Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Раздел IV. Управленческие детерминанты организационного поведения

Читайте также:
  1. I. Организационно-методический раздел
  2. II. ПСИХОЛОГО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ
  3. III. ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ.
  4. IV. РАЗДЕЛ. РЕШЕНИЕ ПЕДАГОГИЧЕСКИХ СИТУАЦИЙ
  5. Альтруизм как форма эмоционального поведения
  6. Без разделения на категории
  7. БЕЗ РАЗДЕЛЕНИЯ НА КАТЕГОРИИ

1. Алексеев А.А., Громова Л.А. Психогеометрия для менеджеров. — Л.: Знание, 1991. - 160 с.

2. Вудвок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Пер. с англ. — М.:Дело, 1991. - 313 с.

3. Карпов А.В. Психология управления. — М.: Гардарики, 2000. — 584 с.

4. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 368 с.

5. Красовский ЮД. Сценарии организационного консультирова­ния. — М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. — С. 286—367.

6. Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2,003. - 320 с.

7. Льюис Д. Стресс-менеджер: Пер.с англ. — М.: ACT Рефл-Бук, 2001. - 266 с.

8. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты: общение в работе ру­ководителя. — М.: Экономика, 2000. — 286 с.

9. Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении. — М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 1997. — 144 с.

10. Секреты умелого руководителя /Составитель И. В. Липсиц. — М.: Экономика, 1991. — 320 с;

11. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Паренне П., Ниссинен Й. Управление по результатам: Пер. с фин. — М.: Прогресс, 1998. — 320 с.

12. Фарсон Р. Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства: Пер. с англ. — М.: София. — 240 с.

13. Филиппов А.В. Психология и этика деловых отношений. — М.: АЭП, 1996.

14. Фуллер Дж. Управляй или подчиняйся: Пер. с англ. — М.: За экономическую грамотность, 1992. — 287 с.

15. Фишер П. Новичок в кресле шефа: Пер. с нем. — М.: Интер­эксперт, ИНФРА-М, 1995. - 192 с.

16. Яккока Ли. Карьера менеджера: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1991. - 384 с.


Приложение. Рефлексивная корректировка организационного поведения

1. Сущность рефлексивного управления

Каждый руководитель в своей управленческой практике сталкивается с критическими ситуациями, когда ему приходится переосмысливать свою деятельность на руководящем посту. Этот процесс нового осозна­ния своих организационных возможностей в различных эффектах пове­дения и является рефлексией. Но это не самокопание, а активные дейст­вия, попытка сконструировать свое организационное поведение по-новому на основе собственного мысленного эксперимента. Таким обра­зом руководитель включается в процесс рефлексивного управления соб­ственным поведением.

Рефлексивное управление — такое прохождение «критических точек» в организационном поведении, когда и руководитель, и сотрудники его подразделения переосмысливают понимание самих себя в привычных управленческих ситуациях, причем это происходит периодически, на определенных этапах профессионального роста. Его можно успешно корректировать с помощью специальных методов обучения, т.е. путем решения психологических задач, прохождения специальных тестов и тренингов, участия в ролевых и деловых играх.

Рефлексивное управление сочетает в себе пять взаимосвязанных процессов.

1. Преобразование прямых управленческих воздействий в коопера­ционно-партнерскую систему обратных связей, которые отвечают не сиюминутным, а долговременным интересам, что помогает сохранять их устойчивость.

2. Перевоплощение руководителя, а также его сотрудников в такие ро­ли, которые расширяют и обогащают внешние и внутренние контакты. Ролевой репертуар отрабатывается в специализированных ролевых играх, помогающих персоналу осмысливать себя в новых персонификациях. Специальные сценарии ролевых игр дают возможность побывать во мно­гих ролях каждому: и попеременно, и^сразу во всех предложенных. Это учит руководителей чувствовать ролевые позиции других, что очень важ­но при организации зон взаимодействия. «Познай других через себя и себя через других!» — вот главный девиз таких ролевых игр.

