывайте каждый его пункт.

Как только вы проведете первый семинар, всплывет множество вещей, которые легко исправить. Но будут и другие, на устранение которых потребуется время. Прямо на собрании шеф может расписать мелкие проблемы по конкретным людям и потребовать результата уже к следующей неделе. Часто для устранения больших проблем потребуется работа команды. Эти проблемы могут касаться определенных процедур, или затрагивать взаимоотношения разных отделов одновременно. Здесь очень важно четко расставить приоритеты и делегировать полномочия.

На совещании появляются новые идеи, процедуры и лидер совещания после его окончания создает резюме, в котором сказано: На это неделе на совещании была решена проблема непоследовательности покупателей. Вот 9 вещей, которые помогут вам, если покупатель расстроен». Это становиться процедурой и попадает в тренинг для новых сотрудников. Каждое такое резюме длиной 1-2 страницы, в конце года же у вас будет 50-100 страниц, касающихся всего в вашей компании. Когда вы улучшаете процедуры или политику взаимоотношений в компании, вы просто достаете старое резюме, и кладете на его место новое, обновленное. Лучше всего буде назначить специального человека, который будет вовремя менять бумани, чтобы ваша книга отражала в реальном времени изменения компании и рост ее персонала.

Этот простой семинар — первое, что я делаю, когда работаю в качестве приграшенного консультанта. Для многих из моих клиентов это было дорогой, на которой было сделано множество позитивных открытий. Вот один из примеров.

Однажды я собрал 20 работников типографии и задал им вопрос: «Что мешает нам сделать эту компанию гораздо лучше, чем она есть сейчас?». Мы расписали предложения на доске и расставили их по приоритетам. Одним из препятствий было то, что «Слишком много разногласий в том, как следует решать проблемы клиентов». Так что мы сосредоточились на этой проблеме и следующий семинар был посвящен только ей. Я попорсил представить примеры подобных ситуаций в этой компании.

Набралось 18 разных проблем, так как в этой компании никто никогда не заморачивался составлением четкой единой процедуры решения претензий клиентов. В результате каждая из этих 18 проблем проявлялась множество раз за год, так что сам президент компании был вынужден с этим разбираться. Но, будучи чрезвычайно занят, он каждый раз придумавал новое решение. Отчасти это случалось потому, что у него не было достаточно времени для того, чтобы сесть и все спокойно обдумать. Это пример того, когда руководитель стремится сам решить все проблемы. Вам не нужно этого делать. Соберите людей, поставьте перед ними вопросы и просто ждите решений.

Так что я собрал всех в комнате и в течение часа мы решили 9 из 18 проблем. На следующей неделе мы решили оставшиеся 9. Большинство из проблем нужно было просто 1 раз обсудить с президентом. Что-то мы решили путем составления специальных писем клиентам. Другие мы решили с помощью специальной страницы на сайте, где давались ответы на большинство стандартных вопросов клиентов. Часть товаров пришлось убрать, так как некоторые из них часто были причиной жалобы родителей, покупающих их для детей. При жалобе клиента представитель службы поддержки отвечал: «Спасибо за то, что заметили это. Вы не первый, и мы благодарны вам за эту информацию, дорогой (ИМЯ). Мы работаем над этим, и я собираюсь послать вам ссылку на сайт, где мы описываем наше видение ситуации. Если после прочтения вы все еще не будете удовлетворены, пожалуйста, позвоните мне снова. Ситуации, выходящие за рамки действия компании, решает непосредственно президент компании. Так что если вам покажется, что мы недостаточно над этим работаем, дайте нам знать»

На веб-сайте находилось наше видение ситуации, с приложением копии жалобы, за этим следовало объяснение, почему мы делаем так, а не иначе. Теперь президенту не нужно было ежедневно заниматься жалобами клиентов, достаточно было 1 раз в неделю посмотреть на тех, кто не был удовлетворен политкой компании.

Еще мы разработали последовательность действий, которые мог предпринимать представить службы поддержки, чтобы удовлетворять нужды клиента. Другими словами, каждый сотрудник мог предложить конкретное решение. Если клиент не был удовлетворен, он мог предложить следующее решение. Если он все еще был несчаслив, сотрудник мог предложить следующее решение. Таким образом, данная процедура улучшала взаимодействие клиента и позволяла избегать вовлечения вышестоящих сотрудников в процесс на ранней стадии.

Удивительно, но эта компания страдала под гнетом проблем годами, а мы решили их за пару часов, с помощью группового взаимодействия и фокусирования на ключевых моментах.

Представьте, что вы продумали до мелочей все процедуры взаимодействия с клиентами — от холодного звонка, до встречи, и до последующего письма клиенту. Как только к вам приходит новый продавец, вы можете предложить ему опыт всех своих продавцов, их находки и решения, способы наилучшего обучения, собранные в одном месте. И насколько лучше станет ваш продавец, если вы предложите ему подобный тренинг в самом начале?

Дата добавления: 2015-11-13