3. Переоценка на этой основе своих обязанностей, возможностей, же­ланий и стремлений («надо» — «могу» — «хочу» — «стремлюсь») в ме­няющихся ситуациях партнерского взаимодействия, где одни выигрыва­ют, другие проигрывают, а третьи остаются при своих интересах. Здесь происходит более углубленное понимание себя и партнеров по деловому общению, становится яснее то, как партнеры воспринимают друг друга и тебя самого. Межличностные конфликты возникают именно потому, что сотрудники ложно понимают себя (феномен ложного самоутверждения), плохо понимают партнеров по деловому общению, не знают, что партне-


ры думают о себе, не очень четко понимают, как партнеры воспринима­ют их самих.

4. Переструктурирование управленческих отношений руководителя в новую организацию совместного делового партнерства по долговремен­ным интересам и конечным результатам с делегированием полномочий «снизу вверх» и «сверху вниз». Это означает создание принципиально новых коммуникативных сетей, в которых могла бы господствовать кон­цепция ресурсного управления. Такие коммуникативные сети создаются и отрабатываются в течение трех-четырех дней в ансамблевых деловых играх, которые погружают руководителей в многомерный рефлексивный мир оценок и самооценок, а потом выводят на реальное переструктури­рование условий их будущей деятельности.

5. Переакцентировка руководителя с одной системы управленческих ценностей на другую, которая закрепляет новый способ мышления и поведения в «коммуникативном пространстве» с учетом временного фактора. Эта система ценностных ориентации «ведет» руководителя «изнутри» после его рефлексивного озарения: «Так больше работать нельзя! Если работать, так по-другому!». Она не дает ему сбиться с пу­ти, помогает выстоять в провоцирующих ситуациях, становится новым сильным импульсом его восхождения на вершину.

Помочь руководителю в этом изначальном его стремлении могут ме­тодики, работающие в режиме рефлексивного перепада: «Что мешает, а что помогает проявлять инициативу?»; «Что произойдет, если в управле­нии фирмой ничего не будет меняться?»; «От чего уйти и к чему прий­ти?». Постановка таких вопросов погружает руководителя и его команду в особый рефлексивный поиск, который помогает им отказаться от сте­реотипов в мышлении и поведении и найти новые ценностные ориента­ции. Если поставить руководителей в специально организованные ситуа­ции с определенным сюжетом, то это неминуемо приведет их к «крити­ческим точкам», когда необходимо принимать ответственные решения не по прошлому опыту, а путем совместного поиска оригинальной идеи, т.е. включить их в процесс рефлексивного управления собственным по­ведением, которое можно смоделировать по специальным методикам. На этом основывается разработка инновационных игр, в которых конструиру­ется переход играющих от одного психологического состояния к друго­му, чтобы выработать установки на творческое групповое мышление и но­ваторское поведение. Если это инновационные игры открытого типа, в которых исход неизвестен, то такие ситуации возникают спонтанно, а если полузакрытого, в которых результат лишь угадывается, то можно моделировать условия возникновения таких ситуаций. Но и в том и в другом случае рефлексивное управление как таковое имеет дело с пара­доксами, которые и нужно решать парадоксальным образом.

Рефлексивное управление поведением руководителей в обучающих игровых моделях предполагает отработку такого сценария, который при­вел бы к определенному результату: перейти, например, со второй на третью ступень профессионального роста, т.е. учит умению готовить за­делы на будущее. Рассмотрим рефлексивное обучающее погружение по этому сценарию (табл. П.1).


Дата добавления: 2015-08-09; просмотров: 69 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Организационно-психологические барьеры'. 7 страница | Объеме и отличного качества | Временные ресурсы личности | Ограниченность полномочий в принятии собственных решений 1 страница | Ограниченность полномочий в принятии собственных решений 2 страница | Ограниченность полномочий в принятии собственных решений 3 страница | Ограниченность полномочий в принятии собственных решений 4 страница | Ограниченность полномочий в принятии собственных решений 5 страница | Существующая ситуация | Деловые отношения |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Сравнительные характеристики американской, японской и арабской деловых культур: образцы поведения| Рефлексивное обучающее погружение

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.006 сек.